s联想集团经营及战略分析

近五年财务状况摘要－－总资产联想集团财务状况

近五年财务状况摘－－净资产

联想集团近五年净资产情况联想集团财务状况

近五年财务状况摘要－－营业额联想集团近五年营业额增长情况单位：亿港币联想集团财务状况

1999～2003年财务指标说明：营业额－－五年间增长73.9%。

在2000年、2001年都保持了较高的增长速度，但2002年以后却出现了较大的负增长。净资产－－五年间增长85.8%。

在2000年高速增长（70％）后，以较低速度增长，2002年出现负增长，2003年增长幅度稍高。总资产－－五年间增长44.1％

2000-2002增速急剧下降，2002出现29.1％的负增长，2003年情况好转，比2002年提高18％财务状况总结联想集团经营情况注：未扣除集团内部交易前，合同制造业务之毛利率约为6.8%，去年第三季为8.6%。合同制造(注3)企业IT消费IT手持设备集团IT服务主要业务毛利率分析(03年第三季）

联想集团经营情况联想集团经营情况联想集团各业务营业额分析（2003年）截至2003年12月30日，员工总人数为12376人，其中12268名在中国大陆，108人在香港及海外。联想集团各业务营业额分析（2003年）未能达成三年规划的目标（杨元庆总结）对市场的预计偏於乐观，目标定的过高对加入WTO後中国市场竞争的变化估计不够充分对多元化业务拓展的经验及管理能力不足联想集团经营情况经营中的不足三年规划中2003年财务目标销售额：600亿人民币利润：20亿人民币人员：17,873人2003年实际财务状况销售额：202.33亿港币利润：10.15亿港币人员：12,376人市场因素：全球电脑市场规模缩小，市场出现负增长，中国电脑市场增速减缓，但仍高於全球增速。竞争因素：戴尔直销模式逐渐成为PC销售的主流，联想3年前对此模式未充分重视。面临国外几个成熟竞争对手的步步逼近，联想被动乏力。联想集团经营情况经营困境之一：核心业务的基础受到强大冲击(1)据Gartner研究，04年内地PC的出货量会增长11%，去年的增长率是9%。戴尔将以71.8%的超速增幅，增长速度是整体市场的7倍。而联想在最擅长的消费电脑市场中，销售额出现下滑（03年前三个季度下滑5.3％），商用市场也只有个位数的增长（前三季度8.6％）。联想集团经营情况经营困境之一：核心业务的基础受到强大冲击(2)2004年一季度亚太区PC销量排名

两家权威机构均认为DELL是今年一季度亚太区电脑销量增长最快的品牌，同比增长率超过50%，IBM增长率超过30%。对于联想，双方都降低了联想海外市场销量增长评估。Gartner认为联想首次被惠普超越，失去亚太地区销售冠军的地位。联想集团经营情况经营困境之一：核心业务的基础受到强大冲击(3)2004年1季度中国大陆和香港前五位厂商市场份额估计（资料来源:Gartner）1、PC制造的行业结构（由IBM构架的PC兼容机结构，经过逐步的演化，大大降低了PC制造的壁垒，使得产业结构“碎片化”）使得英特尔处于垄断地位并具有支配能力，上游厂商的谈判能力不断增强，在利润分配上占有更大的份额。2、联想在制造和分销上的优势被竞争对手抵消的时候，其对上游的谈判要价能力降低，联想核心技术的缺乏越发显得突出。

PC毛利率比竞争对手低很多。

联想集团经营情况经营困境之二：“高科技的联想”缺乏核心技术联想集团经营情况

1、战略地位：“服务的联想”是联想战略重要分支，其一直受到IBM所倡导的服务观念的影响（IBM、HP都已较成功的由PC制造商向服务转型）。2、重要举措：收购汉普、携手智软、签约浦发行，联手中望进军电信。3、目前状态：没有产生预期效果，目前只处在对普遍的信息服务工具的被动的接受阶段，同质化低价竞争、低毛利和高服务成本给其带来亏损（无法和IBM“随需应变”、HP“动成长企业”战略相比）。4、业务业绩：2003年联想IT服务业务营业额为5.48亿港币，仅占联想全年营业额的2.36％，该业务全年亏损5800万港币。2002财年还不足公司营业额1％。5、受挫原因：联想目前还不具有占在一个前瞻的角度对行业的信息化应用提出自己的独特见解并形成引领潮流的概念的能力。

经营困境之三：“服务的联想”向服务进军成绩不佳1、国际市场形势：

PC品牌集中化是发展趋势。2003年戴尔、惠普、IBM、Sony、富士通、东芝等国际性品牌的销售量占据了47.5%的市场，这种集中的趋势还会继续。权威机构预测2004年全球电脑公司将进入合并时期，合并将持续到2005年，大约一半的电脑公司会在激烈的市场竞争中被淘汰。2、国际竞争挑战：海外PC市场整体滑坡，使海外市场充满严酷和不确定性；联想在资本市场尚难赢得投资人的信任；高层次的品牌竞争，从地区性品牌成长到国际性品牌。联想集团经营情况

经营困境之四：“国际化的联想”面临的挑战（1）1、国际化之路：联想国际化始于香港，自1988年合资成立“香港联想科技有限公司，目前在海外已经有7家办事处和超过100家经销渠道。联想称其海外布局还需要两年时间才能完全实现。2、国际化进程：2003年4月28日联想更换英文标识，2004年2月，联想组织架构调整，海外市场战略地位更为突出，3月底联想成为国际奥委会全球合作伙伴。3、尚未出台目标明确、路径清晰、切实可行的国际化战略。

4、联想本土化优势主要体现在渠道、媒体宣传和政府支持上面。但是这种优势在国际化市场就没有了。在价格方面，联想在国际市场上也没有成本优势。

联想集团经营情况

经营困境之四：“国际化的联想”路途遥远（2）联想集团个主要业务收入与利润情况2003年除PC制造外，拓展的其他业务均为亏损状态。联想集团经营情况

经营困境之五：业务多元化不成功（1）单位：亿港币1、多元化起因：2001年其高层认为仅靠国内PC市场的支撑，联想很难完成销售600亿元目标，而发展的捷径就是依托在PC上积累起来的技术、品牌、渠道等资源，在IT领域实施多元化。2、多元化措施：把大量销售、研发等方面资源给了手机、IT服务等新兴业务，对PC业务的要求只是在原有模式上继续发展，为集团营收和利润的稳定增长保驾护航和为种子业务的发展提供资源保证。3、多元化结果：在PC这一核心产品周围，联想开发掌上电脑、PDA、手机以及包含打印机在内的PC外围设备。与IT服务相近，联想在互联网、手机等行业的多元化同样没有得到丰厚回报。联想曾重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。

4联想集团经营情况

经营困境之五：业务多元化不成功（2）多元化失败原因（杨元庆总结）：1、联想对多元化业务的拓展和管理的能力还很稚嫩，需要进一步积累经验。2、对多元化发展的复杂性估计不足，业务面却几乎在同一时间内开始启动，使得领导人精力分散，不仅影响了新业务拓展所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。3、对于多元化拓展所需要的全方位资源，包括财务资源、人力资源、领导资源以及职能管理架构的匹配等因素，缺乏更加精细化的规划。联想集团经营情况

经营困境之五：业务多元化不成功（3）联想集团战略变革战略变革核心：

专注当前主营业务，打下未来发展的基础，未来发展是新业务的开拓和开展国际化业务。专注：针对三类业务实行不同管理模式的思想和架构管理架构首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发展业务竞争力建立财务资源重点倾向重点发展业务专注是为了更好、更稳步地多元化联想新三年规划及战略变革业务分类核心业务：个人电脑及相关产品业务（其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务）重点发展业务：移动通讯设备（手机、掌上设备等移动通讯业务）其他业务：IT服务、软件外包、网络产品等业务

联想集团战略转型变革之一：业务细分为三类联想集团战略转型三大变革之二：建立更具客户导向的营销模式和组织构架新的组织架构：新的营销模式：

建立更具客户导向的营销模式和组织架构，保障产品和服务更加贴近客户需求，快速反应市场变化。适应不同客户需求，联想将以直销的营销模式与之相匹配，通过混合营销模式全方位提高联想服务的能力；

统一中央市场平台，研究、识别不同类型的客户需求，指导整体市场工作；区域营销管理及指挥前移，将原有七大区细分为十八分区，深耕细作区域市场。CEO中央企划系统中央职能系统管理平台市场系统运作系统研发系统运营平台杨元庆信息产品业务群移动通信业务群IT服务业务群国际业务其他业务陈绍鹏刘军贺志强吕岩刘志军俞兵乔松刘军马雪征、王晓岩联想集团战略转型三大变革之三：提升公司整体运营效率

短链经营，优化业务组合，提升公司整体运营效率：

1、减少环节快速响应客户需求；

2、通过降低管理成本，进一步提升集团盈利水平。

联想集团战略方向一、渠道变革过程中引起的摩擦和振荡的挑战：

如何安排直销的推进步骤和