生产管理与成本管理战略

生产管理和成本管理

战略与技巧实务主讲人：邱明正联合国开发计划署企业改革国际专家台湾明道企业管理顾问公司董事长国家经贸委经济干部培训中心教授中国社会科学院研究生院国际职业经理培训基地特聘教授壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念二、生产管理和成本管理应具有的战略贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算二、库存管理与零库存的可行性三、供应厂商的选择、辅导与评价四、采购中的成本控制五、如何降低采购单价六、如何做好库存管理叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料二、如何做好5S管理三、如何控制及提高生产效率四、如何降低呆货、呆料及报废五、生产绩效的衡量和分析六、如何推动全公司品管七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管八、如何制定有效的成本改善专案肆、销制管费用篇一、如何简化组织及精简人员二、如何简化工作程序及表格报表三、如何有效开会四、如何减少机器维修和能源费用五、如何控制交际费伍、成本分析篇一、每工时成本分析二、报价差异分析三、单元产品利润分析四、损益平衡点分析壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念：（一）全盘性及全员性理念：1、建立目标，逐渐达成。2、确立主办单位（人）及协办单位（人），明订完成时限及排程。3、三线管理：第一线：执行单位。第二线：支援单位。第三线：后勤单位。4、三道管制：第一道：执行者，计划、执行、检核彻底。第二道：直接主管，督导。第三道：间接主管，督导。其他单位人员，协办、查核。（二）一贯性理念：1、沟通理念，建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度，设订方法。4、参与式计划、执行及检核。（三）三段式管理理念：1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。（四四））成成本本理理念念：：1、成本本的目的的：成本的目目的在于于创造企企业最大大的利润润。做对的的事。。用对的的方法法。2、成成本的的内容容：材料成本本：A．单价。B．附加成本本。C．数量。直接人工工成本。。间接费用用（制造造费用、、销售费费用、管管理费用用）：A．人员费用用。B．物件费用用。C．直接人员员费用与与附加人人员费用用。D．时间成本本。E．机会成本本。3、成本本与利润润：收入－成成本＝利利润。收入：单单价×数数量。成本：原原料、人人工成本本、各项项费用。。收入－利利润＝成成本。业务利润润与管理理利润。。（五）以以降低成成本增加加利润理理念：1、可掌掌握性。。2、时效效性。3、边际际利润性性。4、辅助助性。二、生产产管理和和成本管管理应具具有的策策略：（一）方方法策略略：1、要项项管制策策略：运用要因因分析法法，逐层层分析重重要项目目及影响响因素，，直到可可控制细细目为止止。依据企业业目标及及经营阶阶段，确确定工作作重要性性及紧急急性，安安排优先先顺序。。2、源流流管制策策略：订立标准准及目标标。管制重要要事项根根源，第第一次就就做对做做好。处理问题题外，尚尚应彻底底解决问问题发生生原因。。（二）制制度策略略：1、目标标管理策策略：分解工作作项目，，明确订订立成果果目标及及时间目目标。达成目标标，须有有步骤及及工作计计划。检讨阶段段性目标标及最后后目标的的达成状状况。训练同仁仁工作方方法，与与同仁共共同研究究未达成成目标时时的改善善之道。。2、分层层负责策策略：明订工作作职责，，确定工工作分配配。订明负责责人、主主办人、、协办人人及工作作完成时时限。配合目标标管理及及表报制制度。3、表报报制度策策略：建立重要要表报制制度。建立标准准，设定定目标，，加强制制度管理理。运用表报报，彻底底追踪检检讨。（三）价价值分析析策略：：1、VA、VE。2、投入、产产出、收收益分析析。（四）资资料策略略：1、蓝图图。2、材料料用量清清表。3、标准准工时表表。4、检验验标准。。5、标准准产品及及校正标标准。6、操作作标准规规范。7、档案案。贰、物料料管理和和成本篇篇一、如何制定定物料计划与与采购预算：：（一）如何分分析材料成本本：1、材料用量量清表（BillofMaterials,BOM）的运用：材料用量清表表编制、分发发、更新、归归档与运用。。产品单位材料料成本分析。。重要材料之单单位成本分析析。报价时之运用用与差异分析析。材料标准单价价之设定。材料价格差异异分析。材料用量差异异分析。“材料用量清清表”（附件件一），“工工程变更通知知书”（附件件二）。2、分析重要要材料成本：：ABC分析法：大数法则。A项材料、A项产品。TOP10。单位材料成本本分析。（二）如何制制定物料计划划与采购计划划：1、安全存量量的建立与计计算：常用材料与专专用材料之区区分。备料周期之计计算。每月平均用量量之计算。安全存量、请请购点、采购购批量。“原物料安全全存量及请购购点设定表””（附件三））。2、材料需求求计划（MRP）及购料排程的的计算与控制制：订单之汇总。。材料需求之展展开。加项：已订未未制量、安全全存量。减项：库存材材料、运输途途中材料、在在制品材料、、制成品材料料。专用材料的需需求预算及采采购预算。（三）如何决决定最适当的的采购数量：：1、经济订购购数量法（EconomicOrderingQuantity,EOQ）：S：每次订购费用用C：每周储存成本本U：商品单位成本本2ASUCA：：平均每周净需需求EOQ=2ASUC2、固定数量量法（FixedOrderQuantity,FOQ））：每次数量相同同。凭过去的经验验或直觉决定定订购数量。。应考虑设备或或产能限制、、模具寿命、、包装限制、、运输限制、、储存空间限限制等。此法不考虑订订购成本和储储存成本。3、批对批法法（LotForLot,LFL）：发出的订购数数量与每期净净需求数量相相同。每期均不留库库存数。如果订购成本本不高，可用用此法。4、固定期间间法（FixedPeriodRequirement,FPR））：每次订单涵盖盖期间固定（（例如每月第第一周下订单单），但是订订购数量则变变动。期间长短凭过过去经验或主主观判断。采用此法会有有些剩余存货货。5、物料需求求计划法（MatenalRequifementsPlanning，MRP）：按材料用量清清表计算毛需需求。毛需求减库存存数及预期到到货数为净需需求。二、库存管理理与零库存的的可行性：（一）库存管管理：1、仓储配置置、料位设定定、堆叠方式式、料品标示示。2、收料：核点及超短交交处理。进料品质检验验及退补货。。3、领料：领料控制。超领。材料退回及缴缴回。4、存货表单单：库存卡或库存存明细帐（附附件四“库存存卡”）。“库存月报表表”（附件五五）。5、存货管制制：料帐合一。循环盘点制度度。存货大盘点。。（二）零库存存的可行性：：1、零库存的的意义。2、零库存的的配合条件：：供应厂商的配配合。生产线的配合合。营销部门的配配合。品管部门的配配合及免验入入库。3、零库存的的可行性及如如何应用的作作法。三、供应厂商商选择、辅导导与评价：（一）厂商调调查：1、厂商调查查单位。2、“供应厂厂商资料表””（附件六））。3、厂商资料料之重新调查查及修订。（一）样品核核准：1、样品核准准程序：原物料规格标标准或蓝图由由研发技术单单位提供，样样品数量由采采购单位通知知厂商。厂商送样品，，附规格所要要求之检验资资料。采购单位填写写“样品检验验确认书”（（附件七），，连同样品及及检验资料送送品管部门检检验。送样四次不合合格，失去承承制权利。2、规格变更更，重新送样样品核准。（三）市场调调查资料整理理：1、资料来源源：采购部门主动动调查搜集。。各部门提供之之调查资料。。厂商主动函寄寄资料。2、资料收集集方法：厂商接洽收集集。书报杂志剪贴贴收集。函索。参观索取。3、资料整理理方法：资料收集者在在资料上另附附“市场调查查资料厂商接接洽记录表””（附件八））。采购部门依各各来源资料加加以分类编号号，并逐项建建立“市场调调查资料整理理目录”（附附件九）。（四）厂商辅辅导：1、品质辅导导：由品管及及技术单位负负责。品管制度之检检讨与改进。。规格图说之确确立与改进。。检验方法与检检验标准之确确立与维持。。品质管制方法法之沟通与改改进。2、材料选购购辅导：由采采购、研发及及生产单位负负责。供应厂商采购购对象。公司试供材料料。供应厂商选购购材料方法。。3、管理辅导导：由材料部部负责。工作时数之估估计。不良品重修。。操作技术欠熟熟练之管理。。意外事件之防防范。公司紧急请购购之管理措施施。4、技术辅导导：由技术或或生产单位负负责。技术问题之改改进。模具之改进。。制造费用之降降低。作业流程之改改进。减低耗损率及及直接人工成成本。5、、设设备备辅辅导导：：由由技技术术或或生生产产单单位位负负责责。。仪器器或或设设备备之之改改进进。。设备备故故障障排排除除。。设备备定定期期检检查查及及保保养养。。设备新新购之之选择择。6、资资金辅辅导：：采购购单位位专案案呈报报。市场供不应应求材料生生产之厂商商。品质特优，，别的供应应厂商难以以取代之厂厂商。专卖品之之厂商。。公司政策策性之资资材，选选择优良良厂商共共同开发发。7、辅导手续续：采购或有关单单位主动根据据需要提出申申请辅导。供应厂商主动动向采购单位位提出申请辅辅导。经公司核准后后办理辅导工工作。（五）厂商商评价：1、评分标标准：品质（占40分）：：品管单位位负责评分分。40分×（（1—））=品品质评分特殊品、重重修品、批批退品均以以不良批数数计算。不良良品品批批数数总检检验验批批数数交期期（（占占20分分））：：收收料料单单位位负负责责评评分分。。A．厂商交货货时，收收料人员员于进货货单上即即评定分分数，评评价时统统计即可可。B．厂商交交货时时数量量短少少或规规格不不符时时，均均以延延迟交交货计计。延误交货在指定日期交货提早交货每日扣2分20分超过三日后每日扣1分（修造品不在此限）价格（（占30分分）：：采购购单位位负责责评分分。价格高价稍高价合理价稍低价甚低10分15分20分25分30分服务品质（（占10分分）：采购购单位负责责评分。公司特殊状状况发生，，希望厂商商与本公司司密切配合合，厂商服服务程度依依有关部门门反应，由由采购单位位判断。服务极差服务不足服务正常服务良好服务极差2分4分6分8分10分保密密性性：：采采购购单单位位负负责责。。公司所提供之之订购资料流流落在外，采采购单位应详详加调查检讨讨，层呈处理理决定，或予予扣分，或予予处分，或予予停止往来。。2、评评价周周期及及等级级：厂厂商商评价价每季季乙次次，于于每季季次月月15日完完成，，评价价等级级如下下：分数

等级90分以上A80分~89分B70分~79分C69分以下D3、评分分表：A．“供应厂商商评价成成绩表””（附件件十）。。B．“供应厂商商评价记记录表””（附件件十一））。4、厂商商评价后后应采取取之对策策：等级

供应厂商往后往来对策

A增加订货20%以上，缩短票期B正常往来C减少订货10%以上，延长票期一半，针对缺点辅导D减少订货20%以上，延长票期一倍，设法开发新厂商（六）厂厂商交易易记录：：“厂商交交易记录录表”（（附件十十二）。。四、采购购中的成成本控制制：（一）采采购价格格成本分分析：1、科学学的成本本分析：：重要物料料或委外外加工第第一次申申请核准准采购单单价时用用。。可请每一一厂商均均按照““报价成成本分析析表”（（附件十十三）于于报价时时附上，，并互作作逐项比比较。也可自行行制作““报价成成本分析析表”，，与厂商商的分析析表互作作比较。。2、经验验法：有经验的的采购人人员，自自行判断断，在价价低量少少时用。。根据以前前同类物物料价格格，加以以比较修修正，在在购买类类似产品品时用。。依据图纸纸，凭经经验及资资讯加以以估计，，熟练采采购者可可用。（二）成成本管理理作业要要点：1、事前前规划：：建立合格格厂商评评选制度度。建立样品品核准制制度。查询以往往采购记记录或当当前市场场行情。。了解买卖卖双方优优劣势。。掌握影响响成本因因素或事事件。制订适当当规格，，避免绑绑标或指指定厂商商采购。。2、事中中执行：：寻求三家家以上合合格厂商商报价。。制作底价价或预算算。要求厂商商提供报报价单或或成本分分析表。。运用议价价谈判技技巧。提供价格格变动报报告表。。3、事后后考核：：选择价格格适当的的厂商签签订合约约。约定价格格调整的的特定因因素（用用量、汇汇率等））。长期合约约应订有有计价公公式。利用数量量折扣或或现金折折扣。查核价格格是否恰恰当。查核发票票与订购购价格是是否符合合。制作价格格差异分分析。建立价格格资料档档案。五、如何何降低材材料采购购单价：：转换采购购地区。。增加料源源。外包。协力厂商商单位成成本分析析。简化设计计。标准材料料。材料平衡衡。材料替换换。更改包装装。共体时艰艰，协同同作战。。（一）如如何管制制与降低低材料采采购单价价：（二）如如何降低低材料附附加成本本：1、减少少空运。。2、并柜柜运输。。3、运输输路线航航线研究究。六、如何何做好库库存管理理：（一）仓仓位规划划。（二）入入库：1、物料料入库：：进料验收收：数量量、品质质。超短交处处理。2、成品品入库。。（三）出出库：1、物料料出库：：领料。物料缴回回。2、成品品出库：：交货。客户退货货。（四）库库存帐务务处理1、库存存明细卡卡。2、库存存月报表表。（五）盘盘点1、循环环盘点。。2、存货货大盘点点。叁、生产产管理和和成本篇篇一、如何何控制领领料及超超量用料料：（一）可可领材料料数量的的计算及及控制。。（二）代代用材料料。（三）材材料超领领制度。。（四）代代用材料料、材料料超领之之通知。。（五）材材料超领领之检讨讨。（六）标标准用量量之检讨讨。（七）““材料超超领单””（附件件十四））。二、如何何做好5S管理：（一）5S的意义：：1、整齐齐。2、清洁洁。3、整理理。4、整顿顿。5、教养养。（二）5S的运用：：1、出勤勤管理。。2、整洁洁管理：：整齐、、清洁、、整理。。3、整顿顿管理。。4、早会会（或夕夕会）制制度。5、教育育训练：：工作方法法：产品品技术、、工作技技巧、操操作技术术。工作关系系：组织织领导、、协调沟沟通、团团队管理理。工作伦理理：人员员素质、、经营理理念、企企业文化化。工作品质质：品质质意识、、品管技技巧、工工作品质质。三、如何何控制及及提高生生产效率率：（一）工工程上的的实务技技巧：1、规格格清楚、、减少变变更。2、规格格与实际际要求配配合允当当。3、设计计时考虑虑大量生生产可能能性。4、使用用标准材材料、本本地材料料。5、标准准产品及及校正标标准。6、生产产主管了了解工程程规格及及制程。。7、试制制制度。。8、研究究发展。。（二）工工业工程程上的实实务技巧巧：1、改善善生产流流程、人人员及机机具配置置。2、改良良机器、、工具、、夹具。。3、研究究外包。。4、操作作说明书书的使用用。5、加强强作业员员训练、、合格卡卡、多能能工。6、动作作与时间间研究、、提高标标准。7、奖工工制度。。8、生产产效率测测定制度度。（三）机机器设备备上的实实务技巧巧：1、三级级保养制制度。2、开机机检验、、修机检检验。3、自动动机器定定时抽检检产品。。4、二班班、三班班制提高高机器使使用率。。5、改良良现有设设备。（四）料料管及生生管上的的实务技技巧：1、安全全存量、、请购点点。2、存货货水准控控制。3、标准准材料。。4、标准准半成品品。5、保持持二个以以上料源源。6、减少少材料种种类（尺尺寸重量量）。7、国内内采购。。8、料源源核准、、进料检检验、退退料品质质改善追追踪。9、严格格遵照用用料清表表。10、生生产管制制人员与与生产部部门共排排生产排排程。11、生生产排程程与实际际产量逐逐周比较较。（五）品管管上的实务务技巧：1、全面品品管及全员员品管。2、品管规规格应求允允当。3、品质训训练。4、品质情情报分析与与改善。5、仪表定定期校正。。（六）销售售上的实务务技巧：1、、规规格格要要求求清清晰晰。。2、、变变更更规规格格以以书书面面通通知知。。3、、减减少少紧紧急急交交货货。。4、、变变更更规规格格先先用用完完旧旧料料、、旧旧半半成成品品。。5、、取取消消订订单单赔赔偿偿条条款款。。（七七））生生产产管管理理上上的的实实务务技技巧巧：：1、、民民主主领领导导、、激激励励与与训训练练。。2、、设设计计表表报报、、掌掌握握生生产产状状况况、、生生产产竞竞赛赛。。3、、奖奖工工制制度度。。4、、减减少少搬搬运运及及杂杂工工。。5、、排排除除瓶瓶颈颈。。6、、加加强强生生产产人人员员品品质质意意识识。。7、、提提案案制制度度、、品品管管圈圈、、绩绩效效小小组组。。8、、生生产产各各问问题题之之检检讨讨。。四、、如如何何减减少少呆呆货货及及呆呆料料：：（一一））销销售售部部门门管管制制1、、市市场场预预测测及及销销售售计计划划。。2、、客客户户订订货货取取消消及及规规格格变变更更。。3、、接接受受订订单单时时之之产产品品规规格格及及检检验验标标准准。。（二二））工工程程部部门门管管制制1、、产产品品设设计计正正确确及及变变更更。。2、、材材料料标标准准化化。。3、、材材料料报报废废率率设设定定及及修修正正。。（三三））材材料料部部门门管管制制1、、材材料料管管制制。。2、、采采购购管管制制。。3、、进进料料验验收收。。4、、仓仓储储管管理理。。（四四））生生产产部部门门管管制制1、、生生产产计计划划及及产产销销协协调调。。2、、生生产产管管制制及及超超量量生生产产。。3、、领领料料管管制制控控制制。。（五五））呆呆料料检检讨讨制制度度：：1、、呆呆料料期期限限设设定定。。2、、呆呆料料报报表表（（附附件件十十五五““呆呆料料及及报报废废品品处处理理单单””））。。（六六））呆呆料料处处理理：：1、、设设计计利利用用于于新新产产品品。。2、、修修改改加加工工后后利利用用。。3、、转转移移他他厂厂或或出出售售同同业业使使用用。。4、、低低价价出出售售。。5、、售售回回原原厂厂商商。。6、、报报废废。。五、、如如何何降降低低生生产产不不良良及及报报废废：：（一一））建建立立全全面面品品质质管管制制制制度度。。（二二））推推动动目目标标管管理理。。（三三））工工程程管管制制：：1、、设设计计材材料料及及规规格格。。2、、生生产产品品管管采采购购人人员员了了解解规规格格及及制制程程。。3、、标标准准产产品品。。4、、仪仪表表校校正正。。5、、试试制制制制度度。。（四四））机机器器管管制制：：1、、保保养养维维护护。。2、、开开机机、、改改机机、、修修理理后后检检验验。。3、、自自动动机机器器检检验验。。（五五））材材料料管管制制：：1、、进进料料检检验验及及退退料料追追踪踪。。2、、材材料料特特认认追追踪踪。。3、、代代用用材材料料管管制制。。4、、标标准准报报废废率率之之订订定定。。（六六））制制程程管管制制：：1、、生生产产人人员员品品管管观观念念及及品品管管责责任任。。2、、制制程程检检验验不不良良品品追追踪踪改改善善。。3、、生生产产瓶瓶颈颈排排除除。。4、、工工程程问问题题停停产产、、材材料料问问题题停停产产、、客客户户问问题题停停产产以以书书面面通通知知。。（七七））建建立立报报废废制制度度：：1、管制制层次。。2、订立立目标。。3、授权权报废。。4、废品品回收及及再生。。5、逐周周入仓。。6、追踪踪检讨。。7、废品品出售。。8、“报报废单””（附件件十六））。（八）材材料及生生产报废废全面总总检讨。。六、生产产绩效的的衡量和和分析：：（一）生生产绩效效衡量与与分析：：1、标准准工时表表分析：：标准产量量之设订订。标准工时时表编制制、分发发、更新新、归档档与运用用。标准工时时之减少少：D．材料、在在制品运运输之减减少。E．机器设备备改善及及半自动动化、自自动化。。F．其他。G．“标准工时时表”（（附件十十七）。。A．工作方法法改善。。B．工具、夹夹具之运运用。C．动线改善善。2、生产产效率分分析：生产效率率=产品品折算标标准工时时（净得得工时））/实实际工时时生产效率率=实际际产量/标准产产量产量应折折算成约约当产量量或标准准产量。。生产差异异率=––1实际工时时净得工时时3、生产产不良率率、生产产回头率率、生产产报废率率、次货货率分析析：生产不良良率=不不良品数数量/生生产数量量生产回头头率=回回头品数数量/生生产数量量生产报废废率=报报废数量量或成本本/（入入仓完成成品数量量或成本本+报废废数量或或成本））次货率=次货数数量/生生产数量量4、生产产排程达达成率分分析：生产排程程达成率率=实际际生产数数量/生生产排程程数量5、品管管退货率率与客户户退货率率分析：：品管退货货率=退退货产品品数量（（批数））/送检检产品数数量（批批数）客户退货货率=客客户退货货金额/销销售金额额6、材料料超领率率分析：：材料超领领率=材材料超领领成本/材料标标准成本本（二）生生产绩效效周报表表、日报报表之编编制与检检讨：1、目标标设订。。2、报表表编制、、分发。。3、报表表检讨。。4、生产产竞赛。。5、“生生产绩效效报告表表”（附附件十八八）。“生产成成绩计算算表”（（附件十十九）。。（三）目目标达成成率分析析：1、越高高越好的的目标达达成率=1––2、越低低越好的的目标达达成率=1––3、目标标达成率率差异分分析。实绩目标实绩–目标目标标（四）生生产绩效效检讨会会议：1、日报报表：生生产线别别。2、周报报表、月月报表：：工厂别别。3、历史史性比较较、各线线比较。。（五）生生产量分分析与运运用：1、产品品折算标标准工时时。2、约当当标准产产量。3、生产产量之计计算与比比较。4、每直直接人工工生产力力、每员员工生产产力。（六）产产销协调调会议之之规划与与运作：：1、会议议次数。。2、参与与人员、、主席。。3、议程程：会议发言言单。报告事项项：运用用报表。。A．次月生产产计划。。B．次三月生生产计划划。C．生产排程程与实际际产量差差异分析析表。D．其他。协调事项项。问题讨论论。4、决议议：结论论、主办办人、完完成时限限。5、会议议记录。。6、执行行与追踪踪。七、如何何推动全全公司品品管（一）全全公司品品管的意意义：1、品质质管制是是全公司司每个人人的责任任。2、全公公司品管管的种类类及负责责的部门门：设计品管管。生产品管管。品质检验验：进料料检验、、制程检检验、成成品检验验。3、客诉诉及退货货处理。。4、产品品品管与与服务品品管。5、产品品品质、、做事品品质、做做人品质质。（二）品品管应具具有的理理念：1、第一一次就做做对做好好。2、过程程品管。。3、品质质情报回回馈。（三）品品管训练练：1、品管管观念。。2、方法法与技巧巧。3、品管管责任。。（四）品品管圈、、早会、、夕会。。八、如何何做好进进料品管管、制程程品管和和成品品品管：（一）检检验标准准的订立立。（二）如如何做好好进料品品管：1、合格格厂商选选择及辅辅导。2、样品品检验制制度之订订立。3、进料料检验之之执行。。4、材料料品质不不良的处处理：退料。换料。挑选、加加工。特认。5、材料料品质不不良的追追踪改善善。（三）如如何做好好制程品品管：1、检验验制程之之选定。。2、制程程检验。。3、品质质情报之之回馈与与追踪改改善。4、品质质责任与与品质意意识之加加强。（四）如如何做好好成品品品管：1、成品品品管（（品质保保证）的的意义。。2、抽样样检验。。3、品质质不合格格的处理理。4、客户户退货及及索赔的的处理。。九、如何何制定有有效的成成本改善善专案（一）区区分梯次次。（二）提提出改善善主题并并加以讨讨论确定定。（三）编编制工作作分配表表1、主题题。2、现状状分析。。3、改善善目标。。4、主要要改善方方向。5、督导导、总督督导。6、组长长。7、组员员。8、完成成时限（（提出书书面方案案的期限限）。（四）各各改善组组工作计计划及进进行1、针对对改善主主题,各各改善善组规划划如何进进行的工工作计划划。2、在工工作计划划中,每每一项项目分别别指定主主办人及及完成时时限,以以便分分头进行行。3、进行行及讨论论。（五）撰撰写改善善建议方方案（由由组长汇汇总撰写写）1、现状状。2、问题题点。3、建建议方方案：：解决决对策策、主主办人人、完完成时时限。。4、预预计效效益。。（六））讨论论确定定改善善建议议方案案，并并加执执行。。（七））定期期检讨讨实施施成果果，撰撰写成成果报报告。。（八））配合合提案案制度度，发发给奖奖金。。肆、销销制管管费用用篇一、如如何简简化组组织及及精简简人员员：（一））如何何简化化组织织、减减少单单位、、减少少组织织层数数：1、三三层式式组织织。2、少少设副副主管管。3、废废除亏亏损且且无前前途厂厂部。。4、裁裁撤单单位。。5、不不同地地点同同性质质工厂厂或单单位合合并。。6、单单位合合并。。7、单单位间间职务务调整整。8、单单位间间灵活活调动动。9、副副主管管兼任任下一一层主主管。。10、、单位位及人人数按按功能能需要要调整整。11、、加强强研发发及行行销单单位。。（二））如何何彻底底实施施目标标管理理及分分层负负责：：1、共共同订订立目目标，，确立立原则则。2、充充分了了解职职责、、工作作计划划及安安排。。3、互互相要要求成成果,主主办与与协办办间互互相报报告进进度及及支援援。4、主主管关关心及及督导导进度度、成成果、、问题题及困困难。。5、尊尊重部部属职职权并并要求求负责责。6、严严格要要求成成果。。7．适适时肯肯定、、激励励及责责罚。。（三））如何何减少少杂项项工作作人员员及项项目1、检检讨杂杂项工工作的的必要要性及及生产产性。。2、简简化必必需的的杂项项工作作。3、杂杂项工工作人人员服服务更更多的的人或或单位位。4、杂杂项工工作人人员兼兼任生生产性性工作作。（四））如何何加强强职能能训练练1、工工作伦伦理训训练。。2、领领导统统御及及执行行力训训练。。3、工工作方方法训训练。。4、成成立绩绩效小小组，，鼓励励提案案。5、订订立内内部训训练制制度，，加强强新进进人员员训练练、在在职训训练、、多职职能训训练、、交互互训练练。6、代代理人人制度度。7、轮轮调制制度。。（五））如何何善用用间接接人员员时间间及兼兼职1、工工作安安排重重新检检讨。。2、检检讨每每人每每天实实际工工作时时间及及工作作状况况。3、研究每每人可否兼兼任他种工工作之全部部或一部分分。4、人员减减少或工作作增加时，，将工作分分配给现有有人员。5、检讨工工作的必要要性及生产产性。6、检讨工工作方法是是否最简单单有效。（六）如何何灵活调配配人员：1、实施多多职能训练练。2、实施工工作轮调。。3、同单位位内人员按按工作需要要机动调配配工作。4、不同单单位内人员员按工作需需要机动调调配工作。。5、主管于于必要时支支援单位内内人员工作作。（七）如何何减少加班班1、加班原原因检讨及及消除。2、加班绩绩效检讨。。3、加班时时数比较表表。（八）如何何精简人员员1、按照管管理计划作作人力规划划。2、目标设设订及检讨讨。3、减一人人法。二、如何简简化工作程程序及表格格报表：（一）设订订管理制度度务求简单单有效。（二）简化化程序，缩缩短流程。。（三）检讨讨表格内容容及签盖人人员之需要要性。（四）检讨讨报表内容容及有无发发挥管理效效能。三、如何有有效开会：：（一）重要要权责事项项、规格标标准、规范范及协商结结论，列于于书面，减减少争执。。（二）多协协调、少开开会。（三）会议议规划。（四）开会会人员安排排。（五）会前前通知开会会大纲，准准备资料。。（六）提问问题“主旨旨”、“分分析”及““建议”。。（七）开会会时决议““解决方案案”、“主主办人”及及“时限排排程”。（八）会议议记录、主主动办理、、进度报告告、督导追追踪。四、如何减减少机器维维修费用、、能能源费费用和间接接物料：（一）如何何减少机器器维修费用用：1、三级保保养制度。。2、订立修修护手册。。3、机器零零配件管理理。4、工具领领用管理。。5、人员维维护训练。。（二）如何何节省能源源费用1、订立能能源节约计计划。2、订立能能源检查制制度。（三）如何何节省间接接物料1、分项分分线比较表表。2、要项分分析及控制制。五、如何控控制交际费费及其他费费用：（一）如何何控制交际际费1、交际费费预算控制制。2、交际费费授权及支支出控制。。（二）如何何降低其他他费用1、各项费费用要因分分析。2、逐项源源流管制。。3、分部各各项各月比比较表。伍、成本分分析篇一、每工时时成本分析析：（一）每工工时成本：：每工时成本本=（直接接人工成本本+制造费费用+销管管费用）/完成品净净得工时完成品净得得工时=（（完成品数数量×标准准工时）（二）完成成品净得工工时之比较较：1、历史性性比较。2、每人生生产力：直接人员生生产力=完完成品净得得工时/平平均直接人人员数每员工生产产力=完成成品净得工工时/平均均员工人数数（三）每工工时成本历历史性之比比较分析。。二、报价差差异分析及及产品单元元利润分析析：（一）报价价成本分析析及计算：：1、材料成成本。2、标准工工时。3、成本=材料成本本+标准工工时×每工工时成本。。（二）利润润率计算（附件二十十“标准报报价分析表表”）。（三）报价价差异分析析1、报价成成本对标准准成本。2、标准成成本对实际际成本。3、报价成成本对实际际成本。（四）产品品单元利润润分析（附附件二十一一“产品单单位利润分分析表”））：1、利润=单价–材材料成本––（标准工工时×每工工时成本））。2、产品选选择决策。。三、损益平平衡点分析析：（一）损益益平衡点=固定费用用/（1––变动成本本率）损益平衡点点=固定成成本及费用用/（1––材料成本本率）（二）损益益平衡区。。（三）损益益平衡点的的运用：1、未来利利润初估。。2、边际成成本策略。。3、投资分分析。4、损益平平衡点、成成本、费用用、销售单单价之历史史性比较分分析。股份有限公公司材料用用量量清清表产品编号品名客户名称样品编号产品类别制订人及日期修改人及日期覆核人及日期核准人及日期材料编号材料品名规格单位标准用量单位成本总成本合计备注附件一股份有限公公司工程变变更通通知书书附件二受文单位编号ECN日期客户生效日期产品编号品名变更来源根据变更重点变更内容处理方法原料在制品制成品其它备注核准核对填写股份有限公公司原物料安全全存量及请请购点设定定表附件三1料号2品名规格3购备时间4平均用量5＝3×4购备时间用量6安全存量7＝5＋6请购点8请购批量9＝6＋8÷2平均存量10单价11＝9×10平均库存金额12审核意见填表说明：：1、时间单单位为周，，亦可改为为天。2、安全存存量＝材料料差误率××购备时间间量，材料料差误率为为采购延误误及使用超超量的比率率。3、购备时时间＝采购购时间＋检检验天数

公司

储存位置：

库存卡请购点：

卡号：安全存量：

单位：物料编号物料名称规格日期凭单编号收入数量发出数量结存备注附件四填表说明：：1、本卡适用于于一切储存存于仓库的的物料，包包括原料、、成品与废废料。2、凭单编号因因储存物料料之不同，，而登记不不同的凭单单号码：类别凭单入出原料验验收单单领领料单成品入入库单单提提货单废料报报废单单报报废处理理单3、本卡以物料料之编号分分类。库存月报表日期年月日物料编号物料名称单位上期结存数量本月入库数量本月领出数量结存数量呆滞数量备注附件五核准：复复核：编编制制：公司类别供应厂商资料表

代号公司全衔公司地址电话FAX工厂地址电话FAX负责人联络人财务状况购买条件生产能力付款条件品管状况建档日期特别发生事件修改日期原物料采购经历记录

品名料号规格单位日期单价日期单价日期单价日期单价备注主管：填表：附件六公司厂商编号

建卡日期年月日厂商名称：电话：负责人：职称：公司地址：联络人：职称：实缴资本总额：营业执照号码：生产规模设立日期：员工总数：职员人作业员人厂房建筑□标准厂房□木屋□公寓住家□其他厂房总面积：总动力：主要生产设备：产品种类生产能力品管状况备注调查者日期审核日期附件六之一一公司供应厂厂商资资料表表填表说明：：为能以正确确可靠的方方法选择适适当的厂商商，须对其其财务信用用状况，设设备供应能能力及品管管实施状况况，经常保保持正确而而详细的资资料。因此此，须从各各方面收集集有关资料料。日期年月日样品检验确认书

送样次数1234原物料编号供应厂商原物料品名适用产品样品依照图样样品使用模具□样品模□生产模样品检验原因□新产品□产品设计变更□新制程□新模具□新厂商检验项目检验标准检验结果判定合格不合格营销部意见资材部意见品保部意见承办人员主管附件七公司公司全衔编号——营业项目资料日期年月日供应对象（以往承制厂商）资料来源□接洽□函案□参观□书报市场供需情形收集者接洽情形概述接洽人员名片粘贴处（无名片时摘要注明）分析备考附件八公司市场调查资资料厂商接接洽记录表表类别编号资料内容厂商名称备注附件九公司市场调查资资料整理目目录评价厂商

评价周期自年月日至年月日评价类别评分比评分方式交货记事本期得分评价者签章项目件数品质40%40×(1–)不良品批数批分总检验批数批交期20%1、延误交货平均每批每日扣2分2、指定日期交货20分3、提早交货超过三日每日扣1分（修造品不在此限）

延误交货总日数日分指定日期交货次数次提早交货总日数日价格30%1、价格高10分2、价稍高15分3、价合理20分

4、价稍低25分5、价甚低30分价格高件

分价稍高件价合理件价稍低件价甚低件服务品质10%1、服务极差2分2、服务不足4分3、服务正常6分4、服务良好8分5、服务极佳10分服务极差件分服务不足件服务正常件服务良好件服务极佳件总计100%件评价总分评价等级往后往来对策

□增加订货10%以上其他□正常往来□减少订货10%针对缺点加强辅导□减少订货20%以上设法开发新的供应厂商

总经理厂长营销采购品保仓库制表不良品批数数总检验批数数附件十供应厂商评评价成绩表表厂商代号厂商项目评价项目总分评价