绩效评估培训教材课件

第7章绩效评估第7章绩效评估第一节绩效评估概述

一、什么是绩效评估二、绩效评估的重要性三、绩效评估的阻力与对策第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准二、绩效评估的主要方法

第三节绩效评估的操作一、收集情报二、设定评估的间隔时间三、360度绩效评估四、评估中偏见的克服第一节绩效评估概述第一节绩效评估概述

绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！

第一节绩效评估概述绩效评估，又称人事评估、绩效绩效的概念工作行为？工作结果？工作行为与工作结果的结合？折中？人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。

绩效的概念工作行为？二、绩效的性质1、绩效的多因性绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观等多种因素影响。影响员工工作绩效主要有：职工的工作态度、技能、环境与机会，其中前两者是属职工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

二、绩效的性质2、绩效的多维性即需沿多种纬度或方面去分析与考评，例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考评侧重点会不同。2、绩效的多维性3、绩效的动态性即员工的绩效只是一段时间的反应，并不是固定不变的。随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。3、绩效的动态性

收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评估更确切收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位

影响组织的生产力和竞争力工作成果工作绩效工作中行动工作态度作为人事决策的指标（学历、资历都不如绩效）有助于更好地进行员工管理二、绩效评估的重要性影响组织的生产力和竞争力二、绩效评估的重要性考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励人事决策的重要指标人员调配人员招聘考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励人事决策的重要指标人员人评价方面提高员工的工作绩效绩效衡量（员工个人人事决策）补偿（薪酬）激励（产生激励效果）实现员工与上级更好的沟通发掘员工的潜能加强员工的自我管理帮助员工发展的方面三、有利于更好地进行员工管理评价方面提高员工的工作绩效绩效衡量（员工个人人事决策）补四、绩效评估的困难和问题

（一）

困难绩效评估是一项复杂的工作，在实际操作中会遇到很多困难。

1、方法上的困难。目前，如何评定一个人的工作能力，尤其是智力，仍然缺乏简单易行的方法，对一个人的思想品德也主要凭主观印象，缺乏科学性。

2、在心理方面，评价者常常受人际关系影响和主观情绪左右，以致出现评价结果失真。四、绩效评估的困难和问题

（一）

困难3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制态度，特别是那些安于现状，不思进取的人，不希望在评价中被筛选出来。4、绩效评估标准本身的问题（1）很难评估创意的价值（2）很难评估团队工作中的个人价值（3）

往往忽视不可抗力的因素3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制态度，特别是那些安于现状(二）问题在企业绩效评价中，经常出现一些问题：1、缺乏客观性在绩效评估标准中存在一些难以量化的因素，比如工作态度、协作关系、事业心等，对这些因素的评价没有一个确切的指标，主观随意性较大。评估人可能随着对被评估人的感情好坏程度，自觉不自觉地对被评估人的工作绩效评估偏高或偏低，产生误差。(二）问题2、晕轮效应误差工作实绩评估人在对被评估人的工作绩效评估时，对被评估人某种与工作实绩考核〈即评估)的某种特性看得过重。造成以偏概全，产生评估误差。2、晕轮效应误差3、近因误差一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。3、近因误差有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，以图造成评估人对他工作实绩评估中的近因误差效应。有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一年中的前半年工作马4、暗示效应误差

暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。4、暗示效应误差

例如，在企业或学校、科研单位评定职称的学术委员会在评估提升候选人时，有可能会请领导讲讲话。而领导者则可能会说:“在座的评委们都是专家学者，我也没有什么说的，据我了解，某某人的业务水平很不错，能力很强，我不多说了，请专家们评议吧！”这位领导人讲的几句话，可能就是有意的暗示，也可能是无意的暗示。虽然言者可能无意，但评估人员会体会领导的意图，而对这位领导人所提的某某的实绩评估就会高一些。例如，在企业或学校、科研单位评定职称的学术委员会5、偏见误差

由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响被评估者丁作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。在大学或科研单位，往往搞基础理论和搞应用研究或教学的人员之间存在着一些偏见，搞基础理论研究的人认为搞应用技术的没有学术价值;同样，搞应用研究的人也会认为搞基础理论的没有实用价值。5、偏见误差

陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响。在社会上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排辈、讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工作绩效的评估，造成评估误差。陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响。在社会上，还克服阻力的对策克服对绩效评估的“先天性心理障碍”重视绩效标准建立与特征，以强化员工工作界定设定绩效评估适用且可行的实施程序强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦克服阻力的对策第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准绝对标准—建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围，而不在员工相互间作比较。

相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人工作好坏,并按某种向度排序，或按等级排名。

第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率支出费用总额产绩效评估标准的总原则工作成果最大化组织效率提高绩效评估标准的总原则有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（对组织目标实现的程度）可接受性实用性（收益与成本）有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）

员工特征导向的评价：“人”怎么样？员工行为导向的评价：“事”是怎么做的？结果导向的评价：做成什么样？德、能、勤、绩是常用的标准绩效考核的内容员工特征导向的评价：“人”怎么样？绩效考核的内容评估的效标之一1.评估工作行为评估员工的实际工作行为。具体说明什么是应该做的或不应该做的。可提供较有意义的、具体的回馈。有助于员工的发展。评估的效标之一1.评估工作行为评估的效标之二2.评估个人特质能力、品德（可靠、热心、友善）。创意、忠诚等不不易观察。主观：个人特质的定义因人而异。无法提供有意义的回馈。应将特质转换为工作行为或结果来衡量可作为晋升的考虑因素之一。评估的效标之二2.评估个人特质评估的效标之三3.评估工作成果（结果）较具体。有些工作结果不易衡量。有些情景非当事者所能控制。可用以考虑加薪、奖金、晋升。用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。评估的效标之三3.评估工作成果（结果）评估的目的与绩效效标评估目的绩效效标晋升特质取向发展行为取向加薪、奖金结果取向解雇（辞退）综合评估的目的与绩效效标评估目的二、绩效评估的主要方法

主观行为评价法——常规方法排序法——最好最差两边法两两比较法——“更好”的次数等级分配法

——排序后比例分等级二、绩效评估的主要方法AlternativeRanking谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？AlternativeRanking谁整体表现最好？NO方法举例

被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为赵六、张三、李四、王五、刘七。

方法举例被比较者1张三李四王五赵六刘七被比考核方法分析优点相互比较，更加客观简单易于执行缺点人不宜多:N(N-1)/2难以得出绝对评价有可能循环考核方法分析优点等级分配法

先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列。对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等设定等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％等级分配法先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列考核方法分析优点简单易于执行相互比较，更加客观缺点硬性地评出等级不合理有可能不适合于分配进入设定的等级考核方法分析优点客观行为评价法量表评等法（制定评估项目）关键事件法（重要事迹）行为评等法（行为事实）混合标准评等法（关键、行为）行为观察评等法（特定行为的频度）客观行为评价法1、

量表评估方法应用最广泛的绩效评估方法，不评价个性，按照项目内容和评分标准，对员工行为方式评价。员工绩效取决于加权总的评分。1、

量表评估方法应用最广泛的绩效评估方法，不评价个性，按考核的方法510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________考核的方法510152025510152025工作质量太粗糙考核方法的分析优点考核内容与工作相关，赋予绝对评价方法容易操作缺点考核内容的设定受主观因素影响没有考虑权重考核方法的分析优点2、关键事件方法主管用客观的方法来收集评估的事件资料，明确容易观察而切对绩效好坏有直接关联的事件，称为“关键事件法”。主要有三个步骤当有关键事件发生时，记录下来；评分：在基本分的基础上进行加分和减分与员工进行评估面谈。应用举例≥80分晋升<70分辞退2、关键事件方法主管用客观的方法来收集评估的事件资料，明确容方法举例负有的职责目标关键事件(加分、减分项目）安排生产计划充分利用人员和机器；及时发布各种指令

为工厂建立了新的生产计划系统上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制保证原材料供应充足下，使原材料库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%，A和B部件定购富余了20%；而C部件定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏方法举例负有的职责目标关键事件(加分、减分项目）安排生产计划考核方法的分析优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难考核方法的分析优点3、

行为评估法是关键事件法的突破和深化，更系统和完善。先进行工作分析，收集胜任工作事实细化为多个方面，每个方面都有具体的标准，并进行量化，分配权重形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。加权明确指标之间关系3、

行为评估法是关键事件法的突破和深化，更系统和完善。姓名

考评人

年第

季度考评项目项目定义考评工作重点等级划分权数评分意见与评价评价分

工作能力

知识技能体力担当职务所必要的知识、技能与体力☆必要的知识、技能和体力是否充分☆是否具有基础理论和知识☆是否具有专业知识和专业技术极优秀优秀良好中差1098760.1理解、判断力为了推进工作，与合作共事者交换意见，正确表达自己意图，说服对方的能力☆能否正确表达自己意志和意图，说服对方，共同完成目标☆在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦极优秀优秀良好中差1098760.05深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表

姓名考评人

工作能力

计划、开发力有计划、有步骤、创造性地完成工作任务的能力☆能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动☆在例外事件面前，能否迅速准确把握问题的实质，随机应变，作出适当的判断与决定极优秀优秀良好中差1098760.08指导、统帅力在指导基础上，维持良好的人际关系，带领部下有效地实现目标的能力☆能否为实现目标积极指导部下☆能否组织、统一部下去实现目标☆能否与部下保持良好的关系极优秀优秀良好中差1098760.02工计划、开发力有计划、有步骤、创造工作态度纪律性遵守各种规章制度，维持良好的工作秩序☆是否服从命令、听从指挥☆是否积极维持工作秩序☆有无违法乱纪行为极优秀优秀良好中差1098760.05协作性作为组织一员，积极为组织内的合作做贡献☆是否能与上司、同时合作共事，努力完成任务☆是否能与上司、同事避免冲突，保持良好的人际关系极优秀优秀良好中差1098760.05积极性无需监督与催促，自觉而热情地完成任务☆是否愿意接受高难工作☆是否能不惧困难，坚持不懈地完成任务☆是否能够充满热情地完成本职工作极优秀优秀良好中差1098760.05工纪遵守各种规章制度，维持良好的工作秩序☆是否服从命令、听从工作态度责任感忠于职守，认真负责地完成工作☆是否忠于职守，认真负责地完成任务☆是否能够做到不推诿，不推卸责任☆工作中是否经得起检查，准确无误极优秀优秀良好中差1098760.05勤奋性兢兢业业，埋头苦干，努力工作☆是否经常保持兢兢业业的实干精神☆是否能够任劳任怨，埋头苦干极优秀优秀良好中差1098760.05工责忠于职守，认真负责地完成工作☆是否忠于职守，认真负责地工作任务工作方法用正确、有效的方法完成本职工作☆是否正确判断问题性质☆是否在工作中正确解决问题，完成任务极优秀优秀良好中差1098760.1工作任务完成完成所在岗位的职责☆能否根据岗位描述的要求按时完成所有任务☆完成任务的效率和结果如何极优秀优秀良好中差1098760.3工作品质完成工作职责的质量☆完成工作任务主动、及时☆能够出色地完成工作任务，效果显著极优秀优秀良好中差1098760.1总评成绩注：各岗位工作任务见《深圳市×××生物技术有限公司岗位描述》;本表格适用于总部各部门职员。工工作方法用正确、有效的方法完成本职工作☆是否正确判断问题性考核的方法-3优点全面突出重点缺点只能涵括几种行为方式和标准评价立场也很困难考核的方法-3优点3、

混合标准评等法（关键、行为）是综合了关键事件法和行为评估法的长处不同于行为评估法对每一行为表现的精确量化，只就某项工作的几个特定方面分别作出行为描述，表示绩效的高、中、低，没有明确的分值。3、

混合标准评等法（关键、行为）是综合了关键事件法和行为评姓名部门职务或职称标准项目测评要素评价标准优秀良好较好一般较差素质结构①品德修养廉洁奉公忠于职守公私有别爱好小利谋私误事谦逊求实任劳任怨知足守分得过且过得过且过自以为是工作态度兢兢业业一丝不苟自觉勤奋需要督促消极被动责任心勇挑重担守职尽责勉强承担不太尽责推卸回避智体结构②学识水平博学多才知识丰富知识敷用学识有限浅薄无学体质精力体能强健精力充沛健康正常精力较差体弱多病自学能力超乎寻常吸收快捷尚可吸收吸收缓慢没法吸收综合分析能力出众非凡抓住实质接触实质偶尔接触束手无策绩效考核表(科龙集团)姓名部门职务或职称标准测评要素评价标准优秀良好较好一般能力结构③决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善于创新富有新意尚可创新安于现状墨守成规应变能力随机应变外变不惊尚能应付行动迟缓不知所措计划能力科学有效切实可行适用合理适用性差杂乱无章授权能力精于授权有效授权适当授权授权不利授权失控识才能力知人善任用人恰当偶尔不当常有不当用人失误判断能力甚佳正确尚可偶尔错误不良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶尔磨擦我行我素组织能力很强强较强贫乏较弱口头表达能力准确生动清楚明白尚可明白不够准确词不达意文字表达能力文理精通文理流畅文理通顺文理肤浅文理欠通人际交往能力善于交际平易近人交际尚可交际欠佳不善交际承担风险能力敢于冒险常冒风险稍冒风险不求冒险害怕冒险能决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善绩效结构④工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精密准确正确无误无大错误间有错误常出错误工作时效提前完成按时完成尚不条理草率行事程序零乱工作方法执简驭繁有条不紊尚有条理草率行事程序零乱工作业绩实绩突出实绩出色实绩尚好稍有起色实绩平平群众威信深服众望威望较高尚有威望缺乏威望失信于民结论负责考核者意见：年月日考评委员会意见：年月日总经理意见：年月日绩工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精举例优秀：良好：中等：极差：教师能够向学生介绍国际前沿知识，并给予清楚讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课知识有错误大学教授授课考核：知识传授维度举例优秀：中等：极差：教师能够向学生介绍国际前沿知识4、行为观察量表明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数4、行为观察量表明确做好工作所需要的行为考核的方法-4说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不

得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。考核的方法-4通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定考核方法的分析优点不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的结果有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑考核方法的分析优点

工作成果评价法绩效目标评估法指数评估法

（生产率、出勤率等）工作成果评价法MBO序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）1微波炉销量（台）1001101102电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944新发展的批发客户（个）54805顾客抱怨（次）107706销售分析报告（篇）44100MBO序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距1微波炉销量（指数评价法中指数的确定——绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为指数评价法分定性和定量两个方面，但定性评估只作参考，而定量评估才是真正的主角。指数评价法中指数的确定——绩效标准的类型数量成本/财务质量时工作类型与适用效标结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员）结果和行为（研究人员）行为（导购人员、银行柜台员）

高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性

低高工作类型与适用效标结果结果或行为结果和行为行为高工工作行为有效运用绩效评估方法的原则最能体现组织目标和评估目标对员工的工作起到正面引导和激励作用能比较客观地评价员工工作评估方法相对比较节约成本评估方法实用性强，易于执行有效运用绩效评估方法的原则一、收集情报

——在一次评估至另一次评估间隔期内观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现。工作表现的记录经由其他与被评估者有来往的人第三节绩效评估的操作一、收集情报第三节绩效评估的操作二、设定评估的间隔时间原则——不能太短、太长科学性一般6个月~一年项目为主—一般在项目结束后进行或期中、期末处于培训期：较短目的性沟通：适当短一些人事决策：较长时期二、设定评估的间隔时间评估的时机-定时评估员工就职周年使用最广（欧美比较多），时机不一定合适定时期间评估

-可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效

-正式某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础期终绩效检讨（通常以年为时段）初评：一般直接上级；复评：间接上级评估的时机-定时评估员工就职周年评估的时机-不定时评估日常评估：不拘形式，随时随地，非正式某一项工作完成后评估的时机-不定时评估日常评估：不拘形式，随时随地，非正式评估时机举例：销售人员、生产人员：月评。一般管理人员：季评。部门经理级管理人员：半年评。所有人员皆需年评。（总经理以上除外）评估时机举例：销售人员、生产人员：月评。评估次数确定原则与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系在考虑成本、时间、行政时以年度为单位鼓励经常的评估评估配合任务性质评估次数确定原则与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项绩效评估的主要目的人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据衡量培训的需求评估用人/培训的效果

辅导员工：提供回馈信息激励员工辨认有发展前途的员工可做自我改进的依据有助于前程发展绩效评估的主要目的人事决策：辅导员工：三、360°绩效评估

360°绩效评估上司评估同事评估下属评估自我评估客户评估三、360°绩效评估360°上司评估同事评估下属自我评估客

上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重弊端上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地

同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性时间观念人际交往技巧对小组的贡献计划和协调能力

适合评估指标同事评估优点全面真实个人交情易使评估结果脱离实际

下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者强化以消费者满意度为导向观念操作难度较大弊端比较费时费力客户评估优点重视企业在公众心目中的形象较为客观公正使受评估者四、评估中偏见的克服评估过程的信息不足记忆误差：须仔细观察员工行为和工作成果，一次次存入短期记忆库；绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上。四、评估中偏见的克服案例思考：人事处长的新难题

老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂。厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。案例思考：人事处长的新难题

老沈是一家电厂的人事处长，以往正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生。经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作，工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?电厂的计算机人员职位结构简图：厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，

员工工资结构：

技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0分，中层干部3.0分，一般工人2.4分，计算机员（包括组长）2.2分）这家电厂为什么招不到人？ 员工工资结构：谢谢！谢谢！谢谢1月-2300:43:4300:4300:431月-231月-2300:4300:4300:43:431月-231月-2300:43:432023/1/20:43:43谢谢12月-2203:23:2003:2303:2312第7章绩效评估第7章绩效评估第一节绩效评估概述

一、什么是绩效评估二、绩效评估的重要性三、绩效评估的阻力与对策第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准二、绩效评估的主要方法

第三节绩效评估的操作一、收集情报二、设定评估的间隔时间三、360度绩效评估四、评估中偏见的克服第一节绩效评估概述第一节绩效评估概述

绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等！

第一节绩效评估概述绩效评估，又称人事评估、绩效绩效的概念工作行为？工作结果？工作行为与工作结果的结合？折中？人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。

绩效的概念工作行为？二、绩效的性质1、绩效的多因性绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观等多种因素影响。影响员工工作绩效主要有：职工的工作态度、技能、环境与机会，其中前两者是属职工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。

二、绩效的性质2、绩效的多维性即需沿多种纬度或方面去分析与考评，例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考评侧重点会不同。2、绩效的多维性3、绩效的动态性即员工的绩效只是一段时间的反应，并不是固定不变的。随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。3、绩效的动态性

收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效评估更确切收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位

影响组织的生产力和竞争力工作成果工作绩效工作中行动工作态度作为人事决策的指标（学历、资历都不如绩效）有助于更好地进行员工管理二、绩效评估的重要性影响组织的生产力和竞争力二、绩效评估的重要性考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励人事决策的重要指标人员调配人员招聘考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励人事决策的重要指标人员人评价方面提高员工的工作绩效绩效衡量（员工个人人事决策）补偿（薪酬）激励（产生激励效果）实现员工与上级更好的沟通发掘员工的潜能加强员工的自我管理帮助员工发展的方面三、有利于更好地进行员工管理评价方面提高员工的工作绩效绩效衡量（员工个人人事决策）补四、绩效评估的困难和问题

（一）

困难绩效评估是一项复杂的工作，在实际操作中会遇到很多困难。

1、方法上的困难。目前，如何评定一个人的工作能力，尤其是智力，仍然缺乏简单易行的方法，对一个人的思想品德也主要凭主观印象，缺乏科学性。

2、在心理方面，评价者常常受人际关系影响和主观情绪左右，以致出现评价结果失真。四、绩效评估的困难和问题

（一）

困难3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制态度，特别是那些安于现状，不思进取的人，不希望在评价中被筛选出来。4、绩效评估标准本身的问题（1）很难评估创意的价值（2）很难评估团队工作中的个人价值（3）

往往忽视不可抗力的因素3、员工中也有一些人对绩效评估持抵制态度，特别是那些安于现状(二）问题在企业绩效评价中，经常出现一些问题：1、缺乏客观性在绩效评估标准中存在一些难以量化的因素，比如工作态度、协作关系、事业心等，对这些因素的评价没有一个确切的指标，主观随意性较大。评估人可能随着对被评估人的感情好坏程度，自觉不自觉地对被评估人的工作绩效评估偏高或偏低，产生误差。(二）问题2、晕轮效应误差工作实绩评估人在对被评估人的工作绩效评估时，对被评估人某种与工作实绩考核〈即评估)的某种特性看得过重。造成以偏概全，产生评估误差。2、晕轮效应误差3、近因误差一般说来，人们对近期发生的事情的印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在工作实绩评估时往往会出现这样的情况：评估人在对被评估者某一时期内的工作绩效进行评估时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估人在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因误差。3、近因误差有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，以图造成评估人对他工作实绩评估中的近因误差效应。有的被评估人往往利用近因误差效应。如，在一年中的前半年工作马4、暗示效应误差

暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。4、暗示效应误差

例如，在企业或学校、科研单位评定职称的学术委员会在评估提升候选人时，有可能会请领导讲讲话。而领导者则可能会说:“在座的评委们都是专家学者，我也没有什么说的，据我了解，某某人的业务水平很不错，能力很强，我不多说了，请专家们评议吧！”这位领导人讲的几句话，可能就是有意的暗示，也可能是无意的暗示。虽然言者可能无意，但评估人员会体会领导的意图，而对这位领导人所提的某某的实绩评估就会高一些。例如，在企业或学校、科研单位评定职称的学术委员会5、偏见误差

由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响被评估者丁作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。在大学或科研单位，往往搞基础理论和搞应用研究或教学的人员之间存在着一些偏见，搞基础理论研究的人认为搞应用技术的没有学术价值;同样，搞应用研究的人也会认为搞基础理论的没有实用价值。5、偏见误差

陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响。在社会上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排辈、讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工作绩效的评估，造成评估误差。陈腐的旧传统观念对工绩效评估的影响。在社会上，还克服阻力的对策克服对绩效评估的“先天性心理障碍”重视绩效标准建立与特征，以强化员工工作界定设定绩效评估适用且可行的实施程序强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果考虑我国社会民情习惯，获取全体员工支持请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦克服阻力的对策第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准绝对标准—建立员工工作行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围，而不在员工相互间作比较。

相对标准—将员工间的绩效表现相互比较来评定个人工作好坏,并按某种向度排序，或按等级排名。

第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率支出费用总额产绩效评估标准的总原则工作成果最大化组织效率提高绩效评估标准的总原则有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（对组织目标实现的程度）可接受性实用性（收益与成本）有效的绩效评价体系的标准敏感性（区分员工的绩效差别）

员工特征导向的评价：“人”怎么样？员工行为导向的评价：“事”是怎么做的？结果导向的评价：做成什么样？德、能、勤、绩是常用的标准绩效考核的内容员工特征导向的评价：“人”怎么样？绩效考核的内容评估的效标之一1.评估工作行为评估员工的实际工作行为。具体说明什么是应该做的或不应该做的。可提供较有意义的、具体的回馈。有助于员工的发展。评估的效标之一1.评估工作行为评估的效标之二2.评估个人特质能力、品德（可靠、热心、友善）。创意、忠诚等不不易观察。主观：个人特质的定义因人而异。无法提供有意义的回馈。应将特质转换为工作行为或结果来衡量可作为晋升的考虑因素之一。评估的效标之二2.评估个人特质评估的效标之三3.评估工作成果（结果）较具体。有些工作结果不易衡量。有些情景非当事者所能控制。可用以考虑加薪、奖金、晋升。用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。评估的效标之三3.评估工作成果（结果）评估的目的与绩效效标评估目的绩效效标晋升特质取向发展行为取向加薪、奖金结果取向解雇（辞退）综合评估的目的与绩效效标评估目的二、绩效评估的主要方法

主观行为评价法——常规方法排序法——最好最差两边法两两比较法——“更好”的次数等级分配法

——排序后比例分等级二、绩效评估的主要方法AlternativeRanking谁整体表现最好？NO1NO50谁整体表现最差？NO2除了NO1外，谁的整体表现最好？NO49除了NO50外，谁的整体表现最差？AlternativeRanking谁整体表现最好？NO方法举例

被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为赵六、张三、李四、王五、刘七。

方法举例被比较者1张三李四王五赵六刘七被比考核方法分析优点相互比较，更加客观简单易于执行缺点人不宜多:N(N-1)/2难以得出绝对评价有可能循环考核方法分析优点等级分配法

先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列。对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等设定等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％等级分配法先拟定有关评估项目，再对员工绩效做粗略排列考核方法分析优点简单易于执行相互比较，更加客观缺点硬性地评出等级不合理有可能不适合于分配进入设定的等级考核方法分析优点客观行为评价法量表评等法（制定评估项目）关键事件法（重要事迹）行为评等法（行为事实）混合标准评等法（关键、行为）行为观察评等法（特定行为的频度）客观行为评价法1、

量表评估方法应用最广泛的绩效评估方法，不评价个性，按照项目内容和评分标准，对员工行为方式评价。员工绩效取决于加权总的评分。1、

量表评估方法应用最广泛的绩效评估方法，不评价个性，按考核的方法510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________考核的方法510152025510152025工作质量太粗糙考核方法的分析优点考核内容与工作相关，赋予绝对评价方法容易操作缺点考核内容的设定受主观因素影响没有考虑权重考核方法的分析优点2、关键事件方法主管用客观的方法来收集评估的事件资料，明确容易观察而切对绩效好坏有直接关联的事件，称为“关键事件法”。主要有三个步骤当有关键事件发生时，记录下来；评分：在基本分的基础上进行加分和减分与员工进行评估面谈。应用举例≥80分晋升<70分辞退2、关键事件方法主管用客观的方法来收集评估的事件资料，明确容方法举例负有的职责目标关键事件(加分、减分项目）安排生产计划充分利用人员和机器；及时发布各种指令

为工厂建立了新的生产计划系统上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制保证原材料供应充足下，使原材料库存成本最小上个月使原材料库存成本上升了15%，A和B部件定购富余了20%；而C部件定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏方法举例负有的职责目标关键事件(加分、减分项目）安排生产计划考核方法的分析优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难考核方法的分析优点3、

行为评估法是关键事件法的突破和深化，更系统和完善。先进行工作分析，收集胜任工作事实细化为多个方面，每个方面都有具体的标准，并进行量化，分配权重形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。加权明确指标之间关系3、

行为评估法是关键事件法的突破和深化，更系统和完善。姓名

考评人

年第

季度考评项目项目定义考评工作重点等级划分权数评分意见与评价评价分

工作能力

知识技能体力担当职务所必要的知识、技能与体力☆必要的知识、技能和体力是否充分☆是否具有基础理论和知识☆是否具有专业知识和专业技术极优秀优秀良好中差1098760.1理解、判断力为了推进工作，与合作共事者交换意见，正确表达自己意图，说服对方的能力☆能否正确表达自己意志和意图，说服对方，共同完成目标☆在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦极优秀优秀良好中差1098760.05深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表

姓名考评人

工作能力

计划、开发力有计划、有步骤、创造性地完成工作任务的能力☆能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动☆在例外事件面前，能否迅速准确把握问题的实质，随机应变，作出适当的判断与决定极优秀优秀良好中差1098760.08指导、统帅力在指导基础上，维持良好的人际关系，带领部下有效地实现目标的能力☆能否为实现目标积极指导部下☆能否组织、统一部下去实现目标☆能否与部下保持良好的关系极优秀优秀良好中差1098760.02工计划、开发力有计划、有步骤、创造工作态度纪律性遵守各种规章制度，维持良好的工作秩序☆是否服从命令、听从指挥☆是否积极维持工作秩序☆有无违法乱纪行为极优秀优秀良好中差1098760.05协作性作为组织一员，积极为组织内的合作做贡献☆是否能与上司、同时合作共事，努力完成任务☆是否能与上司、同事避免冲突，保持良好的人际关系极优秀优秀良好中差1098760.05积极性无需监督与催促，自觉而热情地完成任务☆是否愿意接受高难工作☆是否能不惧困难，坚持不懈地完成任务☆是否能够充满热情地完成本职工作极优秀优秀良好中差1098760.05工纪遵守各种规章制度，维持良好的工作秩序☆是否服从命令、听从工作态度责任感忠于职守，认真负责地完成工作☆是否忠于职守，认真负责地完成任务☆是否能够做到不推诿，不推卸责任☆工作中是否经得起检查，准确无误极优秀优秀良好中差1098760.05勤奋性兢兢业业，埋头苦干，努力工作☆是否经常保持兢兢业业的实干精神☆是否能够任劳任怨，埋头苦干极优秀优秀良好中差1098760.05工责忠于职守，认真负责地完成工作☆是否忠于职守，认真负责地工作任务工作方法用正确、有效的方法完成本职工作☆是否正确判断问题性质☆是否在工作中正确解决问题，完成任务极优秀优秀良好中差1098760.1工作任务完成完成所在岗位的职责☆能否根据岗位描述的要求按时完成所有任务☆完成任务的效率和结果如何极优秀优秀良好中差1098760.3工作品质完成工作职责的质量☆完成工作任务主动、及时☆能够出色地完成工作任务，效果显著极优秀优秀良好中差1098760.1总评成绩注：各岗位工作任务见《深圳市×××生物技术有限公司岗位描述》;本表格适用于总部各部门职员。工工作方法用正确、有效的方法完成本职工作☆是否正确判断问题性考核的方法-3优点全面突出重点缺点只能涵括几种行为方式和标准评价立场也很困难考核的方法-3优点3、

混合标准评等法（关键、行为）是综合了关键事件法和行为评估法的长处不同于行为评估法对每一行为表现的精确量化，只就某项工作的几个特定方面分别作出行为描述，表示绩效的高、中、低，没有明确的分值。3、

混合标准评等法（关键、行为）是综合了关键事件法和行为评姓名部门职务或职称标准项目测评要素评价标准优秀良好较好一般较差素质结构①品德修养廉洁奉公忠于职守公私有别爱好小利谋私误事谦逊求实任劳任怨知足守分得过且过得过且过自以为是工作态度兢兢业业一丝不苟自觉勤奋需要督促消极被动责任心勇挑重担守职尽责勉强承担不太尽责推卸回避智体结构②学识水平博学多才知识丰富知识敷用学识有限浅薄无学体质精力体能强健精力充沛健康正常精力较差体弱多病自学能力超乎寻常吸收快捷尚可吸收吸收缓慢没法吸收综合分析能力出众非凡抓住实质接触实质偶尔接触束手无策绩效考核表(科龙集团)姓名部门职务或职称标准测评要素评价标准优秀良好较好一般能力结构③决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善于创新富有新意尚可创新安于现状墨守成规应变能力随机应变外变不惊尚能应付行动迟缓不知所措计划能力科学有效切实可行适用合理适用性差杂乱无章授权能力精于授权有效授权适当授权授权不利授权失控识才能力知人善任用人恰当偶尔不当常有不当用人失误判断能力甚佳正确尚可偶尔错误不良合作能力彼能合作有效合作尚能合作偶尔磨擦我行我素组织能力很强强较强贫乏较弱口头表达能力准确生动清楚明白尚可明白不够准确词不达意文字表达能力文理精通文理流畅文理通顺文理肤浅文理欠通人际交往能力善于交际平易近人交际尚可交际欠佳不善交际承担风险能力敢于冒险常冒风险稍冒风险不求冒险害怕冒险能决策能力英明果断当机立断决策尚可优柔寡断武断专横创新能力善绩效结构④工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精密准确正确无误无大错误间有错误常出错误工作时效提前完成按时完成尚不条理草率行事程序零乱工作方法执简驭繁有条不紊尚有条理草率行事程序零乱工作业绩实绩突出实绩出色实绩尚好稍有起色实绩平平群众威信深服众望威望较高尚有威望缺乏威望失信于民结论负责考核者意见：年月日考评委员会意见：年月日总经理意见：年月日绩工作数量超过标准达到标准勉合标准未达标准远逊标准工作质量精举例优秀：良好：中等：极差：教师能够向学生介绍国际前沿知识，并给予清楚讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课知识有错误大学教授授课考核：知识传授维度举例优秀：中等：极差：教师能够向学生介绍国际前沿知识4、行为观察量表明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数4、行为观察量表明确做好工作所需要的行为考核的方法-4说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不

得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。考核的方法-4通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定考核方法的分析优点不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的结果有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑考核方法的分析优点

工作成果评价法绩效目标评估法指数评估法

（生产率、出勤率等）工作成果评价法MBO序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）1微波炉销量（台）1001101102电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944新发展的批发客户（个）54805顾客抱怨（次）107706销售分析报告（篇）44100MBO序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距1微波炉销量（指数评价法中指数的确定——绩效标准的类型数量成本/财务质量时间行为合格率错误率投诉支出费用总额实际费用和预算的对比增长率利润率生产率产品数量处理零件的数量接听电话会见客户销售额/利润期限胜任特征关键行为指数评价法分定性和定量两个方面，但定性评估只作参考，而定量评估才是真正的主角。指数评价法中指数的确定——绩效标准的类型数量成本/财务质量时工作类型与适用效标结果（业务员、销售代表）结果或行为（装配线员、生产人员）结果和行为（研究人员）行为（导购人员、银行柜台员）

高低工作产出的可衡量性工作行为的可控性

低高工作类型与适用效标结果结果或行为结果和行为行为高工工作行为有效运用绩效评估方法的原则最能体现组织目标和评估目标对员工的工作起到正面引导和激励作用能比较客观地评价员工工作评估方法相对比较节约成本评估方法实用性强，易于执行有效运用绩效评估方法的原则一、收集情报

——在一次评估至另一次评估间隔期内观察员工的行为表现或听取组织内