跨部门沟通与协调问题引导式培训课件

培训导师：顾樾

《跨部门沟通与协调》

问题引导式培训，

（知识产权请勿复制），

1培训导师：顾樾《跨部门沟通与协调》

《经典课程》

一、管理类：1.企业咨询与管理、2企业转型期管理3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理23.生产管理、24.思维管理25学习型组织26班组长管理实务等

二、经营类：客户管理、2.销售管理、3.信息管理、4.市场策划技巧、5.销售战略管理、6.区域与渠道管理、7.代理商（经销商）管理技巧、8.成交技巧、9.经典销售、10.销售谈判等...三、其它类：（略）培训特点：（采用最新‘参与互动’培训方式）讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、测试练习、角色扮演观摩学习、管理游戏、情景模拟、讨论交流、现场析疑、领悟归纳、开发潜质、互动推理.等方式

主讲嘉宾简介2主讲嘉宾简介2课程目的1.学习有效沟通管理工具2.了解团队合作激励重点3.冲突源分析与方法理论4.掌握跨部门沟通的机制5.矩阵管理的策略和建立6.运用技术性方法和策略3课程目的1.学习有效沟通管理工具3第一单元、和谐与双赢11.

企业架构分工2.

业务链和职责3.

大局和责任感4.稳定与配合度4第一单元、和谐与双赢11.

企业架构分工4

1、稳定2、和谐3、

4、双赢5、共进实质与功能

5实企业三大要素

资金销售6企业三大要素  资金销售6部门联系类型1.平行式

2.连贯式

3.

式

7部门联系类型1.平行式7沟通魅力权利魅力地位

方式凶柔专政民主8沟通魅力权利凶柔专政民主8中国传统思想德

法

技能三要求

9中国传统思想

技能三要求

9工作积极八心态1.积极2.学习3.付出4.坚持5.合作6.谦虚7.感恩8.

10工作积极八心态1.积极2.学习10主客体策略管理沟通方式：（1）互应：

（2）单方（3）  安东尼结构11主客体策略管理沟通方式：安东尼结构11清慎勤

平五字箴言12清慎勤 平五字箴言12二单元、

沟通与协调

协调：非

因素，而使其它部门认可和配合工作的方法协作：若干具有

的人服从全体合伙人利益的工作沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同

的过程

协调原则:1.温和性2.

性3.及时性4.明确性

13二单元、沟通与协调协调：非  因素，而使其它部门认可和沟通与协调对象上下左右中高效：速度、

、投入与产出比

14沟通与协调对象上下左右中高效：速度、  、投入与产出比1应该用几个耳朵听…？德国：U.Fulank信息的含义

内容情感

期待15应该用几个耳朵听…？德国：U.Fulank信息的含义1沟通五要件1.双方双向2.

效用3.渠道:多渠道4.方便少约束5.快乐

16沟通五要件1.双方双向16协调和同化

1.双赢2.利益3.认同4.调频5.互补6.欣赏7.同理8.亢卑9.

同化：指沟通和协作双方

的状态17协调和同化1.双赢2.利益3.沟通利益1.单赢2.双赢3.  18沟通利益1.单赢18协调流程邀约

接受合作

试探投入感激

谨慎友好熟悉？D1D2D3D419协调流程邀约接受合作三单元：冲突与协商

冲突：企业成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间

的状态

合作：为了共同利益而愿和别人

，以共同达到目标的行为鲶鱼理论木桶理论20三单元：冲突与协商冲突：企业成员在交往中产生意见分歧，出冲突紧张度

毁灭性冲突

无冲突

公开致力于破坏对方轻微的意见不合或

及最后

肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的行为攻击21冲突紧张度

毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意建设性冲突1.支持团体目标2.增进团体绩效的冲突3.激发

和能力4.带动创新和

5.学习解决或避免冲突的方法6.带来整合及同心协力

22建设性冲突1.支持团体目标22破坏性冲突1.耗费时间2.过度展现自利倾向3.妨碍组织整体的发展4.个人情绪和身心健康亏损5.转移且消耗时间与能量6.可能要付上经济和

代价7.制造“我—他们对立”的态度8.导致讯息错误和

扭曲23破坏性冲突1.耗费时间23冲突五策略

武断

不武断武断性不合作合作合作性竞争回避合作妥协

24冲突五策略武断不武不合作合作合作性竞争回避合作妥协  冲突管理六内容1.过度理性，对

情绪视而不见2.认为处理冲突是对人不对事。3.认为处理冲突是

的责任。4.认为只有对方需要改变。5.认为对方不愿意面对冲突。6.等对方先行动以表示自己的善意。思考：什么是“厚黑式”冲突源25冲突管理六内容1.过度理性，对  情绪视而不见思考：什么是协商、分配和整合

协商特性 分配特性 整合特性现有资源 固定数额 变动数额主要动机 我赢你输 双赢主要利益 彼此对立 相互调和 收敛关系焦点 短期 长期协商：双方或多方试图同意相互

的过程整合：

合理分配与

的过程

26协商、分配和整合

协商：双方或多方试图同意相互  的过程26第三者协商

调解者

中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果仲裁者第三者有权力裁决最后结果

者非正式第三者，提供协商双方沟通管道

者公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决27第三者协商

调解者仲裁者  者  者27四单元、协作与节点1.部门协作精神

2.制度增进机制3.部门合作形态4.主动与被动性

协作：为实现某目标由  表现出的精神与面貌

节点：竹节，喻  点或结合部28四单元、协作与节点1.部门协作精神协作：为实现某目标由 部门协作精神1.相互表达2.主动承担3.敬业4.宽容与合作5.  观29部门协作精神1.相互表达29部门合作三形态

1.不卑不亢2.保持

3.热情友好

30部门合作三形态

1.不卑不亢30制度增进制度定义:

是集体行动对个体行动的

.

制度四要素:

1.

性2.公平3.无漏洞4.公开31制度增进制度定义:是集体行动对个体行动的  .31交流合作五方式

1、积极参与2、有效讨论

3、尊重其他部门成员4、鼓励提出观点5、客观

观点

32交流合作五方式1、积极参与32五单元：障碍与顾虑多了解其他部门业务运作多学习其他部门

知识站在整体利益立场考虑问题对本部门要求严一些对其他部门

一些从自己做起，从现在做起部门横向沟通技巧33五单元：障碍与顾虑多了解其他部门业务运作部门横向沟通技巧3视窗理论

了解不了解了解不了解

（自我）公开

盲点未知（他人）案例策略34视窗理论了不了解不了解公开  盲点未知（他人）1.尊重欣赏2.换位思考3.知己知彼4.消除

5.    部门沟通技巧351.尊重欣赏部门沟通技巧35部门沟通障碍看重本部门，忽视其它部门缺乏本部门

性人性弱点——把责任推给别人部门利益冲突——惟恐别的部门比自己强思考：如何看待推诿、扯皮和刁难现象？

36部门沟通障碍看重本部门，忽视其它部门思考：如何看待推诿、扯皮障碍与顾虑1.权限和空白2.方法与技能3.  和  4.态度与性格南风理论人性的弱点37障碍与顾虑1.权限和空白南风理论人性的弱点37第六讲:行为与激励

1.

马斯洛需求理论2.理解效能四象限3.

激励原则与约束4.ABC行为管理法38第六讲:行为与激励1.

马斯洛需求理论38马斯洛需求理论生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现39马斯洛需求理论生理需要安定需要约束机制1、监督约束2、合同约束3、

约束4、结构约束5、

约束40约束机制1、监督约束40影响行为

取决于行为发生时出现的情况

做+好+=继续做+（被激励）做+坏-=不做-

（逃避）做+无反应=不做

（投入无价值）不做-好+=不做-

（坐享其成）不做-坏-=

做+（

）不做-无反应=  （缺乏  ）行为效果新行为原因与状态41影响行为取决于行为发生时出现的情况行为效果

ABC行为管理法前因行为后果

背景  

表现鼓励/惩罚

当前因与后果一致时，  就产生，当前因再次出现时，就更可能促使相应的行为发生42ABC行为管理法前因行为行为影响说教

鼓励

威胁

惩罚

行为是

的，每个人都始终在产生影响43行为影响说教行为是  的，每个人都始附：亚、欧美沟通差异化各国管理沟通方式美国：  式中国：  式日本：大和式44附：亚、欧美沟通差异化各国管理沟通方式44‘位差’和‘沉默现象’

沉默：是沟通

状态，显然有悖信息与

交流沉默现象：由于团队或环境因素而造成

状态

思考：1.为什么在企业会出现沉默现象？2.如何运用沟通理论，阐述沉默现象？3你如何在你部门避免沉默现象呢？.45‘位差’和‘沉默现象’

沉默：是沟通  状态，显然有悖矩阵与职能沟通

矩阵：

管理形式

“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”经理人员职能：（1）提供信息交流（2）促成必要的个人努力（3）提出和制定目的

46矩阵与职能沟通46总结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论47总结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中

chsh222@126.com4848培训导师：顾樾

《跨部门沟通与协调》

问题引导式培训，

（知识产权请勿复制），

49培训导师：顾樾《跨部门沟通与协调》

《经典课程》

一、管理类：1.企业咨询与管理、2企业转型期管理3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理23.生产管理、24.思维管理25学习型组织26班组长管理实务等

二、经营类：客户管理、2.销售管理、3.信息管理、4.市场策划技巧、5.销售战略管理、6.区域与渠道管理、7.代理商（经销商）管理技巧、8.成交技巧、9.经典销售、10.销售谈判等...三、其它类：（略）培训特点：（采用最新‘参与互动’培训方式）讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、测试练习、角色扮演观摩学习、管理游戏、情景模拟、讨论交流、现场析疑、领悟归纳、开发潜质、互动推理.等方式

主讲嘉宾简介50主讲嘉宾简介2课程目的1.学习有效沟通管理工具2.了解团队合作激励重点3.冲突源分析与方法理论4.掌握跨部门沟通的机制5.矩阵管理的策略和建立6.运用技术性方法和策略51课程目的1.学习有效沟通管理工具3第一单元、和谐与双赢11.

企业架构分工2.

业务链和职责3.

大局和责任感4.稳定与配合度52第一单元、和谐与双赢11.

企业架构分工4

1、稳定2、和谐3、

4、双赢5、共进实质与功能

53实企业三大要素

资金销售54企业三大要素  资金销售6部门联系类型1.平行式

2.连贯式

3.

式

55部门联系类型1.平行式7沟通魅力权利魅力地位

方式凶柔专政民主56沟通魅力权利凶柔专政民主8中国传统思想德

法

技能三要求

57中国传统思想

技能三要求

9工作积极八心态1.积极2.学习3.付出4.坚持5.合作6.谦虚7.感恩8.

58工作积极八心态1.积极2.学习10主客体策略管理沟通方式：（1）互应：

（2）单方（3）  安东尼结构59主客体策略管理沟通方式：安东尼结构11清慎勤

平五字箴言60清慎勤 平五字箴言12二单元、

沟通与协调

协调：非

因素，而使其它部门认可和配合工作的方法协作：若干具有

的人服从全体合伙人利益的工作沟通：为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同

的过程

协调原则:1.温和性2.

性3.及时性4.明确性

61二单元、沟通与协调协调：非  因素，而使其它部门认可和沟通与协调对象上下左右中高效：速度、

、投入与产出比

62沟通与协调对象上下左右中高效：速度、  、投入与产出比1应该用几个耳朵听…？德国：U.Fulank信息的含义

内容情感

期待63应该用几个耳朵听…？德国：U.Fulank信息的含义1沟通五要件1.双方双向2.

效用3.渠道:多渠道4.方便少约束5.快乐

64沟通五要件1.双方双向16协调和同化

1.双赢2.利益3.认同4.调频5.互补6.欣赏7.同理8.亢卑9.

同化：指沟通和协作双方

的状态65协调和同化1.双赢2.利益3.沟通利益1.单赢2.双赢3.  66沟通利益1.单赢18协调流程邀约

接受合作

试探投入感激

谨慎友好熟悉？D1D2D3D467协调流程邀约接受合作三单元：冲突与协商

冲突：企业成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间

的状态

合作：为了共同利益而愿和别人

，以共同达到目标的行为鲶鱼理论木桶理论68三单元：冲突与协商冲突：企业成员在交往中产生意见分歧，出冲突紧张度

毁灭性冲突

无冲突

公开致力于破坏对方轻微的意见不合或

及最后

肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的行为攻击69冲突紧张度

毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意建设性冲突1.支持团体目标2.增进团体绩效的冲突3.激发

和能力4.带动创新和

5.学习解决或避免冲突的方法6.带来整合及同心协力

70建设性冲突1.支持团体目标22破坏性冲突1.耗费时间2.过度展现自利倾向3.妨碍组织整体的发展4.个人情绪和身心健康亏损5.转移且消耗时间与能量6.可能要付上经济和

代价7.制造“我—他们对立”的态度8.导致讯息错误和

扭曲71破坏性冲突1.耗费时间23冲突五策略

武断

不武断武断性不合作合作合作性竞争回避合作妥协

72冲突五策略武断不武不合作合作合作性竞争回避合作妥协  冲突管理六内容1.过度理性，对

情绪视而不见2.认为处理冲突是对人不对事。3.认为处理冲突是

的责任。4.认为只有对方需要改变。5.认为对方不愿意面对冲突。6.等对方先行动以表示自己的善意。思考：什么是“厚黑式”冲突源73冲突管理六内容1.过度理性，对  情绪视而不见思考：什么是协商、分配和整合

协商特性 分配特性 整合特性现有资源 固定数额 变动数额主要动机 我赢你输 双赢主要利益 彼此对立 相互调和 收敛关系焦点 短期 长期协商：双方或多方试图同意相互

的过程整合：

合理分配与

的过程

74协商、分配和整合

协商：双方或多方试图同意相互  的过程26第三者协商

调解者

中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果仲裁者第三者有权力裁决最后结果

者非正式第三者，提供协商双方沟通管道

者公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决75第三者协商

调解者仲裁者  者  者27四单元、协作与节点1.部门协作精神

2.制度增进机制3.部门合作形态4.主动与被动性

协作：为实现某目标由  表现出的精神与面貌

节点：竹节，喻  点或结合部76四单元、协作与节点1.部门协作精神协作：为实现某目标由 部门协作精神1.相互表达2.主动承担3.敬业4.宽容与合作5.  观77部门协作精神1.相互表达29部门合作三形态

1.不卑不亢2.保持

3.热情友好

78部门合作三形态

1.不卑不亢30制度增进制度定义:

是集体行动对个体行动的

.

制度四要素:

1.

性2.公平3.无漏洞4.公开79制度增进制度定义:是集体行动对个体行动的  .31交流合作五方式

1、积极参与2、有效讨论

3、尊重其他部门成员4、鼓励提出观点5、客观

观点

80交流合作五方式1、积极参与32五单元：障碍与顾虑多了解其他部门业务运作多学习其他部门

知识站在整体利益立场考虑问题对本部门要求严一些对其他部门

一些从自己做起，从现在做起部门横向沟通技巧81五单元：障碍与顾虑多了解其他部门业务运作部门横向沟通技巧3视窗理论

了解不了解了解不了解

（自我）公开

盲点未知（他人）案例策略82视窗理论了不了解不了解公开  盲点未知（他人）1.尊重欣赏2.换位思考3.知己知彼4.消除

5.    部门沟通技巧831.尊重欣赏部门沟通技巧35部门沟通障碍看重本部门，忽视其它部门缺乏本部门

性人性弱点——把责任推给别人部门利益冲突——惟恐别的部门比自己强思考：如何看待推诿、扯皮和刁难现象？

84部门沟通障碍看重本部门，忽视其它部门思考：如何看待推诿、扯皮障碍与顾虑1.权限和空白2.方法与技能3.  和  4.态度与性格南风理论人性的弱点85障碍与顾虑1.权限和空白南风理论人性的弱点37第六讲:行为与激励

1.

马斯洛需求理论2.理解效能四象限3.

激励原则与约束4.ABC行为管理法86第六讲:行为与激励1.

马斯洛需求理论38马斯洛需求理论生理需要安定需要社交需要尊重需要自我实现87马斯洛需求理论生理需要安定需要约束机制1、监督约束