投资建设项目组织概述

投资建设项目组织全国投资建设项目管理师职业水平考试20071注意事项培训时间安排复习资料大纲-培训资料-教材理解性记忆记忆曲线：高密度2课程体系项目管理概论项目策划与动态控制原理组织理论及组织工具项目实施的组织模式项目人力资源管理项目信息管理本课程题型：单选、多选考试时间：3小时31、投资建设项目管理概论管理的基本概念投资建设项目建设项目管理界面管理在建设项目管理中的应用价值工程的原理及其应用41-1管理的基本概念（了解）管理的含义管理的五个特征：动态、科学、艺术、创造、经济性（熟悉）管理的环境：一般环境/具体环境一般环境：外部的一切条件具体环境：与实现目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。如项目参与各方、政府相关部门、社会公众、特殊利益集团等。环境具有不确定性，包括变化程度和复杂程度两个维度。5（掌握）管理的职能计划组织领导控制：是一个过程，包括对人、财、作业、信息、组织的总体绩效五个方面61-2投资建设项目（熟悉）项目的含义与特点“项目”与“作业”的区别项目的基本特点：目标性、约束性、独特性、临时性、不确定性、整体性（掌握）投资建设项目的含义与特点投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。投资建设项目范围的认定标准：是具有一个总体设计或初步设计。投资建设项目的特点：固定性、管理的复杂性7（掌握）投资建设项目的组成组成：建设项目-单项工程-单位工程-分部工程-分项工程单项工程：具有独立设计文件，建成后可独立发挥生产能力，一般单独组织施工和竣工验收。单位工程：具有独立的设计文件，可单独组织施工，但建成后不能独立发挥生产能力或效益分部工程：按单位工程的工程部位、专业性质、设备种类划分分项工程：按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等划分。是施工安装活动的基础单元，是工程质量形成的直接过程。8（掌握）建设项目周期/项目的建设周期9（掌握）项目建设基本程序101-3建建设项项目管管理（（掌握握）建设项目管管理的含义义内涵：自建建设项目开开始至完成成，通过项项目策划和和项目控制制，以使项项目的投资资、进度、、质量目标标得以实现现。项目策划：：项目目标标的分析和和再论证、、组织策划划和合同策策划项目管理的的核心任务务是项目的的目标控制制。建设项目管管理与企业业管理的区区别管理对象不不同；管理理目标不同同；运行规规律不同；；管理内容容不同；实实施的主体体不同。11建设项目管管理的类型型：按管理理主体分业主方项目目管理的目目标和任务务包括：行政政管理与专专业管理两两部分。行政管理：：办理各种种审批手续续、人事管管理和财务务管理等事事务性工作作专业管理12业主方的项项目管理是是项目管理理的核心业主方项目目管理目标标是项目实实施过程中中的总体约约束目标，，包括投资资、进度、、质量三大大目标，是是针对整个个项目、项项目实施全全过程。项目管理三三大目标关关系：对立立统一关系系业主方项目目管理的任任务：七项项内容投资、进度度、质量合同管理信息管理安全管理组织和协调调工程咨询服服务机构代代表业主方方的利益，，属于业主主方项目管管理的范畴畴。13主要参与方方项目管理理的目标和和任务主要参与方方：设计方方、施工方方和供货方方设计方项目目管理的目目标和任务务设计方项目目管理主要要在项目实实施准备阶阶段，并延延伸到实施施阶段和投投产竣工阶阶段设计方项目目管理目标标：项目投投资目标/设计管理理三大目标标施工方项目目管理的目目标和任务务：在项目目实施阶段段和竣工阶阶段供货方项目目管理的目目标和任务务：全过程程建设项目总总承包方项项目管理的的目标和任任务141-4界界面管理在在建设项目目管理中的的应用（熟悉）建建设项目界界面管理的的含义界面：为实实现建设项项目目标，，建设项目目决策和实实施过程中中所涉及的的组织、部部门、物资资、资金等等要素的交交互作用的的状况。管理界面：：建设项目目管理过程程中组织界界面和人员员界面合并并成一种界界面的泛称称界面管理的的含义：联联结、整合合、一体化化（熟悉）建建设项目界界面产生的的原因和类类别界面产生的的原因：建建设项目的的复杂化；；专业化分分工；目标标差异；信信息粘滞；；文化冲突突15建设项目界界面的类型型：人员、、组织和系系统界面系统界面：：设备、建建设工艺和和技术或其其他类型的的非人员界界面。静界面：技技术界面和和工程界面面；子系统统之间多为为静界面动界面：汇汇合型、程程序型、往往复性（掌握）建建设项目界界面管理的的方法建设项目成成功关键一是对各子子系统进行行控制与管管理，促使使参建单位位完成子系系统目标二是处理好好子系统之之间的界面面，综合管管理整个系系统，保证证建设项目目总目标的的实现16建设项目界界面管理的的共同模式式和方法划分建设项项目的了系系统，识别别主导子系系统的界面面并能成功功地处理其其相互作用用保持静界面面的清楚界界限协调与处理理具有相互互依存关系系的动界面面按组织结构构关系的不不同：界面面可分为纵纵向与横向向界面纵向界面的的管理方法法：处理原原则-等级级弱化运用目标管管理方法建立完善的的管理协调调机制：协协作、激励励、分配和和培训选择合格的的项目经理理17横向界面的的管理准则则处理准则：：协商合作作，表现为为跨职能整合合：一是要要淡化传统统意义中严严格的岗位位职责；二二是选拔合合适的项目目中、高层层人员。充分沟通充实等级181-5价价值工程的的原理及其其应用（熟悉）价价值工程的的含义价值指数V=F/C，其中F表示功能能，C表示示成本价值工程的的核心是对对研究对象象进行功能能分析价值工程的的目的是为为了提高研研究对象的的价值成本分析要要进行全寿寿命成本分分析价值工程是是一种系统统的、有组组织的研究究方法建设项目价价值低的原原因建设项目中中应用价值值工程的特特点建设产品的的多样性-应用价值值工程的普普遍性建设生产的的单件性-应用价值值工程的一一次性建设产品的的高投资-应用价值值工程的高高效性建设产品使使用寿命长长-应用价价值工程注注重测算全全寿命周期期费用建设产品的的周期长-应用价值值工程注重重缩短建设设周期，提提高可施工工性19开展价值工工程研究活活动的时间间价值工程研研究活动应应该在项目目实施的早早期进行，，越早越好好，并且要要注重对业业主的要求求和标准以以及设计准准则等方面面开展价值值工程活动动。20价值工程研研究的发展展VM价值管管理：研究究对象是整整个工程项项目（掌握）价价值工程的的组织由谁来组织织价值工程程研究与建建设项目实实施的组织织模式有关关价值工程研研究小组的的组织小组的规模模：6-12人人员组成：：多个专业业人员共同同参与小组的组织织者：价值值工程协调调人外部专家的的参与21（掌握）价价值工程的的方法选择研究项项目：重点点考虑投资资大、复杂杂、重复生生产、独特特项目、预预算限制严严、设计进进度被压缩缩、受公众众关注的项项目确定项目后后，再选择择重点部分分或重点功功能进行集集中研究建设项目价价值工程活活动的过程程研究前的准准备阶段正式研究阶阶段研究后阶段段22研究前的准准备阶段召开准备会会议建立费用模模型，即对对项目成本本进行分析析、分解建立价值工工程研究组组织正式研究阶阶段收集信息-方案创造造-方案分分析-方案案发展与评评价-最终终提案研究后阶段段形成价值工工程研究报报告，提交交业主审核核，实施、、跟踪、检检查、鉴定定与总结。。2324功能分析：：价值工程程研究的关关键功能成本化化评价方法法：以费用用表示功能能功能评分化化评价方法法：功能指指数/成本本指数，相相对值法注意：表1-2注意：价值值工程在幕幕墙体系中中的应用252、投资建建设项目的的策划与动动态控制原原理建设项目策策划动态控制原原理及其应应用：项目目管理最基基本的方法法论262-1建建设项目策策划（熟悉）建建设项目策策划的含义义建设项目策策划是业主主方专业管管理的重要要组成。建设项目策策划包括：：项目决策策策划、项项目实施策策划（在实实施前期完完成）、项项目运营策策划（在实实施期完成成）。建设项目策策划的过程程和方法具具有的特点点策划应重视视建设环境境和条件的的调查与分分析是一个开放放性的工作作过程是一个知识识管理的过过程是一个创新新求增值的的过程是一个动态态过程27（掌握）决决策期策划划的基本内内容：其中中项目定义与项目目标论论证是核心内容容和关键环环节28（掌握）项项目实施期期策划的基基本内容包括：项目目实施策划划和项目运运营策划项目实施策策划：是把把项目决策策付诸实施施，形成具具有可行性性、可操作作性和指导导性的实施施方案项目运营策策划包括项项目运营方方式、运营营管理组织织、经营机机制和运营营准备等方方面的策划划注意对比：：决策期策策划的内容容与实施期期策划内容容的区别292-2动动态控制原原理及其应应用（掌握握）目标动态控控制原理目标动态控控制遵循控控制循环理理论，是一一个动态循循环过程。。30目标动态控控制的工作作程序一、目标分分解，确定定计划值二、跟踪控控制三、目标调调整动态控制中中的三大要要素：目标标计划值、、目标实际际值和纠偏偏措施。目标控制过过程中关键键一环是目目标计划值值和实际值值的比较分分析。目标动态控控制的纠偏偏措施组织措施、、管理措施施、经济措措施、技术术措施31目标控制与与主动控制制相结合32动态控制原原理在进度度管理中的的应用进度控制计计划包括总总进度纲要要、总进度度规划、总总进度计划划、各子系系统和各子子项目进度度计划等。。进度的计划划值：里程程碑事件的的进度目标标值或再细细化的分项项目工作的的进度目标标值。工程进度计计划值和实实际值的比比较，一般般要求定期期进行。形形成的成果果是进度跟跟踪和控制制报告。33动态控制原原理在投资资管理中的的应用34动态控制原原理在质量量管理中的的应用353、相关的的组织理论论及组织工工具组织与目标标的关系建设项目的的项目结构构分解及其其编码基本组织结结构模式及及其应用业主方建设设项目管理理的组织结结构工作任务分分析和管理理职能分工工工作流程组组织建设项目管管理规划与与建设项目目组织设计计建设项目组组织的实务务分析36373-1组组织与目标标的关系（（掌握）不同系统的的组织：建建设项目作作为系统的的特征系统的组织织与系统的的目标的关关系影响系统目目标实现的的主要因素素：组织、、人、方法法与工具。。系统的目标标决定了系系统的组织织，而组织织是目标能能否实现的的决定性因因素。目标控制的的四大措施施中，组织织措施是最最重要的措措施。383-2项项目结构分分解及其编编码（掌握）项项目结构分分解树状图形式式，对项目目结构逐层层分解。分解方法：：按功能区区、按建设设的时间、、按生产子子系统的构构成同一个建设设项目可有有不同的项项目结构的的分解方法法。项目结构分分解的原则则考虑项目进进展的总体体部署考虑项目的的组成有利于项目目实施任务务的发包，，结合合同同结构有利于项目目目标的控控制结合项目管管理的组织织结构39（熟悉）项项目结构的的编码项目的结构构编码依据据项目结构构图，对项项目结构的的每一层的的每一个组组成部分进进行编码。。项目结构图图及其编码码是编制其其他编码的的基础。403-3基基本组织结结构模式及及其应用（（掌握）组织结构模模式可用组组织结构图图来描述。。组织结构模模式反映了了一个组织织系统中各各子系统之之间或各元元素之间的的指令关系系。组织结构图图、项目结结构图与合合同结构图图比较41职能组织结结构的特点点及其应用用缺点：多个个指令源42线性组织结结构的特点点及其应用用指令源唯一一缺点：指令令路径可能能过长43矩阵制组织织结构的特特点及其应应用适用于大的的组织系统统443-4业业主方建设设项目管理理的组织结结构（掌握握）项目组织结结构图或项项目管理组组织结构图图：针对项项目要求：具备备阅读组织织结构图的的能力45业主方项目目管理组织织结构图的的设计46业主方项目目管理组织织结构图的的动态调整整项目管理的的一个重要要指导思想想：在项目目实施过程程中，变是是绝对的，，不变是相相对的，平平衡是暂的的，不平衡衡是永恒的的。业主方项目目管理组织织结构在项项目实施的的不同阶段段应作必要要的动态调调整。473-5工工作任务分分析和管理理职能分工工工作任务分分工每一个建设设项目都应应编制项目目管理任务务分工表。。在项目管理理任务分解解的基础上上，明确各各方人员的的工作任务务，编制工工作分工表表。在项目进展展过程中，，视必要对对工作任务务分工表进进行调整。。注意：任务务分解表与与工作任务务分工表的的形式48管理职能分分工每一个项目目都应编制制管理职能能分工表。。49注意：管理理职能分工工表中的代代号含义：：P-筹划，，D-决策策，E-执执行，C-检查管理职能分分工表可暴暴露仅用岗岗位责任描描述书时所所掩盖的矛矛盾。管理职能分分工表还可可辅之以管管理职能分分工描述书书。503-6工工作流程组组织（掌握握）工作流程组组织包括：：管理工作作流程组织织；信息处处理工作流流程组织；；物质流程程组织工作流程组组织的任务务每个建设项项目均应确确定主要的的工作流程程组织。工作流程图图应视需要要逐层细化化。各方都有各各自的工作作流程组织织的任务。。51工作流程图图：掌握表表达方式523-7项项目管理规规划与项目目组织设计计（掌握））建设项目管管理规划：：指导项目目管理工作作的纲领性性文件项目管理规规划涉及项项目建设全全过程，属属于业主方方项目管理理的工作范范畴。建设项目管管理规划一一般应包括括的内容项目概述项目的目标标分析和论论证项目采购和和合同结构构分析投资、进度度、质量、、安全、健健康、环境境、信息管管理的手段段和方法技术路线和和关键技术术的分析设施、施工工过程的管管理风险管理的的策略53建设项目组组织设计：：内容构成成项目结构分分解合同结构项目管理组组织结构工作任务分分工管理职能分分工工作流程组组织等543-8建建设项目组组织的实务务分析建设项目的的项目结构构实务分析析建设项目的的项目管理理组织结构构实务分析析任务分工表表实务分析析管理职能分分工实务分分析工作流程组组织实务分分析554、投资建建设项目实实施的组织织模式实施期业主主方管理的的组织模式式实施期业主主方主要管管理部门的的设置原则则和任务建设项目工工程任务实实施的模式式建设项目管管理的发展展趋势特许经营项项目常用模模式建设项目法法人责任制制和公司制制法人治理理结构564-1实实施期业主主方管理的的组织模式式(掌握)业主方自行行项目管理理57业主方自行行项目管理理的特点业主对工程程建设和管管理具有较较强的主动动权和控制制权业主方的项项目管理班班子人数多多，规模大大，人力资资源管理有有困难临时招聘人人员的能力力及磨合不利于形成成专业管理理队伍58业主方委托托项目管理理：将所有有任务全部部委托59业主仍然要要有相应的的项目管理理部门和人人员，但业业主不参与与具体的项项目管理工工作，主要要进行决策策和确认，，提供各种种条件。注意：项目目管理单位位任务分工工中的协助助/配合工工作项目管理咨咨询单位工工作性质是是咨询服务务，不是承承包。同时时也不是业业主的代理理。60业主方和工工程咨询单单位合作进进行项目管管理：三种种形式61第二种形式式：由业主主自己组建建项目管理理班子，其其中可能将将几种或几几个专门的的项目管理理任务单独独委托项目目管理咨询询单位完成成。62第三种形式式：两种情情况63644-2实实施期业主主方主要管管理部门的的设置原则则和任务（（熟悉）业主方主要要管理部门门的设置原原则根据建设项项目的目标标和任务确确定管理部部门与建设项目目的性质、、规模等特特点相结合合考虑项目的的实施过程程，有利于于建设项目目全过程管管理和全局局控制与建设项目目结构相适适应考虑管理跨跨度和层次次，提高管管理效率65业主方主要要管理部门门的任务投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调调664-3建建设项目工工程任务实实施的模式式（掌握）平平行发包模模式67工程设计平平行委托：：主要特点点业主负责所所有设计合合同的招标标、合同谈谈判、签约约、合同管管理，工作作量较大业主要负责责对多个设设计合同的的跟踪管理理，工作量量较大不同设计单单位理解不不一致，容容易造成设设计不协调调各专业、各各阶段、各各部分之间间界面较多多，界面管管理工作量量大，容易易对设计质质量、设计计进度产生生影响业主要负责责所有设计计单位的管管理及各单单位之间的的组织协调调应用于：大大型或复杂杂项目；专专业工程68施工平行发发包：特点点费用控制有利：以施施工图为基基础，报价价较有依据据不利：总投投资较晚确确定，对业业主的早期期控制不利利进度控制有利：可实实现分部分分施工不利：业主主需多次招招标质量控制有利：符合合“他人控控制”原则则，承包商商之间形成成相互制约约不利：界面面过多，对对质量控制制不利合同管理不利：业主主管理工作作量较大组织协调不利：业主主工作量大大69（掌握）设设计总负责责70设计总负责责模式的特特点业主只需要要签订一个个设计合同同，有利于于合同管理理业主只需要要组织一次次设计招标标，减轻工工作量业主只需要要与一个设设计总负责责单位进行行协调工程设计进进度控制、、质量控制制等工作在在很大程度度上依赖于于设计总负负责单位的的能力、经经验和技术术水平业主有设计计分负责单单位的选择择权71（掌握）设设计和施工工总承包设计与施工工的分离导导致的问题题设计与施工工总承包的的范围72设计和施工工总承包的的组织73总承包单位位内部关系系的处理：：对于临时性性组织在设计阶段段由设计单单位负责，，在投标和和施工阶段段由施工单单位负责，，整个项目目的经济风风险由施工工单位承担担，设计单单位只对其其设计成果果负责。未中标补偿偿以设计单单位为主，，施工单位位占20-30%利润分配以以施工单位位为主，设设计单位占占15%设计和施工工总承包的的招标、投投标和评标标招标采用功功能招标（（区别于构构造招标））：功能描描述书74设计和施工工总承包模模式的特点点及适用范范围对业主有利于投资资控制，能能够降低工工程造价。。有利于进度度控制，并并缩短工期期。有利于合同同管理。有利于组织织与协调。。对于质量控控制，关键键在于功能能描述书的的质量。对施工单位位与设计单单位：有利利75（熟悉）设设计、采购购和施工总总承包（EPC）EPC的类类型EPC（maxs/c）：：最大限度度采用分包包EPCEPCM：：EPC总总承包商负负责建设项项目的设计计和采购，，并负责施施工管理，，但施工承承包单位与与业主签订订施工合同同。EPC总总承承包包单单位位一一般般通通过过公公开开招招投投标标选选择择，，实实行行总总价价承承包包。。76（熟熟悉悉））施施工工总总承承包包77施工工总总承承包包的的特特点点投资资控控制制投标标人人报报价价有有依依据据，，有有利利于于业业主主对对总总投投资资的的早早期期控控制制若在在施施工工过过程程中中发发生生设设计计变变更更，，可可能能发发生生索索赔赔进度度控控制制：：建建设设周周期期较较长长，，最最大大缺缺点点质量量控控制制：：业业主主对对施施工工总总承承包包单单位位依依赖赖较较大大合同同管管理理：：业业主主工工作作量量小小组织织协协调调：：业业主主工工作作量量小小78（掌掌握握））施施工工总总承承包包管管理理：：MC模模式式一般般情情况况下下，，MC不不参参与与具具体体工工程程的的施施工工MC与与施施工工总总承承包包模模式式的的比比较较工作作开开展展程程序序不不同同79合同同关关系系不不同同：：MC的的二二种种合合同同关关系系一般般情情况况下下，，与与分分包包人人的的合合同同上上业业主主签签订订8081对分分包包单单位位的的选选择择和和认认可可：：一一般般情情况况下下，，分分包包合合同同由由业业主主与与分分包包单单位位签签订订，，但但要要经经MC的的认认可可对分分包包单单位位的的付付款款：：如如业业主主直直接接支支付付，，需需经经MC认认可可对分分包包单单位位的的管管理理和和服服务务施工工总总承承包包管管理理的的合合同同价价格格：：一一般般只只确确定定施施工工总总承承包包管管理理费费即即可可合同同总总价价不不是是一一次次确确定定采用用招招标标获获得得分分包包报报价价，，有有利利于于业业主主节节约约投投资资MC只只收收取取总总包包管管理理费费，，不不赚赚总总包包与与分分包包之之间间的的差差价价注意意：：MC有有责责任任对对项项目目进进行行目目标标控控制制。。82（熟熟悉悉））施施工工联联合合体体与与施施工工合合作作体体承承包包施工工联联合合体体：：临临时时性性组组织织投标标时时，，以以一一个个投投标标人人的的身身份份联合合体体的的经经济济分分配配可可以以根根据据投投入入资资源源的的价价值值进进行行，，也也可可协协商商确确定定百百分分比比。。联合合体体的的特特点点从承承包包商商的的角角度度发挥挥各各家家的的优优势势，，优优势势互互补补分散散风风险险获得得更更多多的的担担保保额额度度拓宽宽业业务务渠渠道道和和项项目目来来源源业主主角角度度：：分分散散风风险险（（联合合体体各各成成员员间间的的连连带带责责任任）；；组组织织协协调调简简单单83施工工合合作作体体与施施工工联联合合体体有有实实质质区区别别参与与各各方方都都没没有有足足够够的的力力量量完完成成工工程程各成成员员都都投投入入完完整整的的施施工工力力量量相当当于于内内部部分分别别独独立立承承包包某家家倒倒闭闭，，其其他他成成员员不不承承担担责责任任，，由由业业主主负负责责互相相协协调调适用用于于工工作作范范围围可可以以明明确确界界定定的的项项目目招投投标标法法中中有有关关联联合合体体的的规规定定按资资质质等等级级较较低低的的单单位位确确定定联联合合体体的的资资质质等等级级共同同投投标标协协议议业主主对对联联合合体体合合作作协协议议的的审审查查844-4建建设设项项目目管管理理的的发发展展趋趋势势（（了了解解））项目目管管理理承承包包商商（（PMC））模模式式PMC单单位位除除完完成成项项目目管管理理服服务务的的全全部部工工作作内内容容外外，，还还可可负负责责完完成成合合同同约约定定的的工工程程初初步步设设计计。。工程项项目管管理企企业一一般应应按合合同约约定承承担一一定的的管理理风险险和经经济责责任。。PMC单位位的性性质及及工作作任务务：是是业主主机构构的延延伸PMC模式式的合合同计计价方方式成本+固定定酬金金+与与风险险有关关的奖奖励或或罚款款85项目总总控（（PC）模模式运用项目管管理和和企业业控制制论的基本本原理理，以以现代信信息技技术和和通信信技术术为手段段，对对大型型建设设项目目实施施过程程中的的信息息进行行收集集和加加工，，用经经过处处理的的信息息流指指导和和控制制资金金流、、工作作流和和物资资流，，支持持项目目决策策者及及时、、准确确和高高效地地组织织、协协调和和控制制项目目实施施的建建设管管理组组织模模式。。项目总总控的的工作作内容容超脱脱传统统的项项目管管理业业务，，在实实施过过程中中提供供战略略性、、宏观观性、、前瞻瞻性、、定量量分析析和定定性分分析相相结合合的目目标规规划和和控制制。86合作伙伙伴（（Partnering）模模式Partnering模模式是是业主主与项项目参参与各各方之之间为为取得得最大大的资资源效效益，，在相相互信信任、、资源源共享享的基基础上上达成成的一一种短短期或或长期期的相相互协协定。。Partnering模模式与与传统统模式式的区区别出于自自愿高层管管理的的参与与Partnering协协议不不是法法律意意义上上的合合同信息的的开放放性Partnering模模式的的组成成系统统：协协议系系统、、评价价系统统、争争议处处理系系统87CM模模式CM模模式是是由业业主委委托CM单单位，，以一一个承承包商商的身身份，，采取取“快快速路路径””的生生产组组织方方式，，来进进行施施工管管理，，直接接指挥挥施工工活动动，在在一定定程度度上影影响设设计活活动的的承发发包模模式。。CM单单位与与业主主的合合同通通常采采用““成本本+酬酬金””方式式CM模模式的的特征征采用““快速速路径径法””的生生产组组织方方式新型的的管理理角色色有利于于设计计优化化，减减少设设计变变更有利于于合同同价格格的确确定“成本本+利利润””的取取费方方式88CM模模式的的合同同结构构非代理理型89代理型型CM904-5特特许经经营项项目常常用模模式（（了解解）BOT与BOOTBOT：建建设-经营营-转转让BOT模式式的主主要内内容项目公公司以以同政政府签签订的的“特特许权权协议议”作作为项项目建建设开开发和和安排排融资资的基基础项目公公司将将特许许权协协议等等权益益转让让给贷贷款银银团作作为抵抵押，，并提提供其其他信信用担担保，，安排排融资资工程承承包商商与项项目公公司签签订承承包合合同进进行项项目建建设经营公公司根根据经经营协协议负负责项项目运运营、、维护护特许经经营期期结束束时将将项目目移交交给政政府91BOT模式式的基基本流流程92BOT模式式的合合同结结构93BOO：所所有权权不再再移交交BOOTBOT-初初级民民营化化；BOOT-中级级；BOO-最最彻底底的民民营化化TOT：转转让-经营营-转转让944-6项项目法法人责责任制制和公公司制制法人人治理理结构构（熟熟悉））建设项项目法法人责责任制制：投投资责责任约约束机机制法人的的含义义与成成立条条件依法成成立有必要要的财财产和和经费费有自己己的名名称、、组织织机构构和场场所能够独独立承承担民民事责责任建设项项目法法人责责任制制建设项项目投投资人人必须须按照照一定定的法法律程程序和和有关关规定定组建建法人人由建设设项目目投资资人依依法组组建的的法人人，对对建设设项目目实行行全程程负责责。95建设项项目产产权结结构股权式式合资资结构构：有有限责责任公公司、、股份份有限限公司司契约式式合资资结构构：投投资各各方的的权利利和义义务由由合作作协议议约定定，可可以不不按出出资比比例分分配合伙制制结构构：一般合合伙制制有限合合伙制制96建设项项目法法人的的组建建新设立立法人人有限责责任公公司由50个以以下的的股东东出资资设立立，最最低注注册资资本3万元元一人有有限责责任公公司/国有有独资资公司司股份有有限公公司2人以以上200人以以下，，注册册资本本最低低500万万元。。既有法法人投投资项项目，，只设设立分分公司司时，，既有有法人人即为为建设设项目目法人人。97建设项项目公公司制制法人人的治治理结结构：：股东东会、、董事事会、、监事事会、、经营营管理理层股东会会是权权力机机构董事会会是决决策机机构监事会会是监监督机机构，，向股股东会会负责责经营管管理层层是执执行机机构董事会会的职职权监事会会的职职权公司经经理的的职权权985、投投资建建设项项目人人力资资源管管理建设项项目人人力资资源管管理的的基本本概念念建设项项目人人力资资源管管理方方法建设项目负负责人的素素质条件995-1人人力资源管管理的基本本概念（熟悉）人人力资源和和人力资源源管理人力资源：：指那些可可以获得的的，并能对对建立和实实现一个组组织的愿望望、使命或或目标做出出贡献的人人所具有的的能力的总总和外在要素-数量内在要素-质量人力资源管管理广义目标：：实现组织织目标狭义目标：：有效管理理组织成员员100（掌握）建建设项目组组织与人力力资源管理理的特点人力资源管管理是建设设项目管理理的一部分分，人力资资源管理服服务于建设设项目管理理，而建设设项目管理理本身则包包含了人力力资源管理理。狭义的建设设项目组织织指建设项项目业主方方的项目管管理组织广义的建设设项目组织织包括了参参与项目建建设的各方方1015-2建建设项目人人力资源管管理方法人力资源管管理的一般般流程102人力资源管管理的四个个环节组织规划人员任用团队能力开开发薪酬管理与与激励组织规划：：包括职位位分析和人人员管理计计划等职位分析：：岗位分析析职位分析的的原则职位与组织织结构和组组织工作流流程的有机机衔接职位对组织织发展未来来的适应人与工作的的有机融合合以分析的方方法，做到到对组织职职位的系统统性把握以稳定为前前提，重视视动态管理理103人员管理计计划：描述述如何满足足项目组织织中不同时时段要求的的各职位的的人力资源源组织规划的的方法以相似项目目作参考现实的人力力资源管理理经验相关人分析析组织规划的的成果：组组织结构图图、职能分分工表和职职能描述书书。104（熟悉）人人员任用人员任用的的依据人员管理计计划潜在人员的的能力和条条件：品德德、智力、、知识、能能力、心理理、身体等等人员任用的的方法委任选任聘任考任协商105（熟悉）团团队能力开开发团队能力开开发既包括括提高相关关人作为个个体做出贡贡献的能力力，也包括括提高团队队发挥职能能的能力。。团队能力开开发的方法法人力资源的的开发和培培训：是人人力资源投投资人员配合团队建设活活动一般的人力力资源管理理方法奖励和表彰彰制度106（掌握）薪薪酬管理与与激励薪酬管理是是人力资源源激励管理理的基本手手段薪酬管理策策略的原则则公平性原则则竞争性原则则激励性原则则经济性原则则1075-3建建设项目负负责人的素素质条件（熟悉）项项目负责人人的作用和和地位项目负责人人在项目管管理中处于于核心地位位，起着决决定性作用用。项目负责人人最主要的的作用：科科学地组织织项目、编编制项目计计划并进行行优化，以以及有效地地控制项目目的实施。。项目负责人人的三种领领导方式专制型民主型放任型-最最差108（掌握）建建设项目负负责人的职职责和权利利建设项目负负责人的职职责组织：项目目负责人工工作的核心心目标管理决策：确定定性决策；；矛盾决策策控制协调信息管理资金管理内部职责109建设项目负负责人的权权利用人权财务权进度计划权权技术质量决决定权物资采购决决策权（掌握）建建设项目负负责人的素素质要求品格素质：：性格品质质、道德品品质知识素质：：扎实的专专业知识、、广博的知知识面、专专业的管理理知识能力素质：：领导能力力、人力资资源开发能能力、沟通通能力、人人际关系处处理能力、、处理压力力能力、解解决问题能能力、管理理时间能力力、应付危危机和解决决冲突能力力1106、投资建建设项目信信息管理信息管理的的含义和任任务信息分类和和编码项目管理信信息系统的的组成和功功能项目管理信信息化和信信息管理的的工作平台台项目信息门门户的概念念及其应用用建设项目文文档管理1116-1建建设项目信信息管理的的含义和任任务（熟悉）信信息管理的的含义从信息管理理的角度可可将项目建建设过程归归纳为二个个主要过程程：信息过过程；物质质过程112信息资源也也是建设项项目实施的的重要资源源之一。信息通常是是指已被加加工或处理理成特定形形式的数据据。信息在产生生、传递和和处理过程程的特点和和要求信息的准确确性信息的时效效性信息的有序序性信息的共享享性信息的可存存储性信息的适用用性信息的系统统性113建设工程项项目的信息息包括：组组织类、管管理类、技技术类、经经济类信息息。数据与信息息的关系：：信息是数数据加工处处理的结果果。信息管理：：是指对信息息的收集、、加工整理理、储存、、传递与应应用等一系系列工作的的总称。信息管理的的目的：使使决策者能能及时、准准确地获得得相应的信信息。114（掌握）建建设项目信信息管理的的原则标准化原则则有效性原则则定量化原则则时效性原则则高效处理原原则可预见性原原则115（掌握）建建设项目信信息管理的的任务编制建设项项目信息管管理手册明确建设项项目管理班班子中信息息管理部门门的任务编制和确定定完成信息息管理任务务的工作流流程建立建设项项目信息管管理的平台台建立建设项项目信息中中心1166-2建建设项目信信息分类和和编码（熟熟悉）建设项目信信息编码的的含义和意意义信息分类：：把具有相相同属性或或特征的信信息归并在在一起，把把不具有这这种共同属属性或特征征的信息区区别开来的的过程。建设项目信信息的分类类、编码和和统一的术术语是进行计算算机辅助信信息管理的的基础和前前提，也是是不是项目目参与方之之间、不同同组织之间间消除界面面障碍，保保持信息交交流和传递递流畅、准准确和有效效的保证。。建设项目信信息分类和和编码体系系的统一体体现在：横横向统一；；纵向统一一。从不同的角角度对信息息分类按项目管理理工作的对对象按项目实施施的工作过过程按项目管理理工作的任任务按信息的内内容属性有时需进行行综合分类类，即按多多维进行分分类117信息分类的的原则：稳稳定性、兼兼容性、可可扩展性、、逻辑性、、综合实用用性建设项目信信息分类和和编码方法法投资建设项项目的结构构编码依据据项目结构构图，对项项目结构的的每一层的的每一个组组成部分进进行编码投资建设项项目的政府府主管部门门和各参与与单位编码码建设项目实实施的工作作项编码应应覆盖项目目决策和实实施的工作作任务目录录的全部内内容建设项目目的投资资项编码码、成本本项编码码并不是是概预算算定额确确定的分分部分项项工程的的编码建设项目目的进度度项编码码应综合合考虑不不同层次次、不同同深度、、不同用用途的进进度计划划工作项项的需要要建设项目目进展报报告和各各类报表表编码应应包括所所形成的的各种报报告和报报表合同编码码应参考考项目的的合同结结构和合合同分类类函件编码码应反映映发函者者、收函函者、函函件内容容所涉及及的分类类和时间间等工程档案案的编码码应根据据有关档档案的规规定、建建设项目目特点和和建设项项目实施施单位的的需求而而建立1186-3建建设项项目管理理信息系系统的组组成和功功能（熟熟悉）建设项目目管理信信息系统统（PMIS））的组成成与一般管管理信息息系统（（MIS）的区区别PMIS以建设设工程系系统为辅辅助工作作对象PMIS的功能能119PMIS的应用用和实施施应用模式式：三种种购买商品品化软件件，二次次开发根据所承承担项目目的实际际情况开开发专有有系统购买商品品软件与与自行开开发相结结合需结合建建设项目目的实际际情况和和单位的的综合能能力考虑虑。PMIS实施建立完善善信息管管理系统统的组织织件建立建设设项目管管理信息息系统的的教育件件开发和引引进建设设项目管管理信息息系统软软件建设项目目管理信信息系统统的硬件件平台1206-4建建设项项目管理理信息化化和信息息管理的的工作平平台（了了解）工程建设设管理信信息化的的含义工程管理理信息化化指的是是工程管管理信息息资源的的开发和和利用，，以及信信息技术术在工程程管理中中的开发发和应用用。通过信息息技术在在工程管管理中的的开发和和应用能能实现信息存储储数字化化和存储储相对集集中-有有利于检检索和文文档管理理信息处理理和变换换的程序序化-有有利于提提高准确确性、效效率信息传输输的数字字化和电电子化-有利于于提高抗抗干扰能能力、保保密性信息获取取便捷、、信息透透明度提提高、信信息流扁扁平化––有有利于信信息交流流和协同同工作121信息管理理的工作作平台：：基于网网络的信信息处理理平台数据处理理设备数据通信信网络软件系统统1226-5项项目信信息门户户的概念念及其应应用（了了解）项目信息息门户（（PIP）的概概念和功功能PIP：：在对建建设项目目实施全全过程中中项目参参与各方方产生的的信息和和知识进进行集中中式管理理的基础础上，为为建设项项目的参参与各方方在互联联网平台台上提供供一个获获取个性性化项目目信息的的单一入入口，从从而为建建设项目目的参与与各方提提供一个个高效的的信息交交流和协协同工作作的环境境。基于互联联网的建建设项目目专用网网站PSWS是是PIP的一种种方式。。PIP具具有的特特点123PIP的的功能124PIP的的应用应用PIP的意意义降低工程程项目实实施的成成本缩短了项项目建设设时间降低了项项目实施施的风险险提高了业业主的满满意度1256-6建建设项项目文档档管理（熟悉））文档的的概念与与特征文档是一一个组织织在其工工作中形形成、接接收和保保存的所所有记录录的信息息。文档管理理包括文文件收发发、文件件管理、、档案管管理、资资料管理理等。建设项目目文档资资料载体体：纸质质、缩微微品、光光盘、磁磁性载体体。建设项目目文档资资料的特特征分散性和和复杂性性继承性和和时效性性全面性和和真实性性随机性多专业性性和综合合性126（熟悉））建设项项目档案案管理职职责各方通用用职责随进度及及时收集集、整理理分级管理理，各单单位技术术负责人人负责本本单位工工程档案案的全过过程组织织工作建设单位位职责工程监理理单位职职责工程施工工单位职职责地方城建建档案部部门职责责127（熟悉））建设项项目档案案验收与与移交在工程竣竣工验收收时建设设单位必必须先提提供一套套工程竣竣工档案案报请有有关部门门进行审审查、验验收。竣工验收收通过后后3个月月内，建建设单位位将汇总总的全部部工程档档案移交交地方城城建档案案部门。。1289、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20223:40:09AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相