绩效管理体系设计项目建议书

xxxx国有企业绩效管理体系设计与辅导实施项目建议书南京智域企业管理咨询有限公司2011年3月28日目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、项目背景2南京某国企简介2南京智域企业管理咨询有限公司简介2\o"CurrentDocument"双方合作背景2\o"CurrentDocument"二项目实施范围3\o"CurrentDocument"三、项目目标3\o"CurrentDocument"四、项目总体思路3\o"CurrentDocument"五、项目内容4\o"CurrentDocument"调研诊断4\o"CurrentDocument"绩效管理体系设计5绩效管理的定义及环节5影响绩效管理的因素6绩效管理的模型6绩效管理的作用7设计绩效管理体系的原则8设计绩效考核指标的方法9主要咨询内容12\o"CurrentDocument"辅导实施12辅导试运行12辅导执行13辅导召开绩效考评总结分析会13开展培训13\o"CurrentDocument"跟踪服务13\o"CurrentDocument"六、项目周期及报价14\o"CurrentDocument"七、附件：南京智域企业管理咨询有限公司介绍15南京梅山冶金发展有限公司矿业分公司

绩效管理体系设计与辅导实施

项目建议书一、项目背景南京某国企简介略南京智域企业管理咨询有限公司简介南京智域企业管理咨询有限公司（以下简称“智域咨询”）创立于1998年，是江苏省成立最早的管理咨询公司之一，也是江苏省最具卓越实战的综合性智力服务机构。10多年来，公司为200多家企业提供了专业的咨询服务，其中包括南钢集团、丰盛集团、建工集团、交通集团、新华投资集团、红星美凯龙、东方航空等多家大型企业。咨询业务已经渗透到家具、建筑工程、钢结构、能源（光伏和矿业）、商业地产、农药化工等领域。在战略管理、组织结构设计、人力资源管理、企业文化构建、集团管控等管理咨询模块上积累了丰富的实战经验，形成智域特有的智力资源。在人力资源管理咨询方面，公司先后为南钢集团、建工集团、恒久集团、重庆百步梯矿业（丰盛集团旗下产业）、千年翠钻、交通控股集团开展了薪酬体系设计、绩效管理体系设计等，在“目标分解与部门职责的匹配性设计”、“部门职责与岗位说明书的匹配性设计”、“软性任务型指标的考核量化设计”等方面形成了独到的咨询特色。双方合作背景2011年3月21日，智域咨询咨询团队应邀前往贵司洽谈有关重构绩效管理体系的合作事宜，贵公司王总和人力资源部季部长、孙先生、刘先生四人盛情接待了智域团队。在三个多小时的交流中，双方就贵公司的现状、发展及绩效考核相关问题进行了交流，双方初步达成了合作意向，并确定了以“贵公司本部及二级单位机关的绩效管理体系设计与辅导实施”为咨询项目，展开双方的初次合作。相信凭借我们多年的人力资源管理实战经验和特色的专业服务，一定能成为贵公司的战略合作单位，为贵公司的长远发展贡献我们的智慧。二、项目实施范围2011年3月21日，智域咨询师团队与贵公司的相关管理者初次商谈，确定将贵公司6个二级单位以及11个总部部门（约500人）的绩效管理体系设计与辅导实施作为此次项目的实施范围。双方约定，以上述17个单位和部门的绩效管理咨询作为合作的开始，以此为基础，建立互信，以期长远战略合作。三、项目目标通过对贵公司的全面管理诊断和调查，解读贵公司绩效管理体系方面的优劣势，寻找完善绩效管理体系的思路和方向；完善贵公司两级机关人员绩效管理体系，构建起团队绩效与个人绩效相关联的机制、体制，建立科学、合理、公平、公正的绩效考核体系；通过培训和跟踪实施，辅导推进贵公司绩效管理体系的真实落地，发挥绩效考核和评价带给企业的管理效用；通过绩效管理体系深入推进，提高两级机关17个单位和部门管理者的工作效率，激发其工作积极性；增强员工对贵公司文化理念的认同，增强员工凝聚力；四、项目总体思路为了达到上述目标，保证项目的顺利开展，智域咨询团队为本项目制定出以下思路：调研分析一一对贵公司现行总体战略、企业规模、业务流程、组织结构、岗位职责、人力资源管理、绩效管理体系、企业文化等进行调查研究，对整体组织环境有一定了解；诊断剖析对贵公司的现行的绩效管理体系进行梳理，找出合理的成份与不合理的成份，解析影响绩效管理的因素；咨询设计设计出新型的适合贵公司现阶段特征的绩效管理体系。确定考核对象"明确考核关系，确立指导思想与遵循原则，确定指标构成与权重，确定绩效考核方法和考核流程等；辅导实施一一将设计好的绩效管理体系在一定范围内试运行，观察实施情况。待试运行成功后全面推开，辅助贵公司人力资源管理者执行新的考核制度及辅助召开绩效考评会。召开培训会，引导良好企业绩效文化，保证新的绩效管理体系成功落地；跟踪服务一一待贵公司能独立运用新的绩效管理体系后，智域咨询团队会及时跟踪，在出现偏差后建议和参与及时纠偏。同时，把智域咨询的更多的智慧在贵公司引向纵深。综合上述思路，形成以下本项目思路示意图：调研分析诊断剖析咨询设计辅导实施跟踪服务培训、沟通、研讨、访谈、辅导图1项目总体思路示意图五、项目内容智域咨询以项目目标为指导，根据上述项目思路，制定出本项目的具体内容，包括调研诊断、绩效管理体系设计、辅导实施和跟踪服务。调研诊断调研诊断阶段的主要咨询内容如下：双方确定负责本项目的成员，成立项目组；召开项目启动会，制定项目思路、长短期计划与实施步骤，分解项目任务，明确各成员的任务与职责；梳理贵公司主要管理者对本项目的要求；设计调查方法，确定调查工具及调查的主客体，撰写调查大纲；收集整理影响贵公司绩效管理的基础资料，包括战略描述、企业文化、业务流程、

17^）、企业企业规模、人员构成、管理现状、现行绩效管理体系等；17^）、企业员工满意度调查（ESS、绩效管理体系调查等；统计分析调查结果；撰写并提交调查报告；总结调研诊断阶段的工作，召开调研诊断阶段总结会。绩效管理体系设计绩效管理体系的设计是本项目的主体部分，直接关系项目的成败，智域咨询将把绩效管理体系的设计当为本项目的重点。在进行绩效管理体系设计时，项目人员必须把绩效管理的理论与贵公司的实际相结合起来。这样既能保证设计出来的绩效管理体系科学性，又能保证绩效管理体系的实操性。为了保证理论与实践的结合，本项目建议书将绩效管理的理论作简单梳理，并在最后，结合贵公司的实际给出设计建议。2.1绩效管理的定义及环节所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。a’纽织b果使豚I绩效辅导目标）<■绩效考核、\X图2绩效管理的环节示意图绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成

效。其中的每一个环节都必须围绕组织目标展开。智域咨询团队在为贵公司设计绩效管理体系时，合作双方应该全面把握绩效管理的各个环节及其关系，保证体系的系统性、科学性和可操作性。22影响绩效管理的因素在设计绩效管理体系前，必须理清影响绩效管理的因素，以保证在调研诊断时搜集信息做到有针对性。影响绩效的主要因素有员工技能、夕卜部环境、内部条件以及激励效应。其中，激励效应是最具主动性、能动性的因素。人的积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性和积极性，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。四个影响因素与个人绩效、组织绩效的关系如下图所示：I【标族功I【标族功图3影响绩效管理的因素及其与个人、组织绩效的关系图2.3绩效管理的模型结合梅山矿业分了解现代企业绩效管理的模型，可作为绩效管理体系设计人员的参考，公司的实际予以选择。结合梅山矿业分2.3.1检查评比模型这是最常用的一种绩效管理模型。典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准；考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项。检查评比模型对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。但因考核项目众多和考核结果没有效度等原因，难以实现企业战略导向的作用，故在实际运用中受到一定限制。这种模式常应用于基础管理水平相对较高，决策领导对绩效管理工作比较重视的企业。232共同参与模型这一模型的显着特征是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，崇尚360度考核，考核结果与薪酬发放联系不紧密。共同参与式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成有积极作用，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以达成团队整体工作的完成。常适用于以绩效提升为主要目标的团队协作式组织中。但运用不当往往会造成较大偏差和薪酬激励效果不显着的后果。自我管理模型自我管理模型的显着特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。自我管理模型的激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题。智域咨询将通过对贵公司的调查，结合实际情况，选择比较合理的绩效管理模式，以达到其适用有效。2.4绩效管理的作用明确绩效管理的作用，并且把绩效管理的作用发挥出来，方能达到本项目设计的各项目标。绩效管理主要有以下三大作用。保证组织战略目标的实现;促进业务和管理职能优化；促进组织和个人绩效的提升。为此，本项目将会对贵公司的战略进行描述，并在此基础上进行战略职能分解，与管理者的业务和管理职能一一对应，并通过阶段性的任务和目标设计，完成管理者主要绩效管理指标的设计，作为实现绩效管理作用的基础。2.5设计绩效管理体系的原则我们此次参与贵公司绩效管理体系设计的智域团队将与贵公司的管理者一起去遵循以下设计原则。兼顾公平与效率原则在同类岗位的考评上，指标要统一，考虑一般性，注重公正、公平，但又不能搞平均主义，必须体现竞争，反映效率。二者还要做到统筹兼顾，互相促进。现阶段，贵公司的考核应主要体现激励，充分考虑员工贡献差异，绩效考核结果宜呈现一定的梯度。定量与定性相结合原则为保证考核的客观性，应尽量将指标量化，但有一些指标无法量化和没有必要量化，则应设置定性化，二者宜结合使用。定性化的软件指标如何定量化测评和考量是绩效考核指标设计的难点，也是智域咨询的咨询特点。系统与层次原则指标体系内部须层次分明，相互关联，体现系统性。不同的管理层级和单位有不一样的指标组成，但所有指标的组成均需整体反映该组织或个人的最优化价值的体现。为此，准确把握管理战略的价值分解是达成系统原则的关键。循序渐进落地第一原则受历史因素影响，也许贵公司的考核体系距离科学的考核体系还有一定差距，考虑到员工对新的绩效考核制有一定的心理认知和接受过程，我们在设计新的考核制度时，将采取步步为营的策略，有序展开，与现行的组织文化、员工心理、组织结构、岗位职责体系、薪酬结构等相适应，把适用落地作为绩效管理体系设计第一要素。2.6设计绩效考核指标的方法绩效考核指标设计是绩效管理的重要内容。在设计绩效指标时，我们通常采用的方法包括：绝对评价法、相对评价法和描述法。绝对评价法绝对评价法又包括目标管理法、关键绩效指标法（KPI法）、等级评估法和平衡记分卡法。目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。实施这一方法须注意考核前后的指标的统一性，保证指标内容不发生较大的变动。当组织目标有重大变动时，考核指标体系会发生结构性变动，在很大程度上阻碍最后的考评。因此，在组织环境相对稳定，目标既定的情况下常运用此法。KPI法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。此法缺乏全面性，不能全面评价一个员工的绩效，因此往往应用于小范围的试点或在指标体系的试行时期应用，在组织缺乏人力资源管理人员时也常运用此法。等级评估法将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准的办法称为“等级考评法”。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩。在工作较简单，资源相对缺乏的情况下，常用此法。平衡记分卡法平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。这一方法评价较全面，但管理复杂，实施难度较大。智域咨询将通过对贵公司的调查，结合实际情况，选择比较合理的设计方法，以达到其科学、实用和有效。相对评价法相对评价法包括相对比较法、序列比较法和强制比例法。相对比较法即对员工进行两两比较。任何两位员工都要进行一次比较，两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。此法过于抽象，主观性较强，实施复杂，可操作性较低，在实际中较少采用。序列比较法是按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。此法能体现在同一个部门工作的员工差异，利于竞争。这一方法比较封闭，不能很好体现整体水平，往往形成“集体堕落”的局面。但是在一个比较缺乏竞争的环境中，初次引入竞争机制，此法往往成为绩效考核的首选。强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。此法较主观，离散程度不能体现，在选择时要慎重。特别是强制排序往往会出现员工对科学性的质疑，把握不好会影响团队文化。263描述法描述法主要包括360。考核法、重要事件法和绩效定量管理法。360°考核法360°考核法，即全视角考核法。是上级、同事、下属和被考核者本人对被考核者进行匿名评价的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。此法为定性考核，在实际应用中，常与定量考核相结合，即在一个设计好的量化表上，由上级、同事、下属和被考核者本人打分，最后综合评价。这是绩效考核的常用方法之一，效果较好。但绩效考核的管理工作量大，协调难度大。值得一提的是，这

一方法容易产生“近亲繁殖'’的现象。重要事件法该法的操作为：考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。这一做法，主观性大，标准难以统一，一般不作为主要考核方法，在绩效考核实践中常作为辅助方法予以运用。绩效定量管理法将不同岗位的实际工作分解为各类指标，并将指标量化，汇总后形成量化考核表，通过量化表考核的方法。通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。此法常作为绩效考核的主体，与上述各类定性考核方法结合使用。除上述常用的考核方法外，在绩效考核的实践中还运用直接排序法、对比法、强制分布法（硬性分布法）、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法、人格特质类考核法、行为类考核法等。目标管理法KPI法绝对评价法等级评估法平衡记分长法一方法容易产生“近亲繁殖'’的现象。重要事件法该法的操作为：考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。这一做法，主观性大，标准难以统一，一般不作为主要考核方法，在绩效考核实践中常作为辅助方法予以运用。绩效定量管理法将不同岗位的实际工作分解为各类指标，并将指标量化，汇总后形成量化考核表，通过量化表考核的方法。通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。此法常作为绩效考核的主体，与上述各类定性考核方法结合使用。除上述常用的考核方法外，在绩效考核的实践中还运用直接排序法、对比法、强制分布法（硬性分布法）、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法、人格特质类考核法、行为类考核法等。目标管理法KPI法绝对评价法等级评估法平衡记分长法相对比较法常用绩效考核方法相对评价法序列比较法重要事件法其他方法绩效定量管理法图4绩效考核方法体系示意图其他方法上述考核方法往往不是单独运用，而是针对组织处于不同时期，运用上述各类方法的组合我们将遵循科学、适合、有效、易操作的原则，根据调研结果把握的实际情况进行整体设计和权衡米用。2.7主要咨询内容以上述理论为依据，智域咨询制定出本项目在绩效管理体系设计阶段的主要咨询内容。召开绩效管理设计阶段的启动会，制定设计大纲，确定设计步骤和任务分工等；进一步明确贵公司相关管理者的具体绩效管理目标与需求，明晰绩效考核管理结果的应用范围；设计绩效管理的指导思想、目标、管理关系、原则、模型、工具和考核方法等；设计指标体系及其分值与权重；制定考核流程、方式与周期；设计绩效管理计划表和绩效考核表；探索建立健全绩效沟通的机制；制作并提交绩效管理手册试行本；绩效管理体系阶段工作总结，召开绩效管理体系设计阶段总结会。辅导实施当绩效管理体系设计好后，智域咨询将辅导贵公司实施绩效管理体系。智域辅导实施的主要内容有：辅导试运行、辅导执行、辅导召开绩效考评会、开展培训和完善提升。3.1辅导试运行智域咨询将设计阶段形成的《南京梅山冶金发展有限公司矿业分公司绩效管理手册（试行本）》提交给贵公司，待贵公司批准许可后，智域咨询贵公司项目组成员将辅导贵公司人力资源部在某几个单位或部门试点运行。在此过程中，智域咨询师团队将重点关注新型绩效管理体系的可操作性、战略导向性、企业文化支持性以及试点部门的工作效率提高度、员工的满意度、员工之间竞争力的提升度等，智域咨询负责本项目的成员还将就具体事宜与贵公司相关负责人磋商协调，记录整理出试运行期的反馈结果，最终形成整改意见，制定出正式用于实施的《南京梅山冶金发展有限公司矿业分公司绩效管理手册》以及《南京梅山冶金发展有限公司矿业分公司绩效管理实施指南》3.2辅导执行在执行期，智域团队将辅导贵公司人力资源部运用新的绩效管理指标体系在贵公司所有两级机关部门开展绩效考核，尤其是在月底综合评价时，智域咨询贵公司项目组成员将全力辅导考核评价。在这一时期，项目组将记录各部门使用新考核体系后的效应，也将关注各部门的协调性。项目组将根据搜集到的信息进一步协助完善指标体系，保证新的绩效管理体系有力有效地落到实处。3.3辅导召开绩效考评总结分析会绩效考评会是搜集反馈信息、加强沟通、培育利于新型考核制度风尚的最好途径。通过绩效考评会，能较好地总结经验、汲取教训，以便及时地整改考评制度。智域咨询将在实行新型考核制度第一个周期的期末，辅导召开第一次绩效考评总结分析会。在以后的执行期内，还将陆陆续续辅导召开，直至贵公司独立成功地召开绩效考评会。智域咨询会将自己长年积累下来的绩效考评会的智力成果与贵公司人力资源部分享交流，帮助贵公司策划绩效考评会。在此期间，智域将向贵公司提交《南京梅山冶金发展有限公司绩效考评分析会策划案》，以帮助其独立开展。开展培训如果说设计绩效考核指标和辅导实施是硬措施的话，那么辅导培训则是软措施。由于运用新的绩效考核制度将会更多地引入竞争，甚至对员工的思维习惯会形成一定的冲击，可能在执行的时候会遇到阻力，影响新的考核体系的运行。因此，光有一些生硬的指标还难以保证新的考核制度的有效落实，还必须辅以必要的知识教育和理念引导。智域咨询将发挥自己的优势在贵公司开展培训，引导利于新型考核体系执行的良好文化氛围，构建科学的沟通机制体制，以保证新的考核体系的持久生命力。与此同时，智域还将辅导贵公司人力资源部展开教育培训，保证贵公司内部员工的培训持久地进行。跟踪服务在本项目成功完成之后，智哉公司还将持续跟踪贵公司绩效考核的执行情况及产生的新问题，适时地予以辅导，以及时纠正偏差。智域咨询还将与贵公司保持联系，就绩效管理、人力资源管理乃至涉及企业管理的其他问题保证沟通与磋商，建立互信，以期长远战略合作。六、项目周期及报价根据绩效管理体系设计与辅导实施项目的特征、规律及智域咨询团队与贵公司人力资源部的初次协商内容，制定出本项目的周期。根据咨询行业的标准，咨询项目的报价主要依赖4个因素：咨询项目内容、咨询的难度与深度、咨询人员的水平和投入人员数量。以下报价参照江苏省咨询行业实际价格中等偏低水平，分期报价，供贵公司参考。表一项目周期及报价表项目阶段提交成果周期报价合作准备《绩效管理与辅导实施项目建议书》免费调研诊断《企业全息诊断报告》、《绩效管理调查报告》1个月12力兀绩效管理体系设计《绩效管理体系设计报告》、《绩效管理手册（试行本）》、2个月30力兀辅导实施《绩效考评分析会策划案》、《绩效管理实施指南》1个月3力兀跟踪服务：双方协商，根据需要制定《绩效管理手册（修订本）》5个月力兀总计万兀表二项目