现代企业薪酬管理实务课件

现代企业薪酬管理实务Alex2004年04月10日1自我介绍北师大心理学张登印2您的期望是。。。。。。3问题薪酬管理在企业经营管理当中的作用是什么？老板平时怎么看待这个问题？4名言好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣！托马斯·彼德斯5课程目标现代企业系统的薪酬管理的基本思路如何设计和建立薪酬体系切实可行的操作技巧6主要内容公平的薪酬体系的基础如何制定薪酬策略薪酬体系设计7薪酬管理的基础知识薪酬福利工作的目的效率价值薪酬与企业、员工的关系薪酬管理与价值论8名言你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到一个固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,你买不到全身心的投放,你不得不设法争取这些.弗朗西斯(C.Francis)9这种做法合理吗？薪酬有吸引力吗？能保持员工的斗志吗？公司负担得起吗？过程公平吗？做好薪酬管理要问5个问题10能力提升业绩考核调薪政策内部公平外部公平员工公平利于管理原则方法规划预算监控检查职位分析职位描述职位评估职位定级市场匹配薪资调查工薪曲线报酬结构目的厘清角色和职职责分工，便便于人事和业业绩管理现代企业薪酬酬管理模型制定竞争性薪薪酬策略和方方法，影响员员工的工作态态度和行为.吸引和留住人人才，激励员员工.有效地日常运运作.11内部公平外部公平员工公平利于管理原则方法规划预算监控检查职位分析职位描述职位评估职位定级市场匹配薪资调查工薪曲线报酬结构能力提升业绩考核调薪政策目的厘清角色和职职责分工，便便于人事和业业绩管理现代企业薪酬酬管理模型制定竞争性薪薪酬策略和方方法，影响员员工的工作态态度和行为.吸引和留住人人才，激励员员工.有效地日常运运作.1213薪酬理念...共产主义资本主义（对外）绝对公平相对公平（对内）14检讨薪酬理念念期望的业务目目标员工的需要制定业务策略略对人员的要求求HR战略薪酬理念RightPeopleRightTimeRightPlaceRightPriceRightBehaviors薪酬理念必须须与业务目标标相联系15薪酬包薪酬的3P法法则职位(Position)任职者（（Person)业绩（（Performance)职位分析职位描述职位评估职位定级职位定薪员工能能力体体系能力评估业绩考核激励政策PayFor…...16职位评评估系统、、客观观地评评价机机构内内职位位的价价值的的过程程评估组组织内内职位位的相相对价价值评价的的是工工作，，而不不是工工作者者17职位评评估的的方法法定性方方法定性+定量量定量18排序法法比较法法分类法法要素计计点法法职位评评估的的方法法19排序法法最简便便的方方法步骤1.确确定定3个个以下下评估估要素素(如：：知识识/技技能，，决策策，工工作复复杂度度)2.按按照照这些些要素素对职职位进进行分分析，，形成成对职职位总总体情情况的的比较较3.按按照照最最重重要要的的职职位位到到最最不不重重要要的的职职位位对对所所有有职职位位进进行行排排序序4.排排序结果果作为制制定工资资等级的的依据。。如果职职位稍多多，可将将相近的的职位归归为一个个等级，，再制定定工资等等级20练习21比较法比较法用用来确定定职位间间的相对对重要性性步骤1.把把每一个个职位与与其他所所有职位位相比较较2.明显重重要,2分分;相当,1分分;次之,0分分3.然后统统计每一个职职位得分4.根据结结果进行排序序5.根据排排序结果确定定工资等级22比较法示例:23练习24分类法更具说服力的的定性方法以职位等级及及其特点的划划分为基础,把要评估的的职位进行分分类通过分类,职职位被自动归归入相对应的的等级25分类法步骤:确定一定数量量的职位等级级,并制定等等级标准描述述等级标准描述述从技能和职职责划分上易易于辨别可能参照象决决策能力、知知识、教育或或培训等具体体指标把职位描述与与等级标准描描述进行对照照，使每一个个职位都归入入相对应的等等级与职位描述最最匹配的职位位等级，就是是该职位的职职位等级26分类法举例在标准的职位位等级描述中中,一些充充分体现职位位价值的要素素进行描述，，能够使分类类更具体和客客观做法:设立5个职位位等级，并进进行了清晰的的职位等级描描述在职位等级描描述中设立7个要素每一个要素又又设立5个水水平,分别别与相应的等等级描述相对对应过程:对每一个要素素根据职位描描述进行区配配评估结果落入入最多的要素素水平，就是是该职位的等等级27等级定义举例例:分类法28职位要素举例例：职责决策问题解决沟通坚督管理团队角色个人发展分类法29要素定义举例例:分类法30过程举例:则职位等级为为3分类法31要素计点法通过明确的要要素及其水平平进行量化评评估的方法过程:建立一套有效效的要素计点点系统进行职位分析析(或参考考职位说明书书)，与要要素计点系统统的相应水平平进行比较，，确定该职位要要素的点数把所有要素的的点数相加32建立要素计点点系统定制要素计点点系统能够针对企业业特定的情况况进行可以灵活的根根据需要增减减职位要素和和调整要素的的比重易于与公司的的报酬和业绩绩管理理念相相配合33主要步骤：1.选择报报酬要素2.对报酬酬要素赋予不不同的权重3.对每一一个要素进行行定义和等级级划分，并确确定其代表的的点值4.选择一一些标准职位位进行有效性性测验5.应用统统计结果检验验每一个要素素的等级和权权重的适合度度建立要素计点点系统34建立要素计点点系统练习选择并分析报报酬要素35以经验作为一一个要素为例例该因素测量完完成职位要求求的工作必须须具备的相关关工作年限建立要素计点点系统单维的因素计计量方法36多维的因素计计量方法以决策作为一一个要素为例例该因素测量工工作任务的广广度和复杂性性，以及负有有的决策职责责和影响建立要素计点点系统37Organization组织Function/unit部门Position职位++Size规模Impact影响Supervision监督管理Areaofresponsibility职责范围Interaction沟通技巧Qualification任职资格Problemsolving解决问题Environment环境要素计点法-Mercer3810080604020资产控制程度5040302010组织能力150120906030影响程度5040302010工作环境150120906030决策能力5040302010监督范围150120906030问题难度5040302010人际关系能力150120906030工作经验10080604020教育EDCBA因素总点数=440点点因素计点法39把职位点值相相近的归入一一个职位等级级为每一个职位位等级确定最最大点值和最最小点值通常会有15%以上的差差异建立要素计点点系统40练习对企业的影响响职责范围坚督管理建立要素计点点系统41职位评估方法法的优缺点42需要建立自己己的要素计点点系统吗？自己创建购买一套现成成的系统43一个职位评估估体系足够吗吗？统一的评估系系统还是针对不同的职职位类别制定定不同的系统统44职位评估过程程职位信息(从职位分析析和职位描述述中获知)职位评估方法法判断职位序列/等等级45职位评估的原原则按任职者的状状况评估，还还是按职位本本身要求评估估？按组织当前现现状评估，还还是按发展期期望要求评估估？可不可以按降降低的要求评评估？评估职位的相相对价值还是是绝对价值？？自上而下评估估还是自下而而上评估？本人能否参与与评估？如果出现跨部部门的职位评评估结果差异异过大怎么办办？校正异常职位位，检验内部部平衡目标:尽量减少主观观性，保证评评估结果的一一致性46职位评估的步步骤成立职位评估估委员会进行职位评估估工作规划培训评估委员员会和参与者者与评估参与与者进行沟沟通制定职位评评估手册选择标准职职位对标准职位位进行分析析和评估根据标准职职位，确定定所有职位位的等级应用职位评评估结果47职位评估委委员会主席成员秘书长委员会顾问问HR人员的的角色48职位评估工工作规划项目管理决定评估哪哪些职位什么时间必必须完成达成一个什什么样的结结果必须是评估估委员会发发出的规划划49培训评估委委员会和参参与者在公司缺少少职位评估估或人力资资源基础知知识时尤其其必要培训者最好好是权威的的资深人力力资源专家家或外请顾顾问一定要保证证培训的效效果，形成成一致性的的工作语言言如职位、岗岗位、职务务等50与评估参与与者进行沟沟通进一步保证证对术语、、概念、方方法理解的的一致性收集大家对对职位评估估策略和方方法的意见见和建议与评估参与与者一起试试评一些职职位收集大家对对职位影响响因素和所所占权重的的建议争取大家的的时间和人人力资源51制定职位评评估手册简单易懂的的操作工具具影响响职职位位价价值值的的因因素素及及权权重重最多多不不超超过过10个个因因素素厘定定各各因因素素等等级级（（5-10））和和计计分分方方法法遇到到实实际际情情况况时时处处理理的的办办法法是一一个个职职位位评评估估专专业业知知识识与与企企业业实实际际相相结结合合的的产产物物52选择择标标准准职职位位公司司现现有有职职位位的的人人员员密密度度分分析析标准准职职位位的的特特点点：：人员员密密度度高高横向向代代表表性性强强层级级划划分分明明显显比较较稳稳定定且且容容易易定定义义不要要选选择择这这样样的的职职位位临时时性性的的职职位位新职职位位有特特殊殊要要求求的的职职位位53对标标准准职职位位进进行行评评估估重新新审审核核职职位位描描述述与标标准准职职位位的的主主管管和和任任职职者者就就职职位位描描述述沟沟通通，，以以确确定定是是否否更更改改或或如如何何更更改改自上上而而下下进进行行评评估估1高高管管层层，，总总裁裁作作为为最最终终决决策策者者2中中层层管管理理，，主主管管副副总总裁裁终终裁裁3基基层层管管理理以以下下，，部部门门负负责责人人终终裁裁评估估中中：：HR人人员员把把握握横横向向平平衡衡，，引引导导评评估估过过程程；；当评评估估者者之之间间有有争争议议时时，，尽尽量量征征求求顾顾问问（（第第三三者者））的的意意见见，，然然后后再再由由主主管管裁裁决决HR人人员员对对有有争争议议的的地地方方着着意意纪纪录录，，在在全全部部评评估估完完成成后后要要重重新新回回顾顾。。54非标标准准职职位位的的定定级级把标标准准职职位位评评估估结结果果整整理理成成文文案案如职职位位描描述述、、任任职职资资格格、、汇汇报报关关系系等等与标标准准职职位位相相同同或或相相似似的的职职位位确确定定为为相相同同或或相相近近的的级级别别一个个岗岗位位含含有有两两个个职职位位的的职职责责，，依依职职责责的的权权重重和和层层级级而而定定确实实无无法法参参照照的的职职位位，，按按评评估估方方法法评评估估。。55应用用职职位位评评估估结结果果与工工薪薪调调整整工工作作结结合合起起来来；；尽快快兑兑现现结结果果；；应用用于于整整个个人人力力资资源源基基础础管管理理流流程程当当中中；；必要要时时改改变变一一些些工工作作流流程程56职位位评评估估的的应应用用明确确分分出出职职位位的的级级别别作为为一一个个公公平平的的工工资资结结构构的的可可靠靠依依据据宏观观的的了了解解职职位位的的相相互互关关系系职位位、、任任职职者者描描述述的的出出发发点点职业发展和继继承的数据库库解决职称问题题的客观参考考市场比较的手手段57不清晰的职位位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-258清晰的职位等等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-259职位评估的应应用明确分出职位位的级别作为一个公平平的工资结构构的可靠依据据宏观的了解职职位的相互关关系职位、任职者者描述的出发发点职业发展和继继承的数据库库解决职称问题题的客观参考考市场比较的手手段60Z公司工资资结构工资无结构工资随机性内部无公平61Y公司工资资结构工资结构化工资规范化内部有公平62职位评估的应应用明确分出职位位的级别作为一个公平平的工资结构构的可靠依据据宏观的了解职职位的相互关关系职位、任职者者描述的出发发点职业发展和继继承的数据库库解决职称问题题的客观参考考市场比较的手手段63职位地图64职位评估的应应用明确分出职位位的级别作为一个公平平的工资结构构的可靠依据据宏观的了解职职位的相互关关系职位、任职者者描述的出发发点职业发展和继继承的数据库库解决职称问题题的客观参考考市场比较的手手段65职位和任职者者比较PC等级66职位评估的应应用明确分出职位位的级别作为一个公平平的工资结构构的可靠依据据宏观的了解职职位的相互关关系职位、任职者者描述的出发发点职业发展和继继承的数据库库解决职称问题题的客观参考考市场比较的手手段67提升和结果VIVIIIIII29002200170013001000公司等级InternalGrading标准工资ReferenceSalary可得的报酬Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依依照公司等级级而定Promotionstepsfollowtheinternalgrading标准工资随公公司等级变化化而变化ReferenceSalaries(PayforPosition)areinlinewithinternalgrading提升是由技能能决定，而非非仅由绩效而而定Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonly68职位评估的应应用明确分出职位位的级别作为一个公平平的工资结构构的可靠依据据宏观的了解职职位的相互关关系职位、任职者者描述的出发发点职业发展和继继承的数据库库解决职位名称称的客观参考考市场比较的手手段69职位评估70职位评估的应应用明确分出职位位的级别作为一个公平平的工资结构构的可靠依据据宏观的了解职职位的相互关关系职位、任职者者描述的出发发点职业发展和继继承的数据库库解决职称问题题的客观参考考市场比较的手手段71分位线？72回顾如何体现了激激励性薪酬?73主要内容公平的薪酬体体系的基础如何制定工薪薪策略薪酬体系设计计公平的薪酬体体系的基础如何制定工薪薪策略薪酬体系设计计7475如何制定薪酬酬策略以企业的体制制和经营效益益为基础以市场为导向向76薪酬调查企业经营的需需要人才竞争和薪薪资竞争的需需要制定工薪体系系和薪酬策略略的需要薪酬日常管理理和薪酬调整整的需要77薪酬调查调查什么谁是我们的竞竞争者(企企业类型,组组织规模，，所在地域））?哪些些是最重要的的对手?我们关注的市市场定位是什什么，50分分位还是75分位？是基基本工资还是是总体报酬？？我们自己的市市场薪酬定位位放在哪?我们实际付给给员工的报酬酬在市场上的的什么位置?…...78薪酬调查策略略一个年营业额额25亿美元元的制药厂商商，其竞争对对手的定位高层管理者研发人员行政和专业员员工一般雇员企业类型组织规模地域全国$10-40亿美元通用制药企业全国地域性性不限规规模制药企企业不限规规模通用通用制药企业业不限规模模地域性本地本地79高层管理理者研发人员员行政和专专业员工工一般雇员员薪酬资料料统计资料料均数或中中位数75分位位值基薪总体报酬酬均数或中中位数（（非博士士）S75分位位值（博博士）.S基薪总体报酬酬均数或中中位数基薪基薪总体报酬酬均数或中中位数薪酬调查查策略一个年营营业额25亿美美元的制制药厂商商，收集集的市场场资料80市场薪酬酬调查的的难点不同企业业之间的的职位的的可比性性和标准准职位的的确立工资信息息的保密密性与数数据收集集的客观观准确性性企业工资资结构不不一样造造成的系系统偏差差与数据据概念标标准不一一致同行业竞竞争企业业的组织织与样本本规模81市场薪酬酬调查的的方法标准过程启动会议问卷设计职位评定校校准数据填报数据汇总统统计报告介绍会会议报告分析应应用82薪酬调查中中的职位匹匹配标准职位指指那些与市市场职位能能够匹配的的企业内部部的有代表表性的职位位标准职位匹匹配主要依依据职位内内容与市场场职位匹配配职位匹配必必须依赖职职位说明书书很难做到100%匹匹配,据据统计，，超过70%以上上的内容匹匹配即为匹匹配较好83薪酬调查报报告的结果果调查发现总总结本企业市场场位置报告告职位的统计计数据工资福利政政策报告公司司背背景景统统计计报报告告调查查统统计计方方法法介介绍绍84市场场薪薪酬酬调调查查的的结结果果调查查结结果果推荐荐指指标标（（GDP、、通通货货膨膨胀胀率率、、失失业业率率)本企企业业的的相相对对位位置置不同同百百分分位位线线的的中中点点工工资资标准准职职位位说说明明调查查职职位位的的市市场场薪薪酬酬水水平平典型型的的职职位位薪薪资资明明细细项项目目调薪薪幅幅度度及及预预测测福利利项项目目及及标标准准的的比比较较和和借借鉴鉴85中点点工工资资86本企企业业市市场场位位置置报报告告（（四四图图四四表表））年度度基基本本工工资资年度度固固定定现现金金收收入入年度度总总工工资资年度度总总体体薪薪资资87示例例88薪酬酬调调查查数数据据的的可可信信度度取决决于于：：承担担者者的的声声誉誉数据据收收集集和和分分析析的的过过程程参与者数量和和质量参与调查的职职位描述和职职位评估系统统是否完善调查数据是否否最新89薪酬调查报告告的使用市场薪酬数据据提供了非常常详细的劳动动力市场薪酬酬竞争状况通过对这些信信息进行分析析，来检查公公司当前的薪薪酬体系和薪薪酬水平，决决定是否应该该进行调整主要是以下两两种应用:根据市场数据据决定我们薪薪酬的竞争力力水平进行工薪结构构设计，制定定策略性的薪薪酬体系和使使用方法90基本工薪在市市场上的位置置：90P75P50P25P10P91总现金收入在在市场上的位位置：90P75P50P25P10P92不同职位在市市场上的排位位情况：52-54级级93不同职位在市市场上的排位位情况：55-57级级94各职位系列在在市场上的价价值：54级50分位线basesalary95各职位系列在在市场上的价价值：54级50分位线totalsalary96工资增涨幅度度分析:1、从1997年到2000年，每每年工资都在在不断增涨。2、每年工资资平均增涨幅幅度在逐渐减减小。3、2000年工资平均均增涨幅度为为12%，2001年预计工资平均均增涨幅度为为10%。97AverageSalaryIncreaseinBeijing981、工资实际际增涨幅度比比预计增涨幅幅度要小。2、在不同级级别上的工资资增涨幅度不不相同。99图表说明：1、从平均来来看：从1999年4月月到2000年4月工资资增涨了8.4%（预计计12%）;从1999年年10月到2000年4月工资增涨涨了3.4%。2、从43级级来看（低级级职位）：从从1999年年4月到2000年4月月工资降低了了3.3%；；从1999年年10月到2000年4月工资降低低了3.5%。3、从60级级来看（高级级职位）：从从1999年年4月到2000年4月月工资增涨了了21%;从1999年年10月到2000年4月工资增涨涨了10.6%。100现金收入中固固定收入与变动收入的的比例分配：1、总体情况况:SeniorStaff93/7JuniorProfessional94/6SeniorProfessional88/12Management85/15SeniorManagement85/15101ActualMeanTotalCashSplitinGeneral102现金收收入中中固定定收入入与变动动收入入的比例分分配：：2、计计算机机销售售：JuniorProfessional86/14SeniorProfessional67/33Management77/23SeniorManagement76/24103ActualMeanTotalCashforComputerSales104现金收入入中固定定收入与变动收收入的比例分配配：3、项目目销售：：JuniorProfessional92/8SeniorProfessional86/14Management85/15105ActualMeanTotalCashSplitforProjectSales106回顾如何体现的激激励?107主要内容公平的薪酬体体系的基础如何制定工薪薪策略薪酬体系设计计公平的薪酬体体系的基础如何制定工薪薪策略薪酬体系设设计108109工资系统结结构的设计计单一工资类类型不同类的职职能部门制制定不同的的工资类型型职能化的工工资体系，，每一个职职能部门一一个工资类类型，级别别、幅度都都不同。110工薪体系设设计根据职位的的内部相对对价值和外外部市场价价值确定不不同职位的的工薪水平平的过程考虑以下几几个方面:薪酬策略-支持持公司的薪薪酬理念内部公平-在员员工看来公公平外部公平-与其其他公司相相比具有竞竞争力利于管理111等级工薪体体系由工资等级级序列组成成每一等级有有最大值和和最小值所有落入同同一工薪等等级的职位位被视为具具有相等的的价值同一等级的的个人拿到到的工薪决决定于其能能力、业绩绩、服务时时间或其他他因素。112等级工薪体体系特点好:易于衡量不不同职能的的职位的相相对水平职位等级分分类的方法法较客观不同职位之之间区别明明显工薪结构化化，便于工工薪控制和和进行职位位发展规划划新入职、工工薪调整和和晋升等易易于管理和和控制不足:不够灵活，，难于及时时对市场变变化作出反反映同一职位上上个人工薪薪的发展有有严格的上上限，不利利于对突出出贡献人员员的奖励113等级工薪体体系设计当设计或修修改一个等等级工薪结结构时需要要考虑的方方面:工薪等级数数目工薪级差相邻工薪等等级中点值值的百分比比差幅宽一个工薪等等级的上限限与下限的的差异百分分比以中点为界界，距上下下限差异的的百分比相邻工薪等等级重叠程程度一个工薪等等级中被其其下面相邻邻等级覆盖盖的比例114等级工薪体体系设计练习:计算级差、、重叠和幅幅宽115等级工薪体体系设计练习习:计算算级级差差、、重重叠叠和和幅幅宽宽40%40%70%4%11%85%89%116等级级工工薪薪体体系系设设计计工薪薪等等级级数数目目决定定于于职位位覆覆盖盖的的最最高高和和最最低低工工资资水水平平职责的层层次性相邻等级级差异的的大小调查显示示一般对于于管理层层、经理理层和专专业职位位，平均均工薪等等级是10级。。117等级工薪薪体系设设计级差相邻工薪薪等级中中点值之之间的百百分比差差级差代表表因职责责增加而而晋升一一级应增增长的报报酬幅度度,通过过控制级级差,避避免工薪薪等级数数量过多多,减少少工薪调调整时可可能带来来的争议议经验表明明,对于于大多数数员工,级差在在15%到25%比较较合适。。对于较较高层级级的管理理者，级级差应更更大一些些118工资曲线线10%10%平缓的稳健的陡峭的18%18%30%30%119考虑员工工类别和和差异性性$等级中值前进进15%10%20%120等级工薪薪体系设设计幅宽计量:一个工薪薪等级的的上限与与下限的的差异百百分比以中点为为界，距距上下限限差异的的百分比比合理的幅幅宽:幅宽较大大时，更更强调以以业绩说说话，业业绩增长长工薪增增长。一一般来讲讲对资深深员工更更适用。。幅宽较较窄时时，更更强调调职位位等级级和晋晋升，，职位位发生生变化化，工工薪则则调调调整。。一般般初级级员工工适用用幅宽可可以根根据公公司的的薪酬酬策略略而变变化，，不同同种类类的员员工可可运用用不同同的幅幅宽策策略。。121等级工工薪体体系设设计幅宽示示例122等级工工薪体体系设设计重叠为什么么会有有重叠叠？一个工工薪等等级中中被其其下面面相邻邻等级级覆盖盖的比比例通常是是25%到到50%重叠程程度与与什么么有关关？工工作复复杂程程度、、量化化程度度、说说的清清123幅宽重叠完全不重叠叠大部分重叠叠适度重叠800120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$级别每晋升，增增50%每晋升，增增12.5%每晋升，增增25%124等级工薪体体系设计与市场接轨轨拿工薪等级级的中点值值与市场薪薪酬的标准准值要比较较薪酬理念决决定两者之之间的关系系领先策略还还是追随策策略？还是是取市场的的中等水平平125竞争位置策策略市场薪酬状状况企业经营效效益人力资源战战略126等级工薪体体系设计比如公司总总裁希望公公司的工薪薪比市场中中位高10%即可SalaryGrades75分位公司工薪定定位市场中位127一个工薪等等级的组成成学习区胜任区胜任区特殊贡献区区学习区:-用尚不不具备经验验的任职者者-两年之之内必须从从此区走出出去胜任区:-用于有有经验的任任职者-此区的的中点即为为此工薪等等级的中点点-员工在在此区间按按照工薪调调整政策逐逐渐增长业绩一般者者到中点为为止特殊贡献区区:用于没有晋