管理决策课件

第二章管理決策第二章管理決策1本章大綱導論決策的性質與分類個人決策模式群體決策模式組織決策模式本章大綱導論2決策必需具備的要件它要有目標它要有可行的方案它要有可操控的變項它要有可能的結果決策必需具備的要件它要有目標3決策的性質與分類決策的結構性決策的層級決策程序決策風險決策人數決策目標問題領域決策的性質與分類決策的結構性4圖1決策的分類結構：結構化、半結構化、非結構化層級：策略規劃、管理控制、作業控制程序：情報、設計、選擇、實施風險：確定性、風險、不確定性決策人數：個人、群體、組織目標：單目標、多目標領域：人事、會計、財務等決策分類圖1決策的分類結構：結構化、半結構化、非結構化決策分類5決策的結構性結構化程度取決於下列五項準則目標是否清楚可能方案是否清楚，數目多少可操控變項是否清楚，數目多少變項間之因果結構是否清楚、單純可能結果是否清楚而明確決策的結構性結構化程度取決於下列五項準則6決策的層級策略規劃策略性決策所注重的是整體組織的發展。參與策略規劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。管理控制管理控制決策是承繼策略規劃性決策所制定的策略。管理控制主要由中階管理者進行，它是上下之間的橋樑。決策的層級策略規劃7決策的層級（續）作業控制作業控制要根據策略規劃及管理控制所設定的工作範圍及目標，以較嚴格的管理來確保作業的有效完成。決策的層級（續）作業控制8決策程序—Simon(1960)情報任何決策之前當然都需要先蒐集相關資訊，以判斷問題所在及進行方向。設計設計階段的主要任務是找出可行的方案及變項之間的因果關係，並評估不同方案。選擇根據既定評估準則，用選擇模式來計算各種可能結果，並選出最有利的方案來實施。實施依前面的決定加以實際執行。決策程序—Simon(1960)情報9表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目標資料蒐集掌握變項暢銷車等排行榜等各車型資料價格、耗油、馬力等差異項目設計量化目標產生可能方案確定比較準則比較可行方案預估可能結果設定接受範圍（如50萬以下）尋找適當車型以耗油量及價格為主列表比較候選車型優劣依特定準則排序選擇計算結果選出最佳方案沙盤推演結果解釋依加權平均法算出各車型得分選出最理想車型以價格或其他做what-if解釋原因表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目10決策風險確定性決策決策基本上是沒有太多風險，也就是大部分所掌握的資訊及可能結果都是確定的。風險下的決策在許多情況下，決策都涉及到不同程度的不確定性。這種不確定性，有時候我們可以部份掌握，有時候則是完全不知道。如果我們可以知道不同結果發生的可能性，則稱之為「風險下的決策」。不確定性決策連不同方案能解決問題的機率都沒有，也就是說我們對可能的結果幾乎完全無法掌握。決策風險確定性決策11決策人數個人決策一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。群體決策有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標及要求，因此便需要協調與溝通，以便達成共識。組織決策有些決策不但要由一群人去進行，同時還要透過一個組織結構來做協調溝通的工作。其中任何一個環節不同意，該決策便無法執行。決策人數個人決策12問題領域由組織的管理循環來看規劃問題、組織問題、領導問題、協調問題與控制問題。依企業功能領域來看會計、財務、生產、行銷、人事等不同的問題。問題領域由組織的管理循環來看13良好決策績效的三個要素資訊正確而即時的資訊才能確保正確的決策。因果模式決策模式可以把變項及可行方案間的複雜關係清楚表達，並有效地釐清，迅速找出最好的解答。決策行為決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達到預期的績效。良好決策績效的三個要素資訊14表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon(1988)，p.136。名稱中心思想思考方向理性模式嚴格的理性建立目標、考慮所有方案，再找出最佳方案有限理性滿意模式有限理性建立目標、考慮某些方案，再找出可以滿意的方案漸進模式逐步改進考慮想到的方案，尋找比現況好的方案而能帶來改善的方

案，逐步追求改進心理模式決策受人性主導，因人而異決策者都會有目標，但思考及蒐集資訊的方式會因人而異，但並不能說何者較好表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon15個人決策的盲點取得性偏差決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊，而產生錯誤的判斷。印象偏差時間偏差假相關個人決策的盲點取得性偏差16個人決策的盲點（續）依賴典型由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情

況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。忽略事前機率不能正確判斷機率回歸平均個人決策的盲點（續）依賴典型17個人決策的盲點（續1）調整誤差事實上，人們在取了典型後，會根據實際狀況來加以調整，但其調整幅度往往是根據「自由心證」，未經過精密的計算。調整不足機率調整誤差過分自信贊成陷阱馬後炮個人決策的盲點（續1）調整誤差18群體決策模式共同決策指一群人共同決定一個事項。順序決策一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(OrganizationalDecisionMaking)。相依決策相依決策指數人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標，有時甚至有相反的目標。群體決策模式共同決策19群體決策的優缺點優點一群人的思考可能比個人更周嚴。有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為有較多人背書）。下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓練與人才培育。群體決策的優缺點優點20群體決策的優缺點（續）缺點決策程序較費時間，且有「會而不議，議而不決」的現象。大家共同決定，有時候會失去原來的方向。開會成員若意見不一致，且無法順利溝通，可能會造成往後成員間的心結，或決策無法推動。開會多了，大家會以為所有問題都該開會才能決

定，對以後的主管決策產生不良影響。群體決策的優缺點（續）缺點21群體決策程序導入在決策群開會時，首先大家要交換資訊以便進入情況。衝突在群體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數人對自己看法的認同。群體決策程序導入22群體決策程序（續）共識會議討論逐漸由衝突轉向尋求大家所能夠接受的方案——什麼是最好的建議及建議的詳細內容。強化群體決策程序（續）共識23群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)名義群體(NominalGroup)德菲法(DelphiMethods)群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)24腦力激盪認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不斷提出各種想法，最後一定能尋找到理想的構想出來。原則不要批評別人的構想：構想的評估和比較等激盪完再說。歡迎各種奇特的構想。求量不求質。結合或改進別人的構想也很好。腦力激盪認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不25名義群體有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。名義群體有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻26名義群體（續）步驟參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。等構想產生完了之後，參與者再開始討論記下來的各種構想。在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各決策構想的優劣及重要性。必要時作進一步討論，或再投票。名義群體（續）步驟27德菲法由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調查或溝通方法。優點包括匿名有意見修改的機會有彙總回饋的機制德菲法由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調查或溝通28德菲法（續）常見步驟清楚定義問題，並設計問卷。確定參與的專家並邀請參加。郵寄第一次問卷及背景資料給參與者。將收回的問卷結果加以整理，並設計第二次問卷。將結果摘要，相關訊息回饋，及第二次問卷寄給參與者。分析第二次回收的結果。若有必要，可再重複以上兩個步驟。德菲法（續）常見步驟29群體決策的盲點成員間自我節制，避免表達與主流不同的意見。意見不同的人會感受到壓力。以古巴入侵事件而言，據說當時的司法部長在知道有人反對時，曾將他拉到一邊，說：「不管你對或錯，總統已經決定了，你就別再說了。」感覺起來該方案無懈可擊。很多不太有主見的應聲蟲。群體決策的盲點成員間自我節制，避免表達與主流不同的意見。30造成集體思考的原因凝聚力成員互相熟識，感情和諧。隔離群體和外界不太往來，有神秘性。高度壓力決策重要、複雜或受時間限制有壓力。強勢領導成員中有強勢領導人明示或暗示。造成集體思考的原因凝聚力31表5不同組織決策模式模式中心思想思考方式理性完全理性決定組織應設定目標，評估所有方案，並選擇目標達成最高的最佳方案官僚決策是本位主義的自然產物目標受限於既有的資源，因此決策結果只是組織程序的自然產物，組織的主要目標是保護其生存、減少風險，決策都是漸進的政治決策是政治妥協的結果組織決策是由其中主要有影響力的人相互影響、談判、妥協的結果，因此參與者的資源及權力決定結果垃圾筒決策是由當時狀況隨機發生大多數組織只暫時存在，而決策只是當時的問題、政治及其他因素碰巧產生的表5不同組織決策模式模式中心思想思考方式理性完全理性決定32第二章管理決策第二章管理決策33本章大綱導論決策的性質與分類個人決策模式群體決策模式組織決策模式本章大綱導論34決策必需具備的要件它要有目標它要有可行的方案它要有可操控的變項它要有可能的結果決策必需具備的要件它要有目標35決策的性質與分類決策的結構性決策的層級決策程序決策風險決策人數決策目標問題領域決策的性質與分類決策的結構性36圖1決策的分類結構：結構化、半結構化、非結構化層級：策略規劃、管理控制、作業控制程序：情報、設計、選擇、實施風險：確定性、風險、不確定性決策人數：個人、群體、組織目標：單目標、多目標領域：人事、會計、財務等決策分類圖1決策的分類結構：結構化、半結構化、非結構化決策分類37決策的結構性結構化程度取決於下列五項準則目標是否清楚可能方案是否清楚，數目多少可操控變項是否清楚，數目多少變項間之因果結構是否清楚、單純可能結果是否清楚而明確決策的結構性結構化程度取決於下列五項準則38決策的層級策略規劃策略性決策所注重的是整體組織的發展。參與策略規劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。管理控制管理控制決策是承繼策略規劃性決策所制定的策略。管理控制主要由中階管理者進行，它是上下之間的橋樑。決策的層級策略規劃39決策的層級（續）作業控制作業控制要根據策略規劃及管理控制所設定的工作範圍及目標，以較嚴格的管理來確保作業的有效完成。決策的層級（續）作業控制40決策程序—Simon(1960)情報任何決策之前當然都需要先蒐集相關資訊，以判斷問題所在及進行方向。設計設計階段的主要任務是找出可行的方案及變項之間的因果關係，並評估不同方案。選擇根據既定評估準則，用選擇模式來計算各種可能結果，並選出最有利的方案來實施。實施依前面的決定加以實際執行。決策程序—Simon(1960)情報41表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目標資料蒐集掌握變項暢銷車等排行榜等各車型資料價格、耗油、馬力等差異項目設計量化目標產生可能方案確定比較準則比較可行方案預估可能結果設定接受範圍（如50萬以下）尋找適當車型以耗油量及價格為主列表比較候選車型優劣依特定準則排序選擇計算結果選出最佳方案沙盤推演結果解釋依加權平均法算出各車型得分選出最理想車型以價格或其他做what-if解釋原因表3決策的三個階段階段主要工作購車決策之例情報確定問題及目42決策風險確定性決策決策基本上是沒有太多風險，也就是大部分所掌握的資訊及可能結果都是確定的。風險下的決策在許多情況下，決策都涉及到不同程度的不確定性。這種不確定性，有時候我們可以部份掌握，有時候則是完全不知道。如果我們可以知道不同結果發生的可能性，則稱之為「風險下的決策」。不確定性決策連不同方案能解決問題的機率都沒有，也就是說我們對可能的結果幾乎完全無法掌握。決策風險確定性決策43決策人數個人決策一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。群體決策有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標及要求，因此便需要協調與溝通，以便達成共識。組織決策有些決策不但要由一群人去進行，同時還要透過一個組織結構來做協調溝通的工作。其中任何一個環節不同意，該決策便無法執行。決策人數個人決策44問題領域由組織的管理循環來看規劃問題、組織問題、領導問題、協調問題與控制問題。依企業功能領域來看會計、財務、生產、行銷、人事等不同的問題。問題領域由組織的管理循環來看45良好決策績效的三個要素資訊正確而即時的資訊才能確保正確的決策。因果模式決策模式可以把變項及可行方案間的複雜關係清楚表達，並有效地釐清，迅速找出最好的解答。決策行為決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達到預期的績效。良好決策績效的三個要素資訊46表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon(1988)，p.136。名稱中心思想思考方向理性模式嚴格的理性建立目標、考慮所有方案，再找出最佳方案有限理性滿意模式有限理性建立目標、考慮某些方案，再找出可以滿意的方案漸進模式逐步改進考慮想到的方案，尋找比現況好的方案而能帶來改善的方

案，逐步追求改進心理模式決策受人性主導，因人而異決策者都會有目標，但思考及蒐集資訊的方式會因人而異，但並不能說何者較好表4個人決策模式註：修改自Laudon&Laudon47個人決策的盲點取得性偏差決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊，而產生錯誤的判斷。印象偏差時間偏差假相關個人決策的盲點取得性偏差48個人決策的盲點（續）依賴典型由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情

況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。忽略事前機率不能正確判斷機率回歸平均個人決策的盲點（續）依賴典型49個人決策的盲點（續1）調整誤差事實上，人們在取了典型後，會根據實際狀況來加以調整，但其調整幅度往往是根據「自由心證」，未經過精密的計算。調整不足機率調整誤差過分自信贊成陷阱馬後炮個人決策的盲點（續1）調整誤差50群體決策模式共同決策指一群人共同決定一個事項。順序決策一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(OrganizationalDecisionMaking)。相依決策相依決策指數人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標，有時甚至有相反的目標。群體決策模式共同決策51群體決策的優缺點優點一群人的思考可能比個人更周嚴。有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為有較多人背書）。下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓練與人才培育。群體決策的優缺點優點52群體決策的優缺點（續）缺點決策程序較費時間，且有「會而不議，議而不決」的現象。大家共同決定，有時候會失去原來的方向。開會成員若意見不一致，且無法順利溝通，可能會造成往後成員間的心結，或決策無法推動。開會多了，大家會以為所有問題都該開會才能決

定，對以後的主管決策產生不良影響。群體決策的優缺點（續）缺點53群體決策程序導入在決策群開會時，首先大家要交換資訊以便進入情況。衝突在群體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數人對自己看法的認同。群體決策程序導入54群體決策程序（續）共識會議討論逐漸由衝突轉向尋求大家所能夠接受的方案——什麼是最好的建議及建議的詳細內容。強化群體決策程序（續）共識55群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)名義群體(NominalGroup)德菲法(DelphiMethods)群體決策的方法腦力激盪(Brainstorming)56腦力激盪認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不斷提出各種想法，最後一定能尋找到理想的構想出來。原則不要批評別人的構想：構想的評估和比較等激盪完再說。歡迎各種奇特的構想。求量不求質。結合或改進別人的構想也很好。腦力激盪認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發，因此大家不57名義群體有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。名義群體有一群人共同做決定，但是在構想產生階段，彼此的互動卻58名義群體（續）步驟參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。用紙卡讓每個人輪流將自己的構想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。等構想產生完了之後，參與者再開始討論記下來的各種構想。在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各