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文档简介

領導與溝通授課老師/劉祖華1領導與溝通授課老師/劉祖華1領導人向外看策略、願景、方向→使命感創新‧開發‧探究現實專注於人‧看遠‧質問未來‧原創性‧依賴信任自己的主人‧意志

2領導人向外看策略、願景、方向→使命感2做對的事董事長3做對的事董事長3經理人向內看預算、計劃、組織架構→掌握感管理‧守成‧維持接受現實‧專注於制度架構看短期‧目前盈虧‧模仿依賴控制&4經理人向內看預算、計劃、組織架構→掌握感4把事做對總經理?5把事做對總經理?5互補沒有管理領導不會成功《引發混亂》沒有好領導,管理失去目標《滋生官僚習氣》6互補沒有管理領導不會成功6壓力情境與領導績效壓力小之情境‧聰明比較重要‧可以從容不迫時,經驗影響創意壓力大之情境‧急迫時注意力被調度‧聰明用在最小阻力原則反而掌握不住重點7壓力情境與領導績效壓力小之情境壓力大之情境7壓力結構8壓力結構8強將之下無弱兵→‧勞心勞力‧偉大領袖﹝偉大的人犯的致命錯誤﹞強兵之下無弱將‧單兵作戰能力‧面對挑戰,承擔責任‧直諫勇氣9強將之下無弱兵→強兵之下無弱將9坐擁強兵靠領導心態:放下自己要比部屬強的身段及想法部屬能建立信心,發揮潛能的環境給人,肯定成就正直與熱情‧忠實誠篤的反映自我‧承諾與擔當‧真無妄如不動10坐擁強兵靠領導心態:放下自己要比部屬強的身段及想法10Ⅰ經理人的工作?亨利‧明茲柏格()11Ⅰ經理人的工作?亨利‧明茲柏格()11四種迷失(一)‧傳言:經理人是深思熟慮,有系統之計劃者。‧事實:經理人以堅定不懈的步調工作,短暫、多樣,不連貫是其活動特點,強烈的以行動為目標12四種迷失(一)12經理人通常1)只是忙於回應壓力

2)可能做的事和必須做的事之間苦惱

3)對刺激做出工作上的制約反應,當下解決勝於謀定而後動13經理人通常13(二)‧傳言:經理人是不需執行例行事務﹝應將時間用預規劃;授權﹞。‧事實:管理涉入多項例行職務﹝迎送往來、應酬、談判、連接大環境與組織之資訊﹞14(二)‧傳言:經理人是不需執行例行事務14經理人通常1)經理負責見客,其他人安心工作

2)主持餐會、晚會、儀式性工作3)容易取得軟性外界資訊,必須傳遞給部屬15經理人通常15(三)‧傳言:經理人需要資訊處理系統,提供統籌訊息。‧事實:經理人偏好語言工具、電話、會議。16(三)‧傳言:經理人需要資訊處理系統,提供16經理人通常:1)偏愛『軟性』資訊:閒話、八卦;揣測2)硬性資訊管理系統之用途:1.發現問題與機會2.建立心智模式授權困境:1)事必親恭2)資訊傳達不夠充分

17經理人通常:1)偏愛『軟性』資訊:17(四)‧傳言:管理是一門科學與事業。‧事實:經理人之行程、資訊管理、決策都在腦海中混作。﹝靠直覺判斷﹞18(四)‧傳言:管理是一門科學與事業。1819192020領導的模式21領導的模式2122222323約定的領導統御計劃24約定的領導統御計劃242525經理人的角色(10個角色)正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色26經理人的角色(10個角色)正式權限→人際角色→資訊角色→決策正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色27正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色27決策角色企業家注重單位進步與環境改善混亂時要如指揮家…(優美從容)資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配談判者要有權利及時提撥資源做籌碼28決策角色企業家注重單位進步與環境改善28知識的面相用理性的文字和數學運轉洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受10個角色的整合:各種角色配種不同,因人個性呈現完型()化希望為責任,化責任為優勢管理是一體兩面的平衡29知識的面相用理性的文字和數學運轉管理是一體兩面的平衡29Ⅱ領導人做些甚麼?約翰‧科特(P.)30Ⅱ領導人做些甚麼?約翰‧科特(P.)30領導要克服─變動管理要克服─複雜狀況領導是整合人員,達成願景是需要激勵和啟發。管理是透過組織和人力配置,以控制和解決問題完成計劃。個人魅力31領導要克服─變動領導是整合人員,達成願景是需要激勵和啟發。過度管理,缺乏領導是企業常犯的錯誤之一32過度管理,缺乏領導是企業常犯的錯誤之一32領導與整合是比較接近溝通的挑戰,讓人們理解未來願景是項溝通挑戰。控制是管理的核心,高度動力和激勵創新行為,變的不相干。管理中過程,盡量保證零風險和成功。領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的感覺來實現理想。透過滿足成就感的基本人性歸屬感認同感自尊33領導與整合是比較接近溝通的挑戰,讓人們理解未來願景是項溝通挑領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領導,承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習經驗,發展出個人技巧與洞察力。增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。權力放下是培育領袖最好策略。34領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領導,承擔風險對領導人的期許企業創造長期價值了解市場與產業解讀環境;發展機會正確掌握顧客規劃、執行,獲得成效落實企業價值觀(以身作則)激勵、栽培員工員工可信任公平真實不造做心胸開闊、開放體恤員工行動力決斷力35對領導人的期許企業員工35成功企業統整領導人垂直水平整合執行、責任、歸屬標竿示範吸引領導人機構目標、策略待遇福利個人職涯規劃董事會立場培養領導人實際體驗提供有意義的嘗試機會36成功企業統整領導人吸引領導人培養領Ⅲ經理人與領袖阿伯拉罕‧索茲尼克()37Ⅲ經理人與領袖阿伯拉罕‧索茲尼克()3經理人的目標源自需求領袖的目標源自渴望管理權力的倫理偏好集中領導,尋求規避風險(偉大的人犯致命的錯誤)管理的領導();不保證引領想像力、創造力、道德行為個人領導的風險─急功近利,視權力為工具忽視合法累積力量的多種途徑人性的自我控制38經理人的目標源自需求管理權力的倫理偏好集中領導,尋求規避風險組織是一個系統,有自己的、傳統、惰性,故偏好通過試驗且得到證明的做事方法,反對冒險和朝新方向發揮。偉大領導者所引發的混亂,經理人的典型反應是極度焦慮。39組織是一個系統,有自己的、傳統、惰性,故偏好通過試驗且得到證對目標的態度─{因應想法}動力主動{塑造想法}對工作的概念─冒險犯難取決於個性,而非選擇,經理人取求平衡、協調衝突,融合觀點、限制選擇權,領導則是對存在問題發展新方法開放新選擇。對他人的關係─偏好共識但低程度感情牽連{注意力放在如何完成}

內在感知力,以直覺察知別人之思想{注意力放在甚麼事件和意義}經理人領導者40對目標的態度─{因應想法}動力主動{塑造想法}經理對他人的關切集中於過程上而非本質用暗示而非訊息爭取時間而非政策部屬對經理人常用高深莫測、理性、公正部屬對領導人常用內涵之認同差異,愛憎來形容經理人注意如何完成

領導人性意義與事件41對他人的關切集中於過程上而非本質經理人注意如何完成自我感

原生型致力於發展、維繫、平衡和諧共處為既有事務秩序,保護和規範者從此一秩序中得到獎勵與自我認同

自動原生型致力於改變自覺與環境分離不依賴社會認同指標42自我感42能力的開展擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往都是平庸的學生。‧愛因斯坦‧艾森豪將軍‧43能力的開展擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往都是平庸的學生。43領袖容忍混亂和忍受缺乏結構有心理準備面對未定答案避免倉促結束重要議題經理人尋求秩序和控制往往來不及瞭解潛在意義時即強制的陷溺急於處置的做法中44領袖容忍混亂和忍受缺乏結構44Ⅳ建立特質約瑟夫‧巴達拉克(L.,.)45Ⅳ建立特質約瑟夫‧巴達拉克(L.,.)45決定性時刻決定性時刻決定→倫理決定→選擇[這類累積形成一個人的特質基礎]要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖掘,重新聚焦在核心價值和原則上→→→→一但價值呈現,則原則重現於工作意志上,並成為達成務實和隨機應變的跳板46決定性時刻決定性時刻決定→倫理決定→選擇46三種類型‧個人認同(我是誰)‧公司、社會認同(我的公司是誰)‧團體認同(我們是誰)[學習決定此三情況,有助於抽身,以便檢驗價值觀,並將信念轉為行動。]:預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。老闆來電要求出席時,剛好女兒鋼琴演奏會。無論選擇哪條路;每一個採取決定的多年累積,而形成一個人的特質基礎。透過不斷選擇,增加力量,向上開展、進化。47三種類型47倫理決定是兩個選擇一對一錯決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出選擇。利用實際而令人深思的問題,訓練我們成為能將價值觀信念轉化為行的可能;經理人要成為領袖,就要有些能力。人生最重要的是甚麼?『不是遇到甚麼事件,而是遇到事件後選擇甚麼態度去面對』48倫理決定是兩個選擇一對一錯48個人的決定性時刻衝突的感受‧遇此困境,退一步想,不要視衝突為問題,而當成兩個正當觀點間,自然存在的緊張狀態。

‧以亞里士多德『倫理學』中研究的結論『態度和直覺是一種智慧的形式』利用洞察力問甚麼是感覺和直覺,在此情形下產生衝突?49個人的決定性時刻衝突的感受49深植的價值觀‧那些衝突的責任和價值觀是深植於生活中?[追尋源頭,既了解它的源起進化,去分解那些承諾對我的最具意義]隨機應變與權宜之計‧經理人在組織內往上晉升,決定時刻也變的更難解決,單憑內省是不夠的,要結合理想主義與現實主義,同時也要能下賭注。50深植的價值觀50工作團體的決定性時刻事情的觀點Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀點或解釋?‧你原本以為雙方都有理可以討論出共識,但動作慢了點就會造成分水嶺效果。‧早一點認清自己的想法、觀點僅是眾多解釋中的一種,則可以儘早了解自己遭遇的是一個困難的詮釋爭論。51工作團體的決定性時刻事情的觀點51有影響力的行為Q2:在闡釋的戰爭中;哪個觀點最可能獲勝,並影響其他人的想法和行為?‧當無法同時接受不同解釋時,審慎考量公司﹝學校﹞文化、團體基準目標和政策。52有影響力的行為52真實是個過程Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體中勝出的過程?Q4:我僅僅是在隨眾而行或為了目標而戰?‧學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。53真實是個過程53高階主管的決定性時刻負責人於大型場合明白宣示:正確的觀念1個人與組織的力量2組織在社會的角色3從願景到實理54高階主管的決定性時刻負責人於大型場合明白宣示:正確的觀念1.個人與組織的力量Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定?:1988,法國藥廠決定否推出486

反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家機敏的人可以利用『決定性時刻』重新定義公司在社會的地位。闡述勝出的人,將取得組織中的位置。551.個人與組織的力量Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定2.組織在社會的腳色Q:是否攫取了創意、大膽的方式,思考組織社會角色?:差異化,486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎婦女和醫生的共鳴。562.組織在社會的腳色Q:是否攫取了創意、大膽的方式,思考3.從願景到實現Q:我該扮演獅子還是狐狸?:‧1988/10/21法國政府批准486,但卻宣布太多衛道杯葛,傷及員工及公司士氣故放棄,並對外解釋『美國反墮胎組織壓力十分龐大,甚於法國本身』。‧10/25大批婦女團體、家計倡導者及醫師者躂伐此懦弱的惡例,並有人翻歷史1960年代羅素藥廠就曾因爭議停產避孕藥。‧三天後法衛部部長宣召公司負責人,表示若不肯恢復生產,政府將把專利轉給願生產者,此時羅素藥廠翻案(從善如流)此次扮演狐狸─保障了自己公司的未來讓法國衛生部參與,保障了員工和公司底限讓羅素藥廠不但在法國立足,也躍進世界領導地位573.從願景到實現Q:我該扮演獅子還是狐狸?57尼采:『透過對立的存在以及肇因的情緒,讓偉人經由重大緊張下的折衝而得到發展』對立與感受帶進生活中取得平衡點:以朝會為例(20分鐘,多跑二圈、多做兩個補強操)58尼采:58Ⅴ執行長領導之道查爾斯‧法爾克斯(M.)59Ⅴ執行長領導之道查爾斯‧法爾克斯(M.)59執行長領導之道從工作中得知領導之道,沒有學校只有實戰經驗。領導方式是一種連貫,清楚明白的管理風格,絕非個人風格的反映,不應採適合自己風格的方式,而是採符合當前情勢和組織需要的方式。60執行長領導之道從工作中得知領導之道,沒有學校只有實戰經驗。6(一)策略掛帥模式組織資源分配的方式和方向出發點到目的點的確定八成時間用於組織運作外的事務倚重內部經理人和具分析、規劃人才61(一)策略掛帥模式組織資源分配的方式和方向61(二)人力資產掛帥模式嚴密管理個體成長發展傳授組織特定價值觀、行為態度花時間於招募人才,發展人才目標是創造符合公司風範的衛星組織和忠誠員工62(二)人力資產掛帥模式嚴密管理個體成長發展62(三)專業掛帥模式選擇及傳佈某一種領域專長,形成競爭優勢大多時間用於研究技術、分析競爭者喜愛受專業訓練之人接受彈性;無偏見;且全心投入者,專門知識的人63(三)專業掛帥模式選擇及傳佈某一種領域專長,形成競爭優勢63(四)控管掛帥模式創造、溝通、監督,一套明確的控管方式確保客戶、員工能呈現一致而可預期的行為和經驗相信公司成功來自提供客戶穩定零風險經驗的能力異常管理者,投入時間於合理化規範、程序、重年資、不空降64(四)控管掛帥模式創造、溝通、監督,一套明確的控管方式64(五)變革掛帥模式願承擔焦慮、困惑、錯誤以創造持續創新知環境與策略掛帥相反,重過程而不重目標(新教材、舊教材)75%時間用於透過演講‧會議、溝通‧激勵成員接納變革重進取、獨立自主之人,不重年資65(五)變革掛帥模式願承擔焦慮、困惑、錯誤以創造持續創新知環境『企業是活生生的有機體』環境、競爭、變革66『企業是活生生的有機體』66(一)策略型[近程、遠程、未來]佔20%,事實上的意思「策略是事業單位的領域;負責單位運作的人是最接近上場的人」分析行程表發現:主軸為資料分析收集、培養分析、時間貢獻給令產生策略性決定的活動。

瞭解公司能力所在,能夠執行程度。67(一)策略型[近程、遠程、未來]佔20%,事實上的意思「策略(二)人力資產型[一次管一人]策略多文複雜或單純的公司,重心放於執行能力和得力手下,22%公司佔此類型,努力培養「公司風範」得價值觀和行為。親自聘人:對公司前600名職位,都親自面談應徵者或三故茅廬。僱用時重視的是絕佳的態度,然後我們將敘導他所需的能力。以上做到才能─給下屬權限68(二)人力資產型[一次管一人]策略多文複雜或單純的公司,重心(三)專業掛帥型[知識至上]佔15%,創造特定能力與對手區別專長如深度採礦技術品牌經營之想法和技巧對品質的概念技術、想法、概念很容易「借用」,要不斷推陳出新69(三)專業掛帥型[知識至上]佔15%,創造特定能力與對手區別(四)管制掛帥型[施加壓力]佔43%,建立架構;劃出界線,以系統來控制以達目的。一但上軌道,則轉移精力則異常管理。適合:嚴格程序要求和財物控制之行業最普遍。{化工廠靠安全品質}{航空公司靠安全品質}{銀行靠信賴}:明志語言:勤勞樸實70(四)管制掛帥型[施加壓力]佔43%,建立架構;劃出界線,以(五)專業掛帥型今日變革總是獲得正面評價,但只佔15%。以有獲利之組織最易實行冒險,以過程為重強調擁抱模糊不確定性和變劇。此類一上任改變評估模式或獎勵方法。變革型領導一定得有項能力:建立共識,勇於拔擢年青人。可接受無政府型人物。71(五)專業掛帥型今日變革總是獲得正面評價,但只佔15%。71領導架構領導的定義不是指強有力而魅力獨具的人格(這是天生的),領袖必須為組織創造出明確的目標和方向,以系統方式建立認同與投入。意圖明確最重要,隨心所欲或以突發事件處理為重心最不明智,領導並非由某人的內在主導而是取決於外在的要求。72領導架構領導的定義不是指強有力而魅力獨具的人格(這是天Ⅵ管理的人性面湯瑪斯‧提爾()73Ⅵ管理的人性面湯瑪斯‧提爾()73傑出的經理人勇氣、操守、人性互動堅忍想像力(原創意味非傳統,甚至反直覺)74傑出的經理人勇氣、操守、人性互動741.操守正直令人困惑的概念:正直等於隱匿或愚忠意味堅持到底(死不認錯)謹言慎行直率、不說謊搞混負責,明確連貫的溝通,信諾、榮譽感、不自欺欺人。751.操守正直令人困惑的概念:正直等於隱匿或愚忠752.勇氣承擔,對屬下展現出的尊敬和授權。762.勇氣承擔,對屬下展現出的尊敬和授權。763.堅忍管理是一個持續不斷的學習,教育和說服的課程。:除非部署弄清楚那些是你真正想要別人做的決定,否則部屬不敢獨當一面做決策(直接告訴部屬,你的想法)1980西屋合成燃料總經理,油價下滑,除非產品更有吸引力否則面臨關門下場,為了節省開支,決定減少130工作,必須遣散員工(有些成有些表現),………………..773.堅忍管理是一個持續不斷的學習,教育和說服的課程。774.人性互動有位老闆因不景氣,面臨極大難關,公司財務出現困境,員工也知愁苦。某日老闆召集員工宣布壞消息時,他說:……………..。結果有一種奇怪的氣氛在公司開始發酵,沮喪之氣消散了,每個員工都有種明年收成時的期待感。784.人性互動有位老闆因不景氣,面臨極大難關,公司財務出現困境Ⅶ領導的工作隆納‧海菲茲(A.)唐納德‧勞瑞(L.)79Ⅶ領導的工作隆納‧海菲茲(A.)791自己本身:以解答的型態提供領導(打破長期模式)公司全體:各階層員工集體智慧801自己本身:以解答的型態提供領導802.提出艱難問題,而非提出解答(1)綜觀全局(2)確認適應的挑戰(3)調節改變的不適(4)維持有紀律的專注(5)還政於民(6)保護來自基層的領導之聲(1)綜觀全局的教練:瞭解整體、激勵隊員勤於練習的球員:沒有一場是混過去的醫師:問題所在演員:溝通傳達宗教家:使命感812.提出艱難問題,而非提出解答(1)綜觀全局(2)確8282(2)適應挑戰的確認:不只是例行工作範圍內採行專家建議和技術調整就已足夠,全體人員必須學習做事新方法,展現新能力時能通力合作。(3)調節不適:適應工程事變革,會產生不事,領袖既要讓大家感受改變之需要,又要求微妙的平衡,不讓員工被變化弄的不知所措,領導工作是走在危機四伏的剃刀邊緣。三項基本任務(1)創造出可以保持平衡的環境,自比成一壓力鍋,要懂得調節壓力,不爆但又讓食物易熟不爛。(2)制定方向,保護員工,重新定位,處理衝突,塑造基準(3)風度大、內心平靜,容忍不確定性、挫折和痛苦能力83(2)適應挑戰的確認:不只是例行工作範圍內採行專家建議和技術(4)維持基本紀律的專注將衝突公諸於世,並將其運用為創造力來源。適應工程進行時常有尋找代罪羔羊,否認事實,只肯專注於技術性,發動對人不對事攻擊,必須能收斂致重心。聚焦能力。84(4)維持基本紀律的專注將衝突公諸於世,並將其運用為創造力來(5)還政於民最早能嗅出市場變化的是處於組織外圍的基層。一般員工本有被動的傾向;讓人們主動確認和解決問題,意味著管理者要學習以支援取代控制,員工則學習勇於負責。能發展出集體自信,自信來自於成功、經驗和組織的環境,領導要能構輸大家自信,讓人願承擔責任,在他們犯錯時給於支持。85(5)還政於民最早能嗅出市場變化的是處於組織外圍的基層。85(6)保護來自基層的領導之聲越權發言之人,通常自知有點難為情或有點『勇氣』(必須產生過量熱情),此時他們往往挑錯時間、地點,略過適當管道和階層,但是包裝再大聲疾呼地拙像下,可能有值得選擇和考慮的重要直覺。86(6)保護來自基層的領導之聲越權發言之人,通常自知有點難為情『需要進行改革的這些人,終於為自己架構出適應的調戰』→此時基層任務編組,就自動成為理念宣揚隊。領導是時時刻刻的是,否則只是領導一人的責任,所有團隊「只要手邊出現問題,人人皆可領導」有人、有才、有擔當。主政者要音聽不到聲音而憂心。87『需要進行改革的這些人,終於為87溝通88溝通88行為習慣與創新89行為習慣與創新89一、行為的基礎(智力奇蹟) 1.大腦 2.心意 3.行為的模式 4.反射、本能、學習、推理(圖解心理學)90一、行為的基礎(智力奇蹟) 1.大腦90二、八種使用大腦的模式1.四種分類2.理想習慣領域3.八個擴張法4.九個深度智慧層裡5.信念與應用91二、八種使用大腦的模式1.四種分類916.創造力的障礙知覺的障礙情緒的障礙理解與表達文化與環境團體與組織926.創造力的障礙927.創新創造力的本質何謂創意與創新態度基本法則例子與練習8.綜合結論與分享團體希望經驗分享例子與練習937.創新8.綜合結論與分享93三、情緒與行為傾向1.腦部成長2.激情的源頭3.另一種智力4.整體性向與特徵5.恐懼的神經控制6.工作94三、情緒與行為傾向1.腦部成長94四、心智思考的機制1.心智的歷程2.記憶與認知()3.傳統的思考95四、心智思考的機制1.心智的歷程95五、習慣領域1.內腦與外腦2.理性與感性3.感覺認知模式4.判斷模式5.創意特徵96五、習慣領域1.內腦與外腦96溝通效能溝通時對別人之影響比重聲音38%內容7%肢體語言55%只記得親不親、得體不得體、總結印象好不好97溝通效能溝通時對別人之影響比重只記得親不親、得體不得體、總結好印象聲音女生較會聽→請問怎麼稱呼您?(比請問貴性好)外觀場合服裝,符合風格,找出自己的髮型98好印象聲音98行為儀態→不慌不忙禮節→態度禮貌,關心體貼照顧別人進退應對→穩,行為像一面鏡子會忠實反射守時→善戰者;必有先機善勝者不爭;善爭者不戰;善戰者不敗99行為99某熱心人…………年輕人在公車上座位睡著了,上來一位老者,立於座位旁,後面有位熱心人士(壯漢)拍拍年輕人說:「你為何不讓座呢?」年輕人久坐腳麻,起身後此壯漢連忙道歉說:「對不起!我不知道您是殘障」。甚麼叫老人:拒絕學習的人就叫老人(年紀很輕,但觀念很老)100某熱心人…………年輕人在公車上座位睡著了,上來一位老者,立於服務是……自信的表現新觀念:熱誠主動、積極打破陌生、「一日不做一日不食」也是一種自信。一種休息平常想得多,偶而也做捨,實現義工的念頭。一種創意出於善意的都是創意。101服務是……101一種禮貌電梯內(按幾樓)。餐桌上課堂上檢筆(;慢了就有以後少來的意思)一種人際關係培福、植福。人生活在關係中及服務拓展網路。一種形象比造型更具體久遠(內在美、外在美),本質善、外延善、超越善。102一種禮貌102a.對話的藝術103a.103有效溝通

104有效溝通104美國有300多所大學設溝通系或口語傳播系,研究所碩博士學程超過100個。導論105美國有300多所大學設溝通系或口語傳播系,研究所碩博士學程超訓練核心課程管理團隊化衝突為力量對事不對人手段可以不同,但目標一致/有條件共識與第一線員工溝通‧重大變革回歸基本面/面對面直接溝通/明確訊息沒有人能完全信任老闆向上溝通/尊重106訓練核心課程106弄巧成拙防禦慣例解讀言外之意隱藏訊息/話中的話/話外的話/特殊語言習慣釋放的訊息線索如何開會少於12人/備妥簡要資料/1.5控制冗言/化解沈默107弄巧成拙107權力分享下的創意會議裁判型/明斷型/對一個想法以克服缺點取代指出缺點/肯定與合作傾聽員工在聽說讀寫中,聽佔最大成分/聽比說快/閒暇時間利用/領會觀念108權力分享下的創意會議108Ⅰ團隊管理如何化衝突為力量凱薩琳‧艾森哈特(M.)金‧卡華吉(L.)L.J.布爾喬亞三世(.)109Ⅰ團隊管理如何凱薩琳‧艾森哈特(M.)109因議題而產生衝突是正常、必要的,但健康的衝突可能迅速變質─人身攻擊、情緒化、非理性110因議題而產生衝突是正常、必要的,但健康的衝突可能迅速變質11在爭論中和睦的方法對事不對人,以更多資訊在事實基礎上辯論。注入幽默於過程中維持平衡的權力結構不強求共識,而是建立有條件的共識發展多元方案()豐富辯論層次分享共同目標111在爭論中和睦的方法111對『提案』的心態提出真心認同的提案支持他人的提案(即使只為表明立場)提出,純粹為增加選擇的提案『公平的感覺』和『有條件共識』:積極管理衝突,而非壓制,否則團隊可能變為冷漠。112對『提案』的心態112Ⅱ與第一線員工溝通重大變革T.J.拉金(T.J.)珊達‧拉金()113Ⅱ與第一線員工T.J.拉金(T.J.『使命』、『願景』、『價值觀』只溝通事實,以面對面方式談改革(你的單位有何特色)不談價值觀,價值觀的溝通是─親身實踐,談多了只是說法令人疑心令自己心虛,價值觀是透過行為來溝通。溝通在降低壓力與焦慮,即使是,不確定比更令人痛苦。114『使命』、『願景』、『價值觀』114面對面,不用錄影帶、不用影像壓縮:技術、不用出版品、不用大型會議想像─一家披薩連鎖店用,結果店內員工(20歲左右):戴著帽子、拉起椅子,做到電視機前,看正經八百的說話或者發笑、模仿、取樂115面對面,不用錄影帶、不用影像壓縮:技術、不用出版品、不用大型想像─用,即使雙向連線,前半部,時沒有腳本,可能發生之狀況問題太過細節(不了解)。兩面討好意見,好像套招,越描越黑。[我恨管理者]的謾罵:其他員工覺得[悲慘]讓這位極端份子可以發洩。116想像─116注意<>說:群眾有『情緒的強化』與『智慧的阻絕』的特質與基層員工開會,十之八九會變成訴苦大會117注意<>說:群眾有『情緒的強化』與『智慧的阻絕』的特質一家大型美國公司津津樂道

的一個他的司機一如往常高高興興的帶他去上班,車上沈思裁員可能是無法避免,到了辦公室他召集高階主管開會,關起門表達憂慮,直言之『如果績效未見改善,裁員可能成真』。開完會,有事外出,到了停車場才坐進車內,司機眼中含淚轉頭問:『我還能做多久?』謠言通常不正確,但傳播方法幾盡完美有效溝通是一對一、面對面、非正式118一家大型美國公司津津樂道

第一回合:收集意見溝通以第一線領班為對象,因為領班通常是意見領袖。聽取意見領袖的意見。119第一回合:收集意見溝通以第一線領班為對象,因為領班通常是意見做甚麼為甚麼一位高階主管與8-10位聚會。不要給人家害怕部屬而不敢單獨行動的印象。不要花招,事實說清楚。每人給一張二欄紙:願意改革事項與不願改革事項。不是去討論、評估或防禦,而是收集意見彙整表達。120做甚麼為甚麼一位高階主管與8-10位聚會。不要給人家害怕做甚麼為甚麼別讓出決策權,說明高層掌控權。獲取意見;而不是許可。不可超過90分鐘。不耐煩是常態,進入-做好該做的事-出來。121做甚麼為甚麼別讓出決策權,說明高層掌控權。獲取意見;而不是許第二回合:據實以報做甚麼為甚麼同一位經理同一批領班。他們想跟一位真正有權的人打交道,不是去說服而是去告知和回應。發給每人一張表。建議、接受或拒絕的理由,不爭辯或過度防禦。122第二回合:據實以報做甚麼為甚麼同一位經理同一批領班。他們想跟做甚麼為甚麼說明改革主要部分。有完整書面協助領班做好準備,去跟員工面對面溝通改革。123做甚麼為甚麼說明改革主要部分。協助領班做好準備,去跟員工面對Ⅲ沒有人完全信任老闆菲南度‧巴托羅梅()124Ⅲ沒有人完全信任老闆菲南度‧巴托羅梅()124信任與坦誠建立六要素溝通:告知必要資訊,正確回應,雙向溝通。支持:對個人表示關切,並肩感。尊重:授權是尊重的表現,是相互法則。公平:給人應有之肯定、客觀、公正。一貫性:一致性、可靠性、、不失信。專業能力:本領要有。125信任與坦誠建立六要素溝通:告知必要資訊,正確回應,雙向溝通。徵兆流入之減少,部屬不願表達意見,遲交、找不到人。士氣低落、易怒、熱忱消失。嚴詞閃爍,不願提出重點(他很聰明,但有一點忙,不過工作認真,非常熱忱)。非言語訊號,行為、慣例的改變。126徵兆流入之減少,部屬不願表達意見,遲交、找不到人。126衝突時,部屬報復方式最常用隱藏訊息。利用、傳播、創造資訊:資訊吸引資訊(建立資訊網路)127衝突時,部屬報復方式最常用隱藏訊息。127Ⅳ弄巧成拙克利斯‧阿期利斯()128Ⅳ弄巧成拙克利斯‧阿期利斯()128

例行行為(弄巧)非預期效果(成拙)129129為了避免對立與衝突;以技巧純熟即時自發反應,而沒有表達出真正想法;結果會議只出現議題清單,不見結論。使技巧阻礙了知性議題。失去了知性,而要求更嚴格的控管是讓規則手冊變厚,要求更良好的溝通則是多開會而以。130為了避免對立與衝突;以技巧純熟即時自發反應,而沒有表達出真正:點名學生把它當作負面觀念(想法)點名是一個概念(名詞)老師認為是副班代的事、是教官的事、是點名婆的事、但課堂經營管理是誰的職責?缺曠、髒亂的、失序的教室,一個有理想的老師該如何做?能當做看不見嗎?可以度過這週、下週、這學期、今年?教職生漄如何度?131:點名學生把它當作負面觀念(想法)131擅於溝通的經理可能也擅於掩藏真正問題(防禦慣例容易形成)132擅於溝通的經理可能也擅於掩藏真正問題(防禦慣例容易形成)13導致混亂的四個簡單步驟設計明顯的模糊訊息『創新、冒險,不過務必小心』、『往前走、但只走這麼遠即可』這麼遠是多遠?訊息中的矛盾毫不遲疑的表達(十分自然,模祾兩可的訊息)133導致混亂的四個簡單步驟設計明顯的模糊訊息133把模糊與矛盾之處變成是不能討論的為了避免直接衝突,所以不能討論「你認為我的話有矛盾的地方嗎?」瞪著發問者。讓不能討論變得不可討論選擇大型會議、或參與者地位高低不一之「不宜公開詢問的場合」134把模糊與矛盾之處變成是不能討論的134Ⅴ解讀言外之意麥可‧麥克斯基(B.)135Ⅴ解讀言外之意麥可‧麥克斯基(B.)135意象;場景;肢體和語言的文法136意象;場景;肢體和語言136一、語言風格與語中意象了解某人的生活世界,可透過他常使用的比喻意象為線索。言詞精髓,可取材自運動文學、宗教、個人興趣、背景,:(1)就像一首曲子,個人演奏不同部分(2)我們可以做的就是退後5碼,踢球(3)再講一句爛話,我可就要炸了137一、語言風格與語中意象了解某人的生活世界,可透過他常使用的比隱喻可使整體脈絡中呈現感受和價值觀。我們沒注意到差異,只想從自己經驗中尋求其實有差異的相識點(同中求異、異中求同)。分析方法:分辨使用抽象或具象詞語喜歡開玩笑嗎?(傳達難堪的事實)「我」或「我們」?(若顯然是他一人,但卻用我們則顯得有些傲慢)138隱喻可使整體脈絡中呈現感受和價值觀。138為別人貼標貼(馬屁精、資本主義),等於用簡單名詞來妨礙自己思考。:「現在是誰在駕駛」。◎有沒有(二分法)◎正139為別人貼標貼(馬屁精、資本主義),等於用簡單名詞來妨礙自己思二、地點的意義與影響地點表領土、主權、隱私(主場優勢),熟悉可預期。相關研究─有私人庭院的家庭更能與人親密交往25碼以上:人際關係互動顯著減少()圓桌比U型桌或方桌(會議用)更受歡迎降遵迂貴,辦公桌前椅子到沙發茶几(直角排列)140二、地點的意義與影響地點表領土、主權、隱私140基本距離親密空間─0-18吋個人空間─18吋-4呎(直角擺放之椅子)社交空間─4-12呎(有桌子對角之椅子)公共空間─12呎以上佈置空間,大多在鼓勵持定類型互動,同時傳達訊息。141基本距離親密空間─0-18吋141三、肢體語言與輔助語言()與會者有所感但卻無法當眾或口頭承認時,肢體輔助語言會散發出微妙訊息。非口語訊息因為曖昧,人們可以輕易的重新解釋或否認。142三、肢體語言與輔助語言()與會者有所感但卻無法當眾或口頭承認姿勢的意義取決於文化規範、個人風格、具體場所、過去歷史和雙方未來的期待。:開會出來腳步沈重,大家認為他對新任務不喜歡,其實─他正為感冒所苦。143姿勢的意義取決於文化規範、個人風格、具體場所、過去歷史和雙方臉部最重要瞳孔大─有興趣,反之則無(上海古董玉器商的經驗)眼神接觸:暫時接觸,但四目相對太久不是具威脅性就是浪漫興趣。眉毛揚起或緊蹙。嘴唇緊閉或牙齒開合。144臉部最重要144約定成俗 說的人,目光偶爾應終止接觸,聽的人則應該盯著說話者(經理人可以藉此暗示目光移開,時間差不多了)聽者目光游移,說者難以為繼(更何況看錶、做其他事)145約定成俗145輔助語言聲調。音質。速度。嘆氣、咕噥聲。在沒有視覺訊息下,我們較能聽到的輔助語言146輔助語言在沒有視覺訊息下,146沈默暫停沈默可以當成武器或戰略。暫停是給對方時間或用「嗯哼聲」等來表示別打斷、我還在想…提供連續感。融洽時刻兩人會有彼此一致動作(如鏡射般);但有違反期待和價值觀時,會有涂物的動作,如伸手、動腳、調整姿勢(以便重拾平衡)。147沈默暫停147Ⅵ如何開會安東尼‧傑伊()148Ⅵ如何開會安東尼‧傑伊()148會議功能(六個)(1)界定團體(子集合)。(2)修正、更新、擴增團體功能(知識、經驗、傳統、判斷的集合和消化過程)。組織內對決策持反對態度者,通常只有十分之一對決策本身不同意,十分之九是原於是前未受諮商所生的反彈。團體內分享知識和經驗的能力,稱之為社會心智。149會議功能(六個)(1)界定團體(子集合)。149(3)確認共同目標,體認個人努力與貢獻。(4)達成追求目標的承諾。(5)開會時團體具體顯形。(6)爭取詮釋勝出的競技場。150(3)確認共同目標,體認個人努力與貢獻。150種類規模:100人(一位或多位演說)。:4-50人(聽講和少許評論)。:最多12人(發言均等)。週期日會:共事者,目標一致,非正式決議。週會/月會:不同單位彼此競爭、主席裁決。不定期:偶發,專案會議,為特定目標努力,每個人都有否決權。151種類規模151開會之前1.界定目標知識/消化性建設/原創性執行責任立法性152開會之前1.界定目標知識/消化性152開會之前2.準備工作人4-7人最好,12人最多。會議前預做溝通成效極佳。文件議程。將案子分為1.參考用2.待討論3.待決議。153開會之前2.準備工作人153其他考量重要案子先討論團結性案子先討論對疑案設定討論時間(不可拖)1.5小時以內最佳,2小時長可以精簡討論之案子安排在會議前10-15分鐘討論主席先準備(1分鐘,隨意打上紅線、問號等,技巧性的秀給人看)簡要使人願讀的資料154其他考量重要案子先討論154主席工作(主人僕人?)干涉會議以一句話為原則,最多不超過兩句。(1)有效達成結論。(2)解釋釐清論點。(3)推動討論進行。(4)展顯熱情(不一定用話多方式)。(5)引導主題目標。(6)暗示(用肢體語言)可以打住或繼續發表。(7)成功會議有兩位領導人1.社會領導人(主席)2.任務領導人(計劃人)。155主席工作(主人僕人?)干涉會議以一句話為原則,最多不超過兩討論的結構建立病例(有甚麼問題?)研究病症(多久了?)檢查(躺下來;看數據)做出診斷(確認原因?)對症下藥建立一系列方案。選擇方案156討論的結構建立病例(有甚麼問題?)156主持會議(1)處理議題:(指出到達目的地的路徑)。防範誤解與混淆確保意義與討論原因釐清真相(探討某人背後影響其觀點的事實)157主持會議(1)處理議題:(指出到達目的地的路徑)。157下列情形出現則結束討論需要更多事實。需要了解某些未曾提出的觀點。與會者需要與其他同事思考討論。時間不足以充分討論。該案可由少數人開會解決即可。最後問「花了這些精力,到底我們身在何處?」158下列情形出現則結束討論158(2)與人打交道(操控車輛)。準時開始(不等人)遲到早退列入紀錄安排座位面對面易起對立比鄰不易形成衝突主席右邊有個死人角落主席位是近者表高尊寵159(2)與人打交道(操控車輛)。159(3)控制冗言。伺機抓住發言者一句話:「…..很有意思……總務長你有何意見?」(4)化解沈默畏怯的沈默:用鼓勵打破敵意的沈默:針對決策過程、主席、或會議本身,讓它爆發比悶在裡面好。160(3)控制冗言。160(5)保護弱者。紀錄下弱者的論點(一種鼓勵)在後續討論中引用(加倍鼓勵)(6)激勵創意衝擊:爭的是想法,不是人,爭辯探索、彙整。161(5)保護弱者。161(7)留心建議的打壓、反撲。發言四類問題答案正面反應負面反應性質資訊意見建議:易受批評安全讓打壓建議的人提出更好的建議162(7)留心建議的打壓、反撲。性質安全讓打壓建議的人提出更好的(8)位階高者殿後:免得權位小者不敢發言。(9)以成果最結:即使有案件未決議,也感謝。確定下次時間地點,可省承辦人員時間。163(8)位階高者殿後:免得權位小者不敢163會議記錄時間、地點、主席。與會者和缺席者說明議案與決議→行動負責人單位結束時間下次會議時、地、人164會議記錄時間、地點、主席。164Ⅶ權力分享下的創意會議喬治‧普林斯(M.)165Ⅶ權力分享下喬治‧普林斯(M.)165一、前言(1)裁判型()會議:大部分行政會議方式。(2)主席變委員與部屬競爭,(以經驗和技能貢獻)或立場太超然以致脫節。(3)走中間路線,透過說服和非正式獎懲,引導部屬只能提出他能順利做出決策的案子。(被知情後容易產生厭惡感、控制技倆)166一、前言(1)裁判型()會議:166二、制約反應;毀滅性制約有位行銷副總:「我也許只是順口提一下,紅色罐頭在貨架上比較顯眼」結果突然間所有罐頭都成了紅色。階層分明的操控權很有生產力,但很難令人意識到其中的約制有毀滅性。167二、制約反應;毀滅性制約有位行銷副總:「我也許只是順口提一下三、拒絕與讚許溫和的拒絕,也會對被拒絕的人產生負面影響。會議中大多數時間花在挑剔別人的想法與作法。讚許對人產生正面影響168三、拒絕與讚許溫和的拒絕,也會對被拒絕的人產生負面影響。16拒絕的效果提議接受詢問[幸運的時候]友善、不友善[語調、聲調、字句、態度]拒絕直接、變相我們必約制成必須表現接受拒絕(成熟行為)但……防禦性、抱復性反應出現。169拒絕的效果提議169指出錯誤太早下判斷(使得達不到第二步)集中於缺口而忽略可串連部分只顧缺點而不思考如何克服缺點接納的氛圍不完美的也使之表達完整,再由全體思考如何克服缺點。170指出錯誤170從到

(判斷型到明斷型)如意使指的效率模式(牛頭)互助合作,人才發揮(雁群)保護決策決策和執行者結合會得最佳結果自主權與細節(權力用於自我成長)培養部屬自主性171從到

(判斷型到明斷型)如意使指的效率模式(牛頭)互助合作我激勵人成就激勵人,我提供成就的機會審核、監督、管控以經驗、權力、技能協助部屬團體自取公開表揚部屬成就(推上去;後拉你上去)指出部屬謬論假設部屬有理由,進行去了解(凡存在的必有理由)172我激勵人成就激勵人,我提供成就的機會審核、監督、管控以經驗、成熟個體可以承受批評成熟之人也會因受貶損而情緒低落,降低合作我的角色是界定團隊任務。評量其做為我的角色是促使團隊發現任務,並確保部屬成功173成熟個體可以承受批評成熟之人也會因受貶損而情緒低落,降低合作:食品加工廠:經理與部屬A:我認為,把製造分散化,可以削減運送成本。B:實際做法應該是強化契約貨運行間之競爭。:記得我們跟卡車行去年有過糾紛,當時有其他貨運行向我們報價,或許現在可以再評估可行性。174:食品加工廠:經理與部屬A:我認為,把製造分散化,可以削減運+:很快有兩個不同提議+:每個人都集中在同一問題上(不同面向)+:經理接受其中一項1:A未受到注意(形同遭拒絕)2:B認為A不實際3:經理人把部屬放在相互競爭上問題175+:很快有兩個不同提議問題175A因不了解經理立場,有失意感經理應針對A說明認可部分(分散運費..靈活….)經理應針對A說明擔憂部分(資出成本..經濟狀況….)B:降低資本支出或許可以把包裝線承包出去,找人代工..176A因不了解經理立場,有失意感176結論對熱衷成功的年輕人,在會議上提出得宜問題,虛心建議可以在不同部門主管前得到注意,原本辛勤工作只有長官看得到。但奮鬥後會在會議過程中體會挫折本質。除非他是個非常高明的團隊工作者,否則難以平步青雲。177結論對熱衷成功的年輕人,在會議上提出得宜問題,虛心建議可以在決策主管常抱怨無意義社交太多,除非有效才會應酬一番,否則對稱兄道弟那一套遲早不耐煩。「你必須忍受一堆無貢獻的工作(反覆談話、開會),這些空洞和挫折忍耐下來後,還要希望自己能將眼光,盯在有貢獻的那部分,爭取自覺榮耀的那一份成就感」178決策主管常抱怨無意義社交太多,除非有效才會應酬一番,否則對稱Ⅷ傾聽洛夫‧尼可斯(G.)里歐納德‧史帝芬斯(A.)179Ⅷ傾聽洛夫‧尼可斯(G企業家說比寫的溝通重要,言語有效性取決於如何傾聽。每天80%工作在聽別人說話或別人在聽你說話。不論多仔細,聽完後只記得一半內容,8小時後往往只剩三分之一。閱讀能力和傾聽技巧是不同的潛能。180企業家說比寫的溝通重要,言語有效性取決於如何傾聽。180A:認識影響傾聽能力的因素

B:建立可以產生良好傾聽習慣

的聽覺經驗181A:認識影響傾聽能力的因素

B:建立可以產生良好傾聽習慣

A:因素專心人每分鐘可講125字,可思考600字。善用多餘時間思考,而不是讓心念自由轉動,善用注意力調控能力。如何善用1.試圖預測談話內容進展與結論2.衡量說者用以支持其觀點的基礎條件3.彙整脈絡,檢視自己觀點4.注意非口語交流(表情、姿勢、語調)182A:因素專心182不是「記住事實」而是「領會想法」的態度情緒:超級過濾器,想聽的豎起耳朵照單接收,不想聽的聽而不聞若聽到的與自己信念、價值觀違背,則大腦轉為反駁。說到人心坎裡的事,心防全撤悅耳無比。「被人瞭解是一種奢侈的幸福─愛默生」學習保留和延後評價,同時搜尋能夠推翻自己的證據。183不是「記住事實」而是「領會想法」的態度183B:傾聽是「上行溝通管道」傾聽可減少人際摩擦(聆聽者的發言,只用來澄清所聽到的觀點)傾聽可以瞭解客戶的看法和問題優質傾聽可以改善會議成功率184B:傾聽是「上行溝通管道」傾聽可減少人際摩擦(聆聽者的發言,結論說者和聽者間,除了聲波、光波外,無其他東西傳遞,但微弱的波動卻會擾動聽者的內分泌、心血管系統、自主神經、消化神經、骨骼肌肉組織。聆聽時的發言用來提出問題以求澄清。要求相關資訊。提共瞭解到的假設和前提。185結論說者和聽者間,除了聲波、光波外,無其他東西傳遞,但微弱海量管理资源免费下载:管理资源吧()186海量管理资源免费下载:管理资源吧(領導與溝通授課老師/劉祖華187領導與溝通授課老師/劉祖華1領導人向外看策略、願景、方向→使命感創新‧開發‧探究現實專注於人‧看遠‧質問未來‧原創性‧依賴信任自己的主人‧意志

188領導人向外看策略、願景、方向→使命感2做對的事董事長189做對的事董事長3經理人向內看預算、計劃、組織架構→掌握感管理‧守成‧維持接受現實‧專注於制度架構看短期‧目前盈虧‧模仿依賴控制&190經理人向內看預算、計劃、組織架構→掌握感4把事做對總經理?191把事做對總經理?5互補沒有管理領導不會成功《引發混亂》沒有好領導,管理失去目標《滋生官僚習氣》192互補沒有管理領導不會成功6壓力情境與領導績效壓力小之情境‧聰明比較重要‧可以從容不迫時,經驗影響創意壓力大之情境‧急迫時注意力被調度‧聰明用在最小阻力原則反而掌握不住重點193壓力情境與領導績效壓力小之情境壓力大之情境7壓力結構194壓力結構8強將之下無弱兵→‧勞心勞力‧偉大領袖﹝偉大的人犯的致命錯誤﹞強兵之下無弱將‧單兵作戰能力‧面對挑戰,承擔責任‧直諫勇氣195強將之下無弱兵→強兵之下無弱將9坐擁強兵靠領導心態:放下自己要比部屬強的身段及想法部屬能建立信心,發揮潛能的環境給人,肯定成就正直與熱情‧忠實誠篤的反映自我‧承諾與擔當‧真無妄如不動196坐擁強兵靠領導心態:放下自己要比部屬強的身段及想法10Ⅰ經理人的工作?亨利‧明茲柏格()197Ⅰ經理人的工作?亨利‧明茲柏格()11四種迷失(一)‧傳言:經理人是深思熟慮,有系統之計劃者。‧事實:經理人以堅定不懈的步調工作,短暫、多樣,不連貫是其活動特點,強烈的以行動為目標198四種迷失(一)12經理人通常1)只是忙於回應壓力

2)可能做的事和必須做的事之間苦惱

3)對刺激做出工作上的制約反應,當下解決勝於謀定而後動199經理人通常13(二)‧傳言:經理人是不需執行例行事務﹝應將時間用預規劃;授權﹞。‧事實:管理涉入多項例行職務﹝迎送往來、應酬、談判、連接大環境與組織之資訊﹞200(二)‧傳言:經理人是不需執行例行事務14經理人通常1)經理負責見客,其他人安心工作

2)主持餐會、晚會、儀式性工作3)容易取得軟性外界資訊,必須傳遞給部屬201經理人通常15(三)‧傳言:經理人需要資訊處理系統,提供統籌訊息。‧事實:經理人偏好語言工具、電話、會議。202(三)‧傳言:經理人需要資訊處理系統,提供16經理人通常:1)偏愛『軟性』資訊:閒話、八卦;揣測2)硬性資訊管理系統之用途:1.發現問題與機會2.建立心智模式授權困境:1)事必親恭2)資訊傳達不夠充分

203經理人通常:1)偏愛『軟性』資訊:17(四)‧傳言:管理是一門科學與事業。‧事實:經理人之行程、資訊管理、決策都在腦海中混作。﹝靠直覺判斷﹞204(四)‧傳言:管理是一門科學與事業。182051920620領導的模式207領導的模式212082220923約定的領導統御計劃210約定的領導統御計劃2421125經理人的角色(10個角色)正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色212經理人的角色(10個角色)正式權限→人際角色→資訊角色→決策正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色213正式權限→人際角色→資訊角色→決策角色27決策角色企業家注重單位進步與環境改善混亂時要如指揮家…(優美從容)資源分配最重要的是自己的時間和授權的分配談判者要有權利及時提撥資源做籌碼214決策角色企業家注重單位進步與環境改善28知識的面相用理性的文字和數學運轉洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受10個角色的整合:各種角色配種不同,因人個性呈現完型()化希望為責任,化責任為優勢管理是一體兩面的平衡215知識的面相用理性的文字和數學運轉管理是一體兩面的平衡29Ⅱ領導人做些甚麼?約翰‧科特(P.)216Ⅱ領導人做些甚麼?約翰‧科特(P.)30領導要克服─變動管理要克服─複雜狀況領導是整合人員,達成願景是需要激勵和啟發。管理是透過組織和人力配置,以控制和解決問題完成計劃。個人魅力217領導要克服─變動領導是整合人員,達成願景是需要激勵和啟發。過度管理,缺乏領導是企業常犯的錯誤之一218過度管理,缺乏領導是企業常犯的錯誤之一32領導與整合是比較接近溝通的挑戰,讓人們理解未來願景是項溝通挑戰。控制是管理的核心,高度動力和激勵創新行為,變的不相干。管理中過程,盡量保證零風險和成功。領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的感覺來實現理想。透過滿足成就感的基本人性歸屬感認同感自尊219領導與整合是比較接近溝通的挑戰,讓人們理解未來願景是項溝通挑領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領導,承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習經驗,發展出個人技巧與洞察力。增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。權力放下是培育領袖最好策略。220領袖人物通常都在年輕時(20~30歲)實際嚐試領導,承擔風險對領導人的期許企業創造長期價值了解市場與產業解讀環境;發展機會正確掌握顧客規劃、執行,獲得成效落實企業價值觀(以身作則)激勵、栽培員工員工可信任公平真實不造做心胸開闊、開放體恤員工行動力決斷力221對領導人的期許企業員工35成功企業統整領導人垂直水平整合執行、責任、歸屬標竿示範吸引領導人機構目標、策略待遇福利個人職涯規劃董事會立場培養領導人實際體驗提供有意義的嘗試機會222成功企業統整領導人吸引領導人培養領Ⅲ經理人與領袖阿伯拉罕‧索茲尼克()223Ⅲ經理人與領袖阿伯拉罕‧索茲尼克()3經理人的目標源自需求領袖的目標源自渴望管理權力的倫理偏好集中領導,尋求規避風險(偉大的人犯致命的錯誤)管理的領導();不保證引領想像力、創造力、道德行為個人領導的風險─急功近利,視權力為工具忽視合法累積力量的多種途徑人性的自我控制224經理人的目標源自需求管理權力的倫理偏好集中領導,尋求規避風險組織是一個系統,有自己的、傳統、惰性,故偏好通過試驗且得到證明的做事方法,反對冒險和朝新方向發揮。偉大領導者所引發的混亂,經理人的典型反應是極度焦慮。225組織是一個系統,有自己的、傳統、惰性,故偏好通過試驗且得到證對目標的態度─{因應想法}動力主動{塑造想法}對工作的概念─冒險犯難取決於個性,而非選擇,經理人取求平衡、協調衝突,融合觀點、限制選擇權,領導則是對存在問題發展新方法開放新選擇。對他人的關係─偏好共識但低程度感情牽連{注意力放在如何完成}

內在感知力,以直覺察知別人之思想{注意力放在甚麼事件和意義}經理人領導者226對目標的態度─{因應想法}動力主動{塑造想法}經理對他人的關切集中於過程上而非本質用暗示而非訊息爭取時間而非政策部屬對經理人常用高深莫測、理性、公正部屬對領導人常用內涵之認同差異,愛憎來形容經理人注意如何完成

領導人性意義與事件227對他人的關切集中於過程上而非本質經理人注意如何完成自我感

原生型致力於發展、維繫、平衡和諧共處為既有事務秩序,保護和規範者從此一秩序中得到獎勵與自我認同

自動原生型致力於改變自覺與環境分離不依賴社會認同指標228自我感42能力的開展擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往都是平庸的學生。‧愛因斯坦‧艾森豪將軍‧229能力的開展擁有出眾成就﹝天賦﹞的人往往都是平庸的學生。43領袖容忍混亂和忍受缺乏結構有心理準備面對未定答案避免倉促結束重要議題經理人尋求秩序和控制往往來不及瞭解潛在意義時即強制的陷溺急於處置的做法中230領袖容忍混亂和忍受缺乏結構44Ⅳ建立特質約瑟夫‧巴達拉克(L.,.)231Ⅳ建立特質約瑟夫‧巴達拉克(L.,.)45決定性時刻決定性時刻決定→倫理決定→選擇[這類累積形成一個人的特質基礎]要求主管們從忙碌的表面工作中向內心深處挖掘,重新聚焦在核心價值和原則上→→→→一但價值呈現,則原則重現於工作意志上,並成為達成務實和隨機應變的跳板232決定性時刻決定性時刻決定→倫理決定→選擇46三種類型‧個人認同(我是誰)‧公司、社會認同(我的公司是誰)‧團體認同(我們是誰)[學習決定此三情況,有助於抽身,以便檢驗價值觀,並將信念轉為行動。]:預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。老闆來電要求出席時,剛好女兒鋼琴演奏會。無論選擇哪條路;每一個採取決定的多年累積,而形成一個人的特質基礎。透過不斷選擇,增加力量,向上開展、進化。233三種類型47倫理決定是兩個選擇一對一錯決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出選擇。利用實際而令人深思的問題,訓練我們成為能將價值觀信念轉化為行的可能;經理人要成為領袖,就要有些能力。人生最重要的是甚麼?『不是遇到甚麼事件,而是遇到事件後選擇甚麼態度去面對』234倫理決定是兩個選擇一對一錯48個人的決定性時刻衝突的感受‧遇此困境,退一步想,不要視衝突為問題,而當成兩個正當觀點間,自然存在的緊張狀態。

‧以亞里士多德『倫理學』中研究的結論『態度和直覺是一種智慧的形式』利用洞察力問甚麼是感覺和直覺,在此情形下產生衝突?235個人的決定性時刻衝突的感受49深植的價值觀‧那些衝突的責任和價值觀是深植於生活中?[追尋源頭,既了解它的源起進化,去分解那些承諾對我的最具意義]隨機應變與權宜之計‧經理人在組織內往上晉升,決定時刻也變的更難解決,單憑內省是不夠的,要結合理想主義與現實主義,同時也要能下賭注。236深植的價值觀50工作團體的決定性時刻事情的觀點Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀

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