目标绩效和员工激励5

让我们做得更好！——目标、绩效和员工激励目标管理：用目标来进行管理什么是目标管理？是一种主动的管理，也是一种以结果为导向的管理方式。怎样的企业目标是有效的？能够激发斗志的重点明确的以结果为导向的个体和团队的目标相结合的目标管理有什么好处？提升团队绩效改变员工的工作态度使思考和行动的方法合理化促进双向沟通提高工作士气目标管理需要怎样的组织结构？群体：乌合之众团队：共识共鸣集合在一起是开始 工作在一起是进步 凝聚在一起是成功把工作单位变成小团队小团队带动大团队每个人会更活泼6—8人最合适面对面的小团队把“高架式”变成“平坦式”目标管理需要更频繁的双向沟通把“线的组织”变成“面的组织”目标管理需要横向连接把团队和和团队重重叠结合合明确角色色，组织织团队化化经理级团团队主管级团团队组长级团团队基层组长主管经理目标管理理推行的的5个步步骤：由最高管管理层制制订大目目标，并据以制制订策略略计划各层面的的经理制制订各自自的短期期目标依据短期期目标制制订行动动计划制订目标标执行状状况及监监控制度度，并将有关关资料向向较高层层面进行行反馈如不到预预期目标标，则需需采取纠纠正措施施推行的管管理层次次和目标标层次大目标员工目标标小组目标标部门主管管部门目标标部门经理理董事会员工个人人策略规划划行动计划划行动计划划如何设定定并分解解目标的的12步步：错误的做做法会导导致：无法提出出公司的的真正需需要和重重点下级不会会支持上上级的目目标部门和部部门也不不会协调调和支持持如何设定定并分解解目标的的12步步：第一步：：建立信信息网第二步：：建立协协作网第三步：：确定职职责第四步：：确定关关键目标标领域第五步：：能力分分析第六步：：建立主主要假设设准备阶段段：如何设定定并分解解目标的的12步步：第七步；；编写有有效目标标第八步：：制订计计划第九步：：分配资资源第十步：：协调第十一步步：确定定权限第十二步步：确定定目标的的反馈编写、行行动阶段段：目标设定定阶段的的原则由命令到到合作的的转变：：期望原则则参与原则则由命令到到合作的的转变：：服从命令合作参与期望目标执行行阶段的的原则：：由控制到到协助的的转变：：授权原则则信息流原原则互动原则则由控制到到协助的的转变：：遵从控制协助自控支持目标考核核阶段的的原则：：由单向考考核到共共同评定定的转变变：公开原则则公平原则则共鸣原则则由控制到到协助的的转变：：疏远控制共同评定定自我评价价切磋8个推行行原则目标考核核目标执行行期参参望与与原原原则则则目标设定定公公公 共开平平 鸣原原原 原则则则 则授信信 互权息息 动原流流 原则原原 则则绩效管理理，治治疗企业业低效益益的系统统人们为什什么不喜喜欢绩效效评估？？被评估者者的焦虑虑：由于蒙在在鼓里而而带来的的担心对可能带带来的批批评或惩惩罚感到到焦虑害怕自己己的弱点点被暴露露出来人们为什什么不喜喜欢绩效效评估？？评估者的的焦虑：：认为这件件事情没没有意义义担心因此此与员工工发生的的冲突为什么我我们需要要绩效管管理？组织为什什么需要要？组织的使使命组织的战战略组织的目目标部门的目目标每个职位位的职责责个人的绩绩效团队的绩绩效组织的绩绩效为什么我我们需要要绩效管管理？管理者为为什么需需要？便于把组组织目标标传递给给员工能够向员员工说明明期望值值和衡量量标准便于对团团队状况况作出及及时的反反映和调调整为什么我我们需要要绩效管管理？员工为什什么需要要？员工有更更高层次次的需要要员工希望望得到公公正、公公开地评评估员工希望望了解自自己的优优劣，提提升竞争争力绩效管理理中我们们应该反反思的问问题作为高层层管理者者作为运作作管理者者作为评估估者作为被评评估者作为系统统的设计计和实施施者绩效管理理流程绩效计划划：与员工一起确确定绩效目标标、发展目标和行行动计划时间：新绩效效期间的开始始绩效实施和管管理：观察、记录和和总结绩效；；提供反馈和和指导时间：整个绩绩效期间绩效管理流程程绩效评估：评估员工绩效效时间：绩效期期间结束时绩效反馈面谈谈：主管就评估的的结果和员工工讨论时间：绩效期期间结束时绩效管理流程程图目标分解工作职责绩效反馈面谈谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用用绩效管理循环环绩效评估结果果的用途是什什么？用于薪资的分分配和调整用于职位的变变动用于员工培训训和发展的改改进计划作为员工选拔拔和培训结果果的有效标准准制定个人发展展计划（IDP）个人发展计划划的内容有待发展的项项目发展这些项目目的原因目前的水平和和期望达到的的水平发展这些项目目的方式设定达到目标标的期限个人发展计划划的制定过程程员工和主管进进行评估沟通通，使员工认认识到哪方面面做得好，哪哪方面做得不不好帮助员工分析析存在差距的的原因以未来的工作作目标为依据据，找到最迫迫切需要改进进的个人发展展项目共同制定目标标、计划、核核查方式列出所需资源源，员工激励让我们做得更更好！欲动天下者，，先动天下人人之心欲欲动天下下人之心，必必先动己之心心什么是激励？？鼓舞人们做出出抉择并展开开行动激励的含义调整情绪解决问题马斯洛需求理理论自我实现尊严归属安全生存价值观优先罗列定义排序好的管理就是是一种激励观念管理：为为什么而工作作？态度管理：为为谁而工作？？行为管理：应应该怎么做？？观念管理使命：钱以外外的工作动力力在团队中的存存在价值远景：工作目目标和发展目目标价值观：保证证目标被达成成的手段态度管理就业保障———职业保障有了职业化，，走遍天下都都不怕！是什么构成了了职业化？职业品牌职业能力职业结果职业化态度职业化技能态度真的重要要吗？令人惊讶的结结果：观念态度专业技能成功因素85%15%学校教育10%90%什么是职业化化态度？创业心态积极心态游戏心态创业心态是什什么？把工作当成经经营自己、经经营品牌的通通道以经营者的立立场看待问题、面面对压力、承承担责任…创业心态带给给你什么？让你更快的脱脱颖而出让你获得更多多奖赏让你更轻松、、更快乐创业心态从哪哪里来？提高对工作的的期望值找一找钱以外外的动力结交值得结交交的朋友把自己重新定定位积极心态是什什么？是一种思维方方式，这种思维方式式考虑积极因因素让阻力变成动动力让绝望变成希希望让坏事情变成成好事情……积极心态从哪哪里来？问自己一些好好问题心存感激和赞赞美找个值得仿效效的榜样游戏心态是什什么？投入松弛平和不急不贪不乱行为管理别让“动力””蒙住了眼训练你的队员员保持工作之外外的友谊谁都希望能够够做得更好行为管理：影影响个人行为为的因素员工不知道为为什么要做员工不知道怎怎么做员工不知道让让他们做什么么对员工来说做做此事没有正正面结果员工认为他们们正在按你的的指令做事对员工来说不不好的行为没没有任何负面面结果员工的私人问问题员工不知道为为什么要做要让员工知道道两个原因：：正确完成任务务对组织的好好处以及错误误执行任务对对组织的危害害正确完成任务务对员工自身身的好处及错错误做事给他他们带来的危危害预防之道解释问题，解解释目标从细节入手讨讨论问题的解解决方案详述成功的好好处和失败的的坏处不要以“公司司的荣耀”作作为理由告诉员工他们们将从自己的的行为中得到到什么员工不知道怎怎么做问题是这样发发生的：经理们认为员员工知道怎么么做“告诉”并不不等于“教””经理们决定不不去浪费培训训所需要的时时间预防之道选择有授课技技巧的人来负负责员工训练练为执教者写一一本教材，使培训更具指指导性和标准准化提供后续的参参考手册提供可能引起起失败的所有有案例采用测试来检检查员工是否否真的学会员工不知道让让他们做什么么至少得告诉你你的员工：什么时候开始始？什么时候结束束？成功和失败的的标准是什么么？含糊的指令只只会带给你含含糊的结果！预防之道把工作描述当当作和员工达达成的行为租租借协议不要问他们知知不知道，而而要他们向你你陈述不要去限制工工作描述的篇篇幅，重要的是完整整的阐述和你的员工共共同完成工作作描述，而不是推给人人力资源部对员工来说做做此事没有正正面结果每月的薪水是是不是奖励？？奖励可以强化化好的行为小的奖励对行行为的影响比大的奖励在在时间上和频频率上更有效效预防之道用及时正面的的强化来保持持有效行为的的不断发生赞赏应该针对对已经做过的的某件事，让让员工感到你你是真心实意意的有形奖励和无无形奖励要结结合有度员工认为他们们正在按你的的指令做事你认为哪里出出了错？反馈是人类保保持行为水平平的关键之一一太笼统的反馈馈并不能使行行为固定或改改变预防之道随时的反馈比比结束时的反反馈效果更好好口头、正面、、特定的反馈馈是有效的对员工的差劲劲表现一定要要提供反馈对于差劲表现现的反馈应该该是特定而中性的，只只讨论行为，，不针对个人人。对员工来说不不好的行为没没有任何负面面结果员工的不良行行为可能是你你鼓励的结果果人们因为痛苦苦而改变他们们的行为，因为快乐而保保持他们的行行为对员工的不良良行为保持沉沉默是使行为为得以改进的的障碍预防之道了解员工的期期望，一旦有有了不良记录录，就以背离离他们的期望望作为惩罚不要奖励员工工的非正常行行为经常出现在他他们工作的场场所员工的私人问问题员工会以莫名名其妙地理由由来掩饰私人人问题私人问题总是是很难把握，，处理时容易产产生不公平管理者不知道道怎样谈论并