目标绩效管理 绩效管理是什么

目标绩效管理一、什么是绩效管理二、为什么需要绩效管理三、绩效管理的组织保障体系四、实施绩效管理过程中各类人员扮演的角色五、绩效管理基础一、绩效管理是什么绩效管理=目标管理+过程管理一、绩效管理是什么绩效管理是一个持续的交流过程；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义；4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效；5、以什么标准来衡量工作绩效；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理不是什么经理要求员工做的各项工作或事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！

经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。目标绩效管理的功能

使你不必陷入各种事务中（过细管理）；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。二、为什么需要绩效管理组织需要绩效管理管理者需要绩效管理员工需要绩效管理组织需要绩效管理企业面临各种挑战，如何使自己更有竞争力？通常：把组织目标分解成每个工作者的目标，这样组织目标就由个人绩效来支持组织需要绩效管理目标有效分解，大家共同向着目标努力监控目标达成过程各环节的工作情况，了解工作产出，发现问题并解决通过人员调配、培训，增强整体实力，得到最有效的人力资源，以便高效完成目标这样，组织就关心以下问题：绩效效管管理理恰恰恰恰是是解解决决上上述述问问题题的的有有效效途途径径资金金、、人人员员、、技技术术、、信信息息支支持持组织织的的使使命命组织织发发展展战战略略组织织的的目目标标业务务单单元元目目标标每个个职职位位责责任任个人人的的绩绩效效团队队的的绩绩效效组织织的的绩绩效效组织织目目标标与与绩绩效效管管理理组织织从从绩绩效效管管理理中中获获益益通过过目目标标分分解解，，保保证证所所有有的的事事都都有有人人做做；；保证证所所有有人人的的努努力力都都朝朝向向组组织织的的战战略略目目标标；；组织织能能对对外外部部环环境境的的变变化化做做出出迅迅速速的的反反应应；；通过过高高绩绩效效的的工工作作系系统统和和对对员员工工的的贡贡献献认认可可，，形形成成良良好好的的组组织织氛氛围围和和士士气气；；绩效效管管理理体体系系的的建建立立过过程程是是组组织织的的学学习习过过程程，，有有效效的的做做事事方方式式被被保保留留下下来来，，无无效效的的被被淘淘汰汰，，有有差差距距的的不不断断提提升升。。管理理者者需需要要绩绩效效管管理理目标标传传递递，，取取得得认认同同，，使使能能共共同同向向目目标标努努力力目标标分分解解，，通通过过团团队队（（部部门门））共共同同努努力力来来实实现现让员员工工知知道道你你的的工工作作期期望望，，工工作作标标准准，，职职权权。。掌握握信信息息作为为管管理理人人员员，，你你的的价价值值并并非非取取决决于于你你做做了了什什么么，，而而是是取取决决于于你你的的员员工工做做了了些些什什么么。。管管理理人人员员都都要要做做到到：：以上上问问题题正正是是绩绩效效管管理理过过程程中中要要解解决决的的问问题题！！管理理者者从从绩绩效效管管理理中中获获益益使管管理理者者““通通过过他他人人获获得得成成功功””；；管理理人人员员在在自自己己的的层层面面上上工工作作，，而而不不是是在在低低的的层层面面上上工工作作；；帮助助强强化化下下属属已已有有的的正正确确行行为为，，发发现现无无效效或或低低效效的的行行为为；；发现现员员工工的的发发展展潜潜力力和和需需要要改改进进之之处处；；及时得到到来自下下面的信信息；为员工的的薪酬决决策提供供依据；；为员工的的职位晋晋升提供供依据。。员工需要要绩效管管理工作环境境、薪水水等条件件只是““保健因因素”——感到没没有不满满意在工作中中获得成成就、被被认可，，从承担担责任中中体验到到工作的的意义——“激励励因素””因此，员员工需要要了解自自己的绩绩效表现现，来提提高绩效效、工作作能力、、竞争力力。绩效效管理满满足了这这样的需需求员工从绩绩效管理理中获益益完成或超超越目标标，提高高自身能能力识别杰出出绩效和和不良绩绩效，使使优秀人人才脱颖颖而出了解每个个人的工工作表现现，给予予反馈了解别人人眼中的的自己根据优势势和不足足制定个个人职业业生涯规规划了解自己己努力的的方向得到升迁迁机会得到合理理的收入入三、绩效效管理的的组织保保障体系系绩效管理理推进委委员会绩效管理理推进小小组绩效管理理支持和和咨询小小组1、绩效管管理推进进委员会会由公司总总裁或高高层领导导挂帅，，各大部部门领导导参与的的绩效管管理推进进委员会会。明确确各委员员的职责责，确定定推行的的方式、、日程、、问题解解决等事事宜。2、绩效管管理推进进小组各部门、、系统成成立绩效效管理推推进小组组，由各各部门负负责人、、有一定定管理经经验的管管理者和和员工组组成。3、绩效管管理支持持和咨询询小组以人力资资源部为为主导、、顾问介介入的绩绩效管理理支持和和咨询小小组，协协助各推推进小组组开展工工作，培培训各小小组成员员（绩效效管理的的思想、、操作方方法、制制度内容容和注意意事项等等），向向高层汇汇报推进进过程，，解决遇遇到的问问题。实实施全过过程的跟跟踪，对对制度进进行优化化改进。。四、实施施绩效管管理过程程中各类类人员扮扮演的角角色高层管理理者在绩绩效管理理中的角角色中层及一一线管理理者在绩绩效管理理中的角角色员工在绩绩效管理理中的角角色人力资源源部在绩绩效管理理中的角角色高层管理理者在绩绩效管理理中的角角色及责责任氛围的营营造者资资源源的支持持者政政策策设计师师制制度的推推动者确立并沟沟通公司司的愿景景和战略略倡导并沟沟通公司司文化及及价值观观确定绩效效管理的的总体原原则让人们知知道绩效效管理对对个人及及组织的的意义在执行绩绩效管理理系统时时率先垂垂范协调各方方面在绩绩效管理理过程中中的努力力中层管理理者在绩绩效管理理中的角角色及责责任宣传员基基础信信息提供供者评评价者者被被评评价者向员工解解释组织织的目标标，说明明组织的的要求，，并与员员工共同同制定具具体可衡衡量的绩绩效目标标帮助员工工认识到到他们完完成任务务所需具具备的能能力，发发展员工工的能力力使其能能以更高高的绩效效为组织织创造价价值提供员工工完成任任务所必必需的资资源，排排除各种种障碍积极与员员工沟通通，引导导员工讲讲出想法法给予员工工指导，，使他们们在工作作中不断断学习评估员工工的绩效效认可员工工的工作作绩效，，及时识识别不良良绩效提出改善善员工工工作绩效效的建议议员工在绩绩效管理理中的角角色及责责任积极的参参与者理解自己己应该为为组织做做出怎样样的贡献献了解组织织对自己己的期望望认识到自自己应该该在多大大程度上上满足这这些期望望不断发展展自己的的能力以以满足组组织的期期望并适适应未来来组织发发展的要要求制定与部部门和公公司相对对应的工工作目标标和计划划主动从主主管、同同事处寻寻求绩效效反馈人力资源源部在绩绩效管理理中的角角色及责责任绩效管理理制度的的组织制制定者绩效管理理制度的的实施组组织者绩效管理理制度实实施的咨咨询者绩效管理理制度的的培训、、宣传者者开发绩效效管理系系统提供系统统实施的的技术培培训帮助主管管经理解解决绩效效管理中中的操作作问题监督和评评估绩效效管理系系统的实实施情况况，并不不断改进进系统将绩效管管理系统统与其他他人力资资源管理理实践联联系起来来绩效管理理—我们的共共同责任任五、绩效效管理基基础目标管理理工作分析析（一）目目标管理理重视人的的因素建立目标标锁链和和目标体体系重视结果果1、特点：：高层管理理者确定定目标——————变成部门门、个人人的目标标，然后后根据分分目标完完成情况况进行考考核、评评估、奖奖惩。有效分解解说明整个个组织的的宗旨、、方向和和意义，，使员工工更加清清楚组织织的目标标因为强调调结果而而不是任任务，因因此有助助于改进进计划工工作管理者在在自己的的职位层层次上工工作，而而不是在在低层次次上工作作目标有助助于公司司把握命命运，而而不是只只对错误误做出反反应通过目标标管理可可以改善善上下级级之间的的沟通目标为各各个管理理层评估估各自的的业绩提提供了参参考鼓励了维维持短期期利益和和长期利利益之间间的平衡衡2、设置目目标进行行管理的的优越性性：3、目标管管理的基基本程序序：目标设置置实现目标标过程的的管理总结和评评估对目标管管理的检检视目标的设设置步骤骤预定目标标—上下下级共同同商定重新审议议组织结结构和职职责分工工—明确确目标的的责任主主体确立下级级的目标标确定实现现目标的的条件，，实现目目标后的的奖惩注意：目目标的恰恰当性、、可量化化、可评评估实现目标标的过程程管理定期检查查通报进度度帮助相互互协调、、解决困困难根据实际际情况，，调整、、修改目目标注意：目目标确定定后，领领导不可可以放手手不管目标的总总结和评评估注意：目目标绩效效评估是是为了提提高绩效效，不是是拷人员工明确确责任、、职责范范围员工和上上级共同同审查目目标责任任书员工制定定一个时时期的工工作目标标员工和上上级共同同审查这这些目标标制定量化化的目标标评估标标准书面记载载，明确确各自承承诺，同同时以便便公司有有关方面面了解到达完成成时限，，员工和和上级对对员工进进行正式式评估，，并考虑虑员工的的个人发发展问题题上级根据据员工的的工作业业绩和发发展潜力力对他们们进行评评分重新设置置目标，，进入下下一轮循循环目标管理理的绩效效评估过过程目标是否否体现工工作的特特征？目标是否否太长，，多个目目标可否否合并？？目标是否否可检验验？目标是否否明确？？目标是否否既合理理又具有有挑战性性？目标中是是否包括括目标改改进及个个人发展展目标？？个人目标标是否与与组织目目标一致致，是否否与其他他人的目目标不发发生矛盾盾冲突？？是否将目目标与需需要了解解该目标标的人员员进行了了讨论和和沟通？？是否有短短期目标标？有关目标标的基本本假设是是否明确确？目标是否否清楚地地予以表表达并采采取了书书面的形形式？在实行目目标管理理的过程程中能否否及时地地提供反反馈并采采取纠正正措施？？实现目标标是否具具备足够够的资源源和权限限？那些希望望实现目目标的人人是否有有机会提提出他们们的目标标建议？？下级人员员对分配配给他们们的职责责是否有有控制力力？4、对目标标管理的的检视：：（二）工工作分析析工作分析析收集工作作相关的的系统性过过程工作相关关信息工作目的的、职责责、任务、行行为事件件等人员素质质知识、技技能、能能力、个性性特征等等选拔工具具测验、面面试、知知识技能考试试、背景景分析关键绩效效指标绩效评估估、绩效效改进和提提升任职资格格预测指标标转化为转化为转化为验证有效效性工作职责责和任务务各项职责责和任务务所占的的比重与组织内内外其他他部门和和人员的的关联关关系通过工作作分析，，形成职职位描述述谢谢大家家目标绩效效管理的的效益哈佛商业业研究杂杂志“研研究表明明，凡采采用目标标绩效管管理的公公司，比比起没有有采取目目标绩效效管理的的公司，，具有较较高的盈盈利，更更好的资资金流动动，更强强的股票票绩效和和市值。。绩效管理理成功的的要素合作各方方应明白白为什么么会成为为合作伙伙伴；告诉员工工绩效管管理的益益处以获获取支持持；不要将绩绩效管理理同绩效效评价混混淆起来来；评价只是是绩效管管理系统统的一个个环节；；管理绩效效必须将将所有环环节结合合起来使使用。绩效管理理的实用用性准则则越简单越越好；文字工作作越少越越好；尽量减少少官僚程程序；越节省时时间越好好；它需要最最大限度度的愉快快；或者是尽尽量减少少不愉快快。它应满足足员工和和组织的的需要；；如大家认认为浪费费时间，，它就可可能无效效。绩效管理理同企业业的关联联公司战略略计划和和发展方方向；公司年度度计划和和目标；；工资、奖奖金和福福利；各级员工工的升降降调离；；人力资源源开发计计划；财务计划划的预算算过程。。绩效计划划中经理理的作用用制定计划划时经理理的作用用就是同同员工一一起决策策；经理必须须帮助员员工了解解工作的的轻重缓缓急；经理必须须帮助员员工共同同制定目目标和标标准；必须要有有将口头头协议制制成文档档的过程程；由员工完完成计划划的最终终稿双方方在上面面签字；；如果需提提供帮助助，将你你的承诺诺附到计计划后面面。绩效管理理与员工工员工也需需要了解解绩效管管理；如果不了了解他们们将不会会合作；；向员工阐阐述绩效效管理的的步骤和和益处。。绩效管理理是：经理与员员工就工工作职责责和工作作绩效持持续进行行的沟通通过程。。绩效管理理的工作作方法定期的书书面报告告；选择方法法和形式式；定期的经经理—员员工会议议；进行一对对一的会会见；小组讨论论会议。。绩效管理理的工作作循环绩效管理理从计划划开始，，以回顾顾或评价价结束；；绩效管理理最有效效的环节节：计划和评评价中间间的环节节——持持续的沟沟通。关键词：：去掉沟通通就不是是绩效管管理！绩效管理理与持续续沟通创造坦率率轻松气气氛，解解释持续续绩效沟沟通的原原因；请员工提提出进行行沟通的的有效办办法；沟通的目目标是发发现和解解决问题题，而不不是责备备；持续沟通通是动态态过程。。不同需需要选择择不同方方法。回答下面面两个问问题：我要完成成工作需需要哪些些信息和和何时需需要这些些信息？？员工完完成工工作需需要哪哪些信信息和和何时时需要要这些些信息息？二、绩绩效考考核方方法评评估绩效考考核评评级法法优点：：简单方方便，，短时时间内内轻松松完成成评价价工作作；完成典典型的的表格格一般般只要要十到到十五五分钟钟；然后就就交上上去满满足人人力资资源部部门的的要求求。缺点：：评级方方法最最大的的弱点点来源源于它它的优优点；；因为易易于使使用、、忘记记为什什么要要做这这项工工作；；注重表表格，，填完完表后后就以以为万万事大大吉。。关键词词：过多注注重表表格：：很可可能将将事情情干得得更糟糟！最重要要的是是：怎怎样与与员工工合作作并提提高绩绩效！！绩效考考核排排名法法评级法法（标标准））同排排名法法（比比较））有很很大差差别；如果你你的员员工都都很出出色：：评级：：你可可能会会给他他们都都评为为好；；排名：：你不不得不不排出出最好好和最最差。。如果你你的员员工都都比较较差：：评级：：你可可能会会给他他们都都评为为差；；排名：：必有有一人人第一一，不不管他他绩效效多差差。关键词词：谨慎和和不轻轻易使使用这这种方方法！！排名法法使用用问题题实例例销售房房屋：：业务员员只干干能助助其排排名第第一的的事情情；他们为为争取取每一一个新新客户户而竞竞争；；他们总总是躲躲在电电话旁旁伺机机猛扑扑抢电电话；；他们停停止了了合作作，道道德观观念消消失了了；矛盾和和争论论变得得越来来越频频繁和和激烈烈；短期看看，某某些业业务员员的销销售增增加了了；长远看看，公公司团团队精精神和和凝聚聚力下下降。。目标和和标准准考核核法在绩效效目标标计划划过程程中：：经理和和员工工就目目标和和标准准达成成一致致；经理和和员工工对目目标和和标准准进行行检查查；确定员员工是是否达达到了了目标标。在目标标和标标准评评价法法中：：绩效评评价会会议不不仅仅仅是为为了评评价；；要讨论论哪些些绩效效没有有达到到目标标；诊断存存在的的问题题、提提出解解决的的建议议。关键词词：最好的的评价价绩效效法：：目标标和标标准衡衡量法法！目标和和标准准评考考核法法优点点容易将将个人人和团团队目目标联联系起起来；；减少绩绩效评评价双双方意意见分分歧的的可能能；使员工工和经经理在在一条条船上上（不不同评评级和和排名名法））对评价价结果果具法法律保保护作作用。。目标和和标准准考核核法缺缺点需要比比评级级和排排名法法花费费更多多的时时间；；经理和和员工工需具具备制制定目目标和和标准准的技技能；；以保证证这些些目标标和标标准有有意义义且可可以度度量；；同评级级和排排名法法相比比要做做更多多的文文字工工作。评级法法与目目标标标准评评价法法对比比实例例评级法法：销售能能力评评估很差较较差一一般尚尚好好很很好好大多数数人会会把自自己评评为什什么级级别？？““尚好好”！！即使较较差的的推销销员也也会把把自己己评为为这个个级别别。目标标标准评评价法法：目标：：销售售收入入提高高10%。。标准：：销售售人员员每季季度销销售3万美美元产产品就就能实实现目目标。。使用目目标和和标准准，评评估过过程就就简单单了；；销售人人员要要就达达到目目标，，要就就没有有达到到目标标。绩效管理的的持续性绩效管理是是沟通和合合作的方法法；绩效管理不不是表格或或强制员工工的方法；；绩效管理是是一个贯穿穿全年的持持续过程；；绩效评价是是绩效管理理的一小部部分；绩效管理是是为了防止止和解决问问题；绩效管理不不是为了惩惩罚和责备备；绩效管理以以“不惊讶讶”为目标标。三、目标绩绩效管理系系统企业年度目目标考核常常模考核指标2000年年指标2001年年指标备注公司总人数数(人）50006000本科以上学学历者部门数量（（人）工人：管理理：销售总产值（（亿元）人均产值（（万元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳市98年优秀企业业标准为70万元生产销售能能比毛利率30%10:810:935%纯利率生产成本总总费用比工资总费用用比固定资产折折旧管理费用比比10%15%40%30%10%15%25%35%5%4%广告费用比比5%4%科研总费用用比10%15%员工满意度度80%85%以专业顾问问公司的调调查为依据据人员流失率率10%8%其中计划内内占流失率率的25%同类产品信信誉排名全国第五位位全国第三位位以行业协会会公布的排排名为依据据客户忠诚度度20：50：3030：60：10什么是《目目标管理》》？以公司的商商业目标和和实现过程程为已任；；公司的愿景景，战略化化为组织的的同一目标标；组织的各个个功能（部部门）对组组织目标认认同；个人和部门门的目标是是公司总目目标的分解解；公司对绩效效考核，而而非其它标标准，评价价个人；按照绩效的的成果，给给予员工相相应的待遇遇。什么是公司司的《绩效效目标》根据公司愿愿景、战略略、使命的的导向；公司的市场场占有率、、拓展速度度；公司的客户户满意度；；公司的资产产增值、股股东回报、、利润；公司的营业业规模、组组织能力、、竞争优势势；公司的高效效营运、生生产效率；；公司的员工工满意度。。《目标绩效效管理》的的问题企业业目标标和和绩绩效考核缺乏整体目目标的分解解落实缺乏团队目目标配合缺乏过程中中的检查反反馈没有和员工工的目标认认同“目标”与与“任务””什么是“目目标”？什么是“任任务”？什么是“计计划”？关键词：必须区分目目标与任务务！《绩效目标标管理》流流程目标设定目标分解目标认同过程管理(1)目标标设定公司在市场场上未来10年的奋奋斗方向；；公司和竞争争对手的互互动关系；；公司要求全全体管理者者和员工认认同的价值值；公司股东、、董事会汇汇报的核心心关注；可以质化、、量化的思思考和决策策；公司建立企企业文化和和员工团队队的依据；；公司的所有有行为的方方向。制定目标的的SMART原则Specific具体；Measurable可衡量；Achievable通过努力可可完成；ResultOriented结果导向；；TimeBound有时效的。。传统行业和和IT行业的绩效效目标传统行业：：明确的组织织分工明确的岗位位职责全部工作落落实到个人人明确的过程程控制明确的KPI量化明确的考评评系统明确的正向向强化措施施IT高科技行业业机动的组织织分工不固定的岗岗位职责全部工作由由团队完成成不强调过程程控制不容易量化化KPI标准缺乏明确的的评估难以完全采采用奖惩（2）目标标分解量化全公司司的目标为为阶段性目目标；分摊量化以以后的公司司目标到所所有部门；；部门将量化化以后的公公司目标分分派到岗；；个人岗位对对量化目标标任务的落落实检查。。与员工达成成一致概述这次讨讨论的目的的和有关信信息：概述部门和和自己的主主要任务；；对员工本人人的期望。。鼓励员工参参与并提出出建议：倾听员工不不同的意见见，鼓励他他说出顾虑虑；通过提问，，摸清问题题所在；对于员工的的抱怨进行行正面引导导；从员工的角角度思考问问题，了解解对方的感感受。对每项工作作目标进行行讨论并达达成一致：：鼓励员工参参与，以争争取他的承承诺；对每一项目目标设定考考核标准和和期限。与员工达成成一致就行动计划划和所需的的支持和资资源达成共共识：帮助员工克克服主观上上的障碍；；讨论完成任任务的计划划；提供必要的的支持和资资源。总结这次讨讨论的结果果和跟进日日期：确保员工充充分理解要要完成的任任务；在完成任务务中，何时时跟进和检检查进度。。实例：HR指标骨干力量保保留率；总流失率的的原因；总人工成本本人均产出出；付酬小时及及在岗小时时；年度培训小小时、级别别获益比例例；人事经理平平行部门接接纳；人力资源任任务平均完完成时段。。(3)目标标认同自上而下〈工作目标〉已经诞生上下级平等沟通双方认同〈工作目标〉其中一方不认同承诺<绩效考核>和后果责任双向提出完成目标的资源，支援终止员工认同原原则员工参与原原则是制定定目标的““最高原则则”；员工在正式式被告知公公司和部门门目标之后后，首先需需要自己根根据自己岗岗位的职务务说明，自自己制定工工作目标，，然后与经经理讨论，，并且达成成一致；认同的时候候双方签字字，确认评评估时间。。〈认同管理理〉4项原原则凡没有双方方认可的目目标，不能能称为〈绩绩效目标〉〉，也不能能列入考评评的对象；；凡是双方认认可的绩效效目标，应应当由量化化的或者定定性的标准准，并且双双方理解一一致；凡是双方认认可的绩效效目标，双双方应当明明确完成的的好处，不不能完成的的后果，确确立“评估估标准”和和考评时间间；签字。工作目标的的沟通沟通前的准准备如何估量员员工的绩效效如何明确沟沟通的目的的如何通过沟沟通达到共共识面谈的技巧巧初始性目标标沟通的步步骤营造一个和和谐的开始始气氛：预预热；说明讨论的的目的；逐个沟通每每一工作目目标；观察对方反反应；要求对方作作出对于目目标的判断断和认同；；对方就实现现目标提出出设想，资资源需求；；约定第一次次检查的时时间；签字。准备“目标标共识”会会谈房间准备；；选择合适时时机；先设法理解解对方再想想被理解。。会谈的技巧巧鼓励员工的的参与；认真聆听（（耐心，不不打断）员员工的看法法；关注员工的的长处，将将来；用专业语言言，客观性性评价，非非感情沟通通；保持平和的的态度；是双方的沟沟通而不是是讲演。有效沟通，，达成共识识1）概述此此次沟通的的目的和有有关信息；；2）鼓励员员工主动提提出建议；；3）讨论每每个具体目目标，任务务，达成一一致；4）就行动动计划和所所需要的资资源，支持持达成共识识；双向承承诺，共胜胜双赢；5）避开无无关的话题题和情绪化化题目。目标检查沟沟通步骤1.营造一一个和谐的的开始气氛氛：预热；；2.说明讨讨论的目的的，步骤和和时间长度度；3.根据每每一工作目目标，评价价完成情况况；4.分析成成功或失败败原因，指指出改进方方向；5.讨论具具体改进方方法，新的的阶段目标标；6.约定再再检查，评评估的时间间；7.签字。。（4）过程程管理根据日常观观察记录，，以理服人人；分析每一目目标完成功功和失败原原因；鼓励和反馈馈；提醒具体目目标对总目目标的关系系与权重。。职责的履行行激励反馈辅导如何进行目目标管理的的督导步骤：（1）讲授授；（2）演示示；（3）让对对方尝试；；（4）观察察对方表现现；（5）对于于进步给予予称赞后者者再指导。。四、员工激激励员工激励激励员工的的第一步：：了解需求求＜绩效目标标＞对于员员工有什么么好处；＜公司目标标＞和员工工＜个人目目标＞的比比较；什么样的人人不用激励励（高效能能人）；激励的前提提是员工有有被激励的的需要；需要的分类类，自低级级到高级的的满足。正规的激励励金钱杠杆：：调资；津贴；资金；提成；股票。机会杠杆：：晋升；周年庆祝，，实物；调动；接班人计划划；参与(决策策/计划/项目)；；授权(职代代/特长使使用)。非正规的激激励金钱杠杆：礼物；生日蛋糕；；午餐；家里请客；；代价券；放假。情感杠杆：：“谢谢”；；书面感激；