管理流程制定方法

公司管理流程制定方法无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上……正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。公司进行全流程管理的十个完整步骤，如下图所示，旨在找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，实现公司管理的价值最大化。一、识别环境环境是实施公司全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个公司里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个公司来说，上述这些因素如果对公司发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对公司造成的影响有限或挑战不大，公司完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。二、明确目标任何管理工作都是为特定目标和特定对象服务的，流程管理也不例外。流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。这两个目标在实际执行上也并不矛盾，不能因为强调效率而失去控制权，同样也不能因为一味强调控制而影响效率，公司这个组织体正是在这种看似矛盾的激励和约束框架中不断发展和进步的。流程服务的对象可以是不同的管理阶层，比如高层、中层和基层，也可能是某个部门或系统，比如财务部门、人力资源部门、营销系统等。服务对象的不同，决定了流程层次划分的展开程度，比如服务对象是高层，则流程细分到二级即可，服务对象是中层，则流程一般需要细化到三级或四级，针对某个部门或系统的流程层次甚至会细化到五级、六级甚至更多。这里需要强调的一点是，流程管理并不是越细越好。众所周知，管理是有成本的，任何的管理动作都会不同程度的涉及到公司的成本开支，这也会大大影响流程管理工作的深化程度。在管理实践中大多数的流程管理工作的目标都会跟战略、集团管控、信息化、内部控制系统、风险管理等管理结合起来。脱胎于内控和风险管理的流程管理体系，在脉络上更加清晰和完善，无论是在流程结构、流程表达、涉及制度和表单等方面，都更有利于整体工作的理解、接受、推动和实施。三、确立理念流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。服务客户，一是服务外部客户，另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的人，无论等级高低，都需要精心细致的服务下一个环节的每个人，上一环节的效率和效果，直接影响到下一个环节的效率和效果。四、搭建架构搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程，它是整个流程体系的顶层设计。一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务类流程，主要服务市场和客户；第三个方面是经营管理流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进业务的发展。流程架构和流程目录设计尽可能的与公司特点和行业特征有机结合起来，尤其是核心业务层面，更多要以业内人员熟悉的方式和规则进行命名，这样设计出来的流程目录才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下图所示。•〉茲简治連/書理第啕'就IB聲堆》经营计划/运啻掘悝/£到报吿社哙能獅他/＞図堆習理•魁津串务打安全坏保背规匿E市场与社哙能獅他/＞図堆習理•魁津串务打安全坏保背规匿E市场与Sf业务与曽理粘门五、描述现状流程架构和流程目录确定完成后，紧接是了解各个流程系统的实际运行状态。简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。六、透视流程简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。流程图绘制的基本技巧如下所述：从一个高层次的流程开始，如有必要，到下一层次的流程，弄清流程间的关系确定每个流程的开始和结束（保持重点）为每一项活动标明负责的岗位确定关键输入和输出（表单、文件等文档）采用标准的流程图符号在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会详细程度应要足以识别无效率的活动七、聚焦重点进行全流程管理，要在过程中明确一些管理的侧重点，并且在过程中不断检验。那些提交给公司管理层甚至董事会决议的事项就是我们聚焦的重点。在推进流程管理工作过程中，需要把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来，从而将短期内影响工作效率的环节有效提炼出来，非常有利的促进了在机制上研究和制定各项管理改进措施。八、优化流程流程优化包含三层含义：第一层规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。第三层是信息化，大数据时代，各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。九、发布手册做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，召开流程发布会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。为了保证初期文件的动态调整，先进行半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和