项目管理：项目策划和管理

项目管理：项目策划和管理项目管理：项目策划和管理“质量”的概念质量管理基本原则班组长质量职责制造过程中班组质量控制活动

QC小组和质量改进附录主要内容案例：小轮胎“爆”出大问题美国费尔斯通公司在2000年8月初宣布回收该公司生产的650万个轮胎。因为该公司生产的部分轮胎的胎面与内层分离，有的引起爆裂，造成人员伤亡。在过去10年中，仅美国就发生了1400多起与费尔斯通公司生产的轮胎有关的交通事故。由于轮胎质量问题造成的交通事故不断发生，受害者纷纷提出法律诉讼追究费尔斯通公司的质量责任。有关部门开始对费尔斯通轮胎的质量问题进行调查。费尔斯通公司的回收轮胎事件无疑给世界汽车零部件供应商敲响了警钟，如何跟上全球化步伐，提高产品质量，成为老工业新生的法宝。竞争的压力既来自原材料价格上涨而自己的产品售价又不能提高，还来自汽车原装市场。要争取原装车即新车市场，对轮胎产品的品质技术要求也进一步提高。所谓“有金刚钻才能搅得瓷器活”。一、质量的概念

人们经常谈论“质量”，但是对“什么是质量”这一问题每人都有自己的认识。

现在让我们进行一个讨论，讨论的题目是：“什么是质量”。请你拿一张纸，用5分钟时间，思考并写上你的观点，然后小组汇总后交流，你可以看出，结论是怎样的？（一）为质量下定义相当长的一段时间，人们把质量理解为符合性。60年代美国著名质量管理专家朱兰给质量下了一个基本定义：质量就是适用性。适用性的质量概念是要求人们从使用要求和满足程度两个方面去理解质量的实质。另一位质量专家戴明认为：质量是一种最经济的手段，制造出市场最有用的产品。克劳斯比认为：质量就是符合要求的标准。日本学者田口玄一认为：质量是商品上市后给予社会的损失。如机械发生故障、停电、列车误点、飞机失事等。日本“质量管理之父”石川馨认为：质量的意思，就是工作质量，服务质量，资讯质量，过程质量，部门质量，包括工人、工程师、经理、行政人员，制度质量，公司质量，目标质量等等。我们的基本做法是去控制每一层面的质量。IS09000：2000版标准对“质量”作了如下定义：一组固有特性满足要求的程度。关于固有特性：特性指“可区分的特征”，固有特性是指某物中本来就有的特性。如物理特性、感官特性、行为特性、时间特性、人体工效特性等。关于要求：要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。质量必须以顾客的要求为始点，以顾客满意为终点。什么是“质量”？我们认为质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是质量！什么是“质量”？（二）以过程为基础的质量管理体系模式

你是否清楚质量形成的整个过程和自己所在岗位的加工过程？是否了解本工序及上下道工序的质量要求？应该在自己的工作中采取哪些预防措施？过程概念：任何使用资源和管理将输入转化为输出的活动。技术和物流过程领导方式

信息

素质

人体工程学

激励相互交流

小组合作（团队精神）

流程组织

物流

经验（知道怎么做）设备/工装/模具

检验设施

机器能力

监控

保养对产品和过程来说

是否适用

储存状况

包装好坏

是否容易拿放安全

环保

废物处理

条理

干净下面5项主要影响因素(过程要素)决定着一个过程的好坏。

原则上每个制造单元都是这样的。机器材料和零件环境人方法产品100％合格领导们的任务：

对每个加工工段按经济上的最合理来进行设置和改进。过程方法：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。运用过程方法可以使组织更高效地得到期望的结果。

GB／TI9000－2000标准采用以过程为基础的质量管理体系模式。1）识别质量管理体系所需要的过程。可从下列两方面展开：①产品形成的直接过程：与顾客有关的过程，如设计和／或开发，采购，生产和服务的运作。②产品形成的支持过程：如制定质量方针、目标，质量策划，确定职责和权限，制定质量手册，文件控制，质量记录控制，管理评审，不合格控制，数据分析，改进等。2）确定这些过程的顺序和相互促进关系。3）确定这些过程有效运行和控制的准则及方法。4）确保提供必要的信息以支持这些过程的运行和监视。5）测量、监视、分析这些过程，可应用统计技术，对数据资料进行分析，作为决策的依据，并采取必要的措施，以实现策划结果和持续改进。（二）班组成员要树立“用户至上”和“零缺陷管理”理念1、用户至上

（l）用户创造质量观念以用户为中心就是要把顾客的需要贯穿到企业生产经营活动的全过程。市场是千变万化的，用户需求也在不断变化和提高。用户是产品质量的评判者、监督者，也是产品质量的创造者。（2）用户满意一切为了用户满意是质量管理的宗旨。取得用户满意的第一步是要识别用户的需求。不断超越顾客期望，持续改进过程，为顾客创造增值，让顾客满意和惊喜。（3）下道工序是用户每个工作、每道工序或每项操作是整个价值链中的一个环节。下道工序是用户。无论工作的对象是内部员工还是外部用户，每个人的工作都是为最终用户服务的。令用户满意是每个员工应尽的责任，因为无论是内部用户还是外部用户，他们都有权享受优质的产品和优质的服务。L=供应商/提供者

K=用户/接受者外部（厂与厂）

L→K外部（厂与厂）

L→K外部（厂与厂）

L→KKL→KLKL→KLKLKL→KLKL分供方供货厂/各加工工序汽车制造厂/各加工工序最终用户

用车者用户观念（1）：超越用户的期望用户观念原则1：想用户之所想，想用户之未想，绝不允许让用户失望再见如何降低油耗？能不能降低成本，使用户获得实惠？没有用户愿意接收不合格品。没有用户希望因质量问题而抱怨，然而……不断改进地生产想在用户前面想的比用户多用户什么都不需要想再见L=供应商/提供者

K=用户/接受者外部（厂与厂）

L→K外部（厂与厂）

L→K外部（厂与厂）

L→KKL→KLKL→KLKLKL→KLKL分供方供货厂/各加工工序汽车制造厂/各加工工序最终用户

用车者用户观念原则2：我们是提供者，也是用户用户的观念（2）：谁是我的用户服务链每个单元都在其前道单元提供的产品或服务的质量基础上（用户），加上自己的贡献，提供给后道单元产品或服务的质量（提供者）。不断改进提供服务信息反馈一有问题，立即反馈，想想看是不是有其他什么问题用户的观念（3）：服务过程是个环2、零缺陷管理（1）树立零缺陷意识什么是缺陷：未满足与预期或规定用途的要求。每个员工应知道价值链的概念。（产品质量是由一个一个工作环节组成的）假如一条流水线上有20个步骤，每个步骤的正确率达到99％，最终正确率不到82％。缺陷将沿着链索往下传，结果总会有人突然遇到问题。99．9％的正确率意味着什么？芝加哥机场每天有两起飞机失事每小时有16000个邮件丢失每星期做错500例外科手术每年每人心脏停跳32000下零缺陷战略理想的价值创造过程KLKLKLKLKL实际的价值创造过程创造的价值100%创造的价值<100%损失K=供应商/提供者L=用户/接受者KLKLKLKLKL000000++++++最终不合格的比例K=供应商/提供者L=用户/接受者零缺陷战略（2）零缺陷管理案例：发生了严重的质量问题问题：如何避免生产过程中可能出现的人为疏忽或差错呢？怎样才能保证产品无缺陷或操作无差错呢？生产桑塔纳前悬架总成过程中，操作者误把两只因防锈油而使其粘在一起的卡环当作一只压入轴套，始终未被后道工序发现，直到上海大众装上整车，试车时因轴向无间隙而导致此卡环烧蚀。②“预防在先”＋“零缺陷管理”＝0的思想贯穿于产品质量形成的全过程产品质量保证应从源头抓起，使产品在形成过程的每一个环节中可能出现的差错和缺陷逐步降到零。把好产品质量形成的第一关，即产品先期策划阶段。设备选型和工艺装备设计时，运用FMEA方法预防故障的发生。生产制造过程中创建“绿色工序”，即工序的各要素制订严格的标准，严格按工作标准操作，采取预防措施，控制因素。此外，还包括产品交货期要求、应急计划、成本控制目标、分供方的质量要求等。今用户满意和我们每一个员工工作有什么联系？对照零缺陷管理的要求，我们目前的差距在哪里？请小组代表发言讨论交流：三、班组长的质量职责和作用讨论交流：

你认为班组长主要的质量职责是什么？或者说班组长在质量管理方面该起什么作用？

班组长是实施班级质量目标、开展质量控制活动的核心人。

（一）班组长质量职责对各过程的质量负责，明确每个成员的质量职责、权限、工作内容，在班组中建立一套质量控制管理机制。确保产品加工质量，保证班组成员在每天的工作中遵守质量控制作业单。执行定期检查以防止不合格品发生。解决现场的质量问题，对生产现场突发性质量问题及统计分析中发现的异常情况进行根源和对策分析，组织有关人员制订纠正措施和预防措施，监督措施有效性，使问题不能重复发生。班组长要将质量信息以一种可理解的方式传递给每个员工，评估成员质量认知的水准，对成员质量培训方面提出具体要求。班组质量管理要求——不接受一个缺陷不生产一个缺陷不传递一个缺陷（二）由班组长做起在一个班组中，唯有班组长对质量有正确的概念，肯定质量管理的价值，率先积极参与及承诺，并推动下属持续不断执行和改进，这样才能——不接受一个缺陷、不生产一个缺陷、不传递一个缺陷。质量是免费的，虽然它不是礼物（可以不劳而获），却是免费的。真正费钱的是不合质量标准的事情———没有第一次把事情做对。追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并执行有效的质量管理计划，就能预防不合格品的产生，使工作发挥高度生产力而且充满了乐趣，不会为整天层出不穷的质量问题头痛不已。——克劳斯比四、制造过程质量控制制造过程是质量形成的重要环节，也是形成产品符合性质量的关键。制造过程是由众多的，技术上各不相同的工序组成。1、制造过程出现产品不合格，通常是什么原因引起的？请大家发言操作技能不过硬，工作态度不认真购入不好的材料，就难有好的成品不依照标准的作业方法操作，不良率会增加工作场所不整洁，会造成更多的不良品机器、工具、模具平时不保养，产品质量保证不了不清楚检验标准，或者检测手段落后物资的识别及标记不清搬运方法不当还有什么？2、一个技术过程的影响因素任何一个与产品有关的因素变动，过程的输出质量特性值也就随之变动必须清楚起支配性的因素并进行重点控制3、制造过程的质量控制制造过程质量管理的任务是建立一个控制状态下的生产系统。所谓控制状态，就是生产的正常状态，即生产过程能够直起也E塑超生产符合设计质量的产品。生产系统处于控制状态能够保证合格产品的连续性和再现性制造过程中应抓好下列工作：（1）最基础的工作是文明生产。（2）要进行员工质量意识和技能的培训，特别是关键工序的技能培训。（3）实施标准化作业，保证作业实施的准确性。（4）设备的控制与雉修清洁设备，作好维护保养工作。设备使用前必须验证其准确性和精密度，只有符合要求才能进行生产。当设备发生故障时，分析情况，采取措施，防止问题再发生。了解设备能力（Cmk）的状况，判定设备能力满足要求。（5）工序质量检验及验证状况的控制实行操作者自立检查制度，提高操作者的主动性和责任心。按工序控制计划中规定的检验点、检验规程进行工序检验，按要求填写记录，作出标识。（6）使用质量控制工具（如检查卡，帕累托图，控制图等）用控制图来监视、分析工序是否处于控制状态，以及保持工序稳定。对工序质量控制点，按要求（规定的频次、测试的数量和数据的真实性）制作控制图。观察点子的变化，积累经验及时调整生产要素。若发现工序异常，应查明原因，排除问题，防止问题的再发生。问题严重时，应及时报告有关人员。4、在工序质量管理中班组长应该做些什么？（一）质量标准了解与小组工艺有联系的所有质量标准。确保每位班组成员接受了与他或她工位有关的所有标准的培训。确保必要的质量关键点或标准记录在“现场工艺单”中。清楚每个工艺控制点检查的标准。在班组内对标准进行目视管理。（二）按标准操作每一项操作总是以规定的程序进行。协调班组成员对工艺的最佳工作方法提出建议。检查执行标准作业单的实际情况。对不符合标准化工作要求的情况采取纠正措施。五、质量管理小组活动质量管理小组是围绕现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高员工素质和经济效益为目的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。1、QC小组形式及特点现场型：特点是自下而上组建起来，所选的课题通常是生产过程中出现的问题，小组成员活动积极性、主动性高。攻关型：特点是自上而下组建起来，以关键的重大的或综合性的质量问题为课题，小组技术力量强，任务明确。2、QC小组活动程序选择课题（定量的新的目标值）掌握现状及确定人员整理主要原因确定主要原因制订对策（与目标值相关）实施对策检查实施结果巩固措施确定活动成果，作下一步打算P阶段D阶段C阶段A阶段3、QC小组活动的追求目标——质量改进持续改进是质量管理的原则之一，应该成为以小组一个永恒的目标。质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量改进指为改善产品的特性以推动提高生产和交付产品过程的有效性和效率所开展的活动。进行瓶颈分析，鉴别生产过程中的瓶颈问题或系统问题。评估瓶颈是如何产生的，进行质量攻关，推行提案建议制度，积极提出改进方案用数据说话明确问题发现问题解决问题改进提高4、遵循PDCA循环由于种种原因质量问题总是出现，一步步地消除这些问题在实践中是这样的：——PDCA循环（戴明环）质量改进＝每一循环都解决一些质量问题有效地转动PDCA轮＝积极地不断改进

Plan制订计划

Do实施计划

Check验证措施

Action继续行动举例——某生产班级质量管理活动小组主要生产桑塔纳变速器从动一档齿和二档齿。95年获上海市文明班组称号。多岗培训，提高技能——班组生产工艺涵盖车、插、滚、剃、梅、倒棱等多道工序，对操作技能要求相当高，为此针对实际情况开展多岗培训，2个1×3——一台设备有3个人会操作，一人会操作3种不同的设备。两位组长是整条流水线的行家里手，组员多岗位操作达80％以上。中高级工占了近班组人数的50％，为保证产品质量，提高劳动生产率打下基础。班组管理工作以质量和成本为主线。通过培训，每个成员都清楚自己的工作要求以及有关设备、质量、成本等管理规范。全员维修，降本增效———班组同时生产两种产品，对设备的持久耐用性有很高的要求。人人重视设备的维护保养，人人清楚设备应有的状态。对设备的工序能力指数Cpk值不稳定进行分析、跟踪、改进，保持设备运行稳定。机床故障率指标是0.4％，而通过全员的管理和制度健全，达到0.08％附：实现高质量的方法先进的质量控制方法对汽车供应商提高产品质量起到帮助作用。推荐10种方法（对质量设计和质量保证特别有用）主要用于生产阶段质量功能展开QFD潜在故障模式和影响分析FMEA故障树分析FTA实验设计（统计规划实验）DOE设计评估过程FMEA统计过程控制SPC质量圈QCC波卡—约基（Poka－Yoke防错装置）产品与系统的质量评估主要用于开发阶段波卡－约基方法（Poka-Yoke)戏称傻瓜不出错，本意为“根源检查”目的是：防止人为差错使用Poka-yoke方法人为缺陷整改措施：如何让人们不需要担心会出差错呢？1、增加自动检测装置2、增加各类传感器3、增加挡块4、……Poka-yoke方法PCDAPCDAAPCD纠正措施预防措施FMEA8D报告QC小组排列图5W1H方法鱼刺图Poka-YokeKVP2改进方法分析工具运作形式不断改进的方法、分析工具、运作形式一级“检查”占1/4二级“控制”占36%四级“完美”其余三级“预防”占1/4企业质量的四个等级从“控制”向“预防”发展+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥较少的事前投入极少的过程预防投入废品损失抱怨的成倍损失改进的费用事前准备投入过程预防中的投入极低的废品损失极低的抱怨损失>控制预防预防会不会成本提高？生产过程中积累的经验非经实践和理论的论证，与质量要求相违背。。。投机取巧缺陷源质量实践与理论论证制作规范掌握并普遍使用￥与质量不发生矛盾财富经验往往是缺陷源，也可能转化成财富是规范还是经验排列图的起源排列图又称柏拉托图(Pareto)，用于分析主次因素。柏拉托是意大利经济学家，他在分析社会财富分配时发现少数人拥有大量财富，绝大多数人处于贫困状态，既所谓“关键的少数和无关紧要的多数”。质量管理专家朱兰博士把它引入到质量管理中，因而得名。少数？多数？排列图排列图主要目的：寻找主要质量问题，以便确定质量改进项目100%50%40%30%20%10%0%90%80%70%60%质量问题发生的数量质量问题发生的百分比ABC排列图排列图的应用步骤：整理数据列表记录质量问题的发生数量，按数量的大小对质量问题进行排列（“其他”项不论大小均放在最后一项）。计算各质量问题发生的累积百分比。绘制排列图确定质量改进项目：累积百分比在80%以内的问题均是A类缺陷必须重点进行质量改进的项目。排列图排列图：小组练习下表是汽齿总厂1999年桑车变速器的市场反馈缺陷情况，请你为我们的售后服务人员用排列图找出A类缺陷质量问题跳档空档响怠速响倒车灯不亮倒车灯常亮离合器轴承失效其它缺陷数量314162713207出现偏差时的分析和纠正措施正如其名称般容易记住。8D是一种标准化解决问题的流程。8D正是你日常工作的方法。只是它为你考虑得更完整。小组工作法和预防观念，不断改进的理念。可以在8D中被发挥到极限。8D方法1、使用小组的方法：建立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间和授予的权限，应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质，小组必须有一个指定的带头人。2、说明问题：用可量化的术语，如与该问题有关的人、内容、时间、地点、原因、方式和程度（5W1H)等详细说明内部/外部客户的问题。3、实施并验证临时措施：确定和实施纠正措施，将问题的影响与任何内部