市场导向的成本管理-丰田汽车成本企划的实施架构

市场导向的成本管理——丰田汽车成本企划的实施架构成本企划(targetcostingtargetcostmanagement)是近年来管理会计的研究主题(leadtime)(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条(8成)便随之底定(Clark＆Fujimoto、Shields＆、加登)，因此，若待产品设降低成本，创造利润，综合性管理制度(JustInJIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段管理的综合性经营管理制度。(Nissan)、松下电器(Matsushita)(Hitachi)(Sharp)(Canon)、80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划()(GMAtkinson·Banker·Kaplan·Young等)中，更有些学者对成本企划进行深入研究(如：Fisher、Cooper＆Chew)，甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrentengineering的提出。高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同(即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会)，但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探求其特点。丰田汽车公司的成本企划实施架构成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：设专责产品经理，开发新型车提案新产品的企划(Productplanning)：43年左右成本企划即正式展开。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理(productmanager，丰田称之为Chiefengineer。以产品经理为中心，对产(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决定成本企划目标的阶段。成本企划目标的决定：利益即得目标成本(targetcost)。目标销售价格-目标利益=目标成本(estimated下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)。由于车子的零组件大小总共合225000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更(cross－functional)的委员会。委员会的成员包括域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。估计成本-目标成本=成本企划目标成本企划目标的分配：(素材费、购买零件费、直接人工等)区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。细分成本企划目标，实施VE确认目标达成VE活动：成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动(valuengineerig价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法。对设计部门来说其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品且同时必须达成其成本目标至于中间过程是要透过降低多少材料费加工费等来达成目标则委由各设计部视其创意工夫而定设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务含会计内的成本管理课及技术部内的成本企划课前者为策定目标利益案估计内制零件的价格是掌控整体实绩的事务局后者则是负责成本预估确认设计部门目标达成活动的情形为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正再根据试作图实际试作估计其成本未达目标成本则再实施VE修改试作图像这样地重复着画制修改试作图→实际制作试作估计成本估计成本如何随着设计变更而改变 未达目标成本实施VE(如透过改善材料式样零件数加工方法、加工时间的程序通常会经3次试作直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。目标成本确认达成，产品方能进入量产生产准备及进入量产：进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的(若因产VE活动)。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产(因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损)。约进入3个月后(3个月发生)，检视目标成本的实中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。成本企划实施架构的特征探讨透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：车种别管理：以目标成本为基础，具市场导向优点具市场导向(market－driven)且与利益计划结合：目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向(市场导向与技术导向Hiromoto)的成本(利益)管理手法。采用差额估计与差额管理：为决定成本企划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是100万与要降低15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与分配成本降低目标：15A5A设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。不同职能领域的人共同参与配合(cross－functional)：以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式(stepbystep)，也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之VE活动；生产技)，共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程(Takeuchi＆Nonaka)，期可避免上述问(有关重量级与轻量级的说明及重量Clark＆Fujimoto)。协力供应商的参与：会计人员的参与及角色：在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需要会计人员的共同参与。成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正如果欲将此管理手法有效地导入