绩效面谈方法(经典上传)课件

绩效面谈的方法人力资源部2012年12月绩效面谈的方法人力资源部目录绩效面谈的目的2绩效面谈的8步法3绩效面谈的自我检查4不同员工的面谈策略5什么是绩效面谈1目录绩效面谈的目的2绩效面谈的8步法3绩效面谈的自我检查4不2什么是绩效面谈3主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，员工上级与员工针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论。以激励员工不断进取，改进提高。本质工作标准是否达成的重要反馈工作做得怎么样的正式沟通让下属说出问题与困惑的双向交流疏通下属情绪和内心障碍的缓冲带让下属越做越好的交流技术什么是绩效面谈3主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，绩效面谈的目的4拓展上下沟通，找出绩效问题的根源使员工正确认识绩效，保证公正公开绩效面谈的目的认识优势和不足，共同探讨解决办法制定改进计划，约定改进时效明确下阶段目标及所需资源和支持达一致性，推动组织目标实现绩效面谈的目的4拓展上下沟通，找出绩效问题的根源使员工正确认绩效面谈8步法58步法1：充分的准备2：开场3：绩效反馈4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标8：确认评估结果绩效面谈8步法58步法1：充分的准备2：开场3：绩效反馈4：1.充分的准备6注意事项节点要求收集相关的绩效资料。明确对不同员工面谈的不同目的。计划好与每个人的面谈时间。同时做好情绪和心理及信念方面的准备。面谈时间因员工情况而异，10-45分钟不等。充分的准备1.充分的准备6注意事项节点要求收集相关的绩效资料。同时做好技巧与实务71.拟定面谈计划，明确面谈的主题2.预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料3.在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求4.收集各种与绩效相关的信息资料5.为下一阶段的工作设定目标管理者应做的准备员工应做的准备1.填写年度个人工作总结表——回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和需解决问题。技巧与实务71.拟定面谈计划，明确面谈的主题管理者应做的准备信念方面的准备8每个员工都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望每个员工都有创造力和改进意愿，通过激发，都能找到方法达成目标上级主宰只能造就愧儡，不能造就人才每个员工都需要上级的尊重员工的需求不同，激励的方法也需有所差异领导者需准备如下信念信念方面的准备8每个员工都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感2：开场9注意事项节点要求

开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使员工心情放松，保障自由轻松的交流。创造轻松气氛后，告知员工整个面谈的流程和时间。预先安排，因人而异。在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围，避免紧张和冲突。2：开场9注意事项节点要求开场需要创造和寻求舒适的、开放的技巧与实务10亲切的称呼若平时喊杨助理，现在喊小杨；可以亲切的喊员工的别名。融洽的题外话可用一分钟闲聊，消除员工紧张情绪；可以开一句玩笑，快速融洽氛围。可以使用道具可以递水、递茶、指引座位；可使用一切可以促进面谈的道具。开场技巧与实务10亲切的称呼若平时喊杨助理，现在喊小杨；融洽的题技巧与实务11公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快距离上的拉近双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜，坐姿放松。技巧与实务11公式化、权威亲切、和谐友好、亲密、距离上的拉近浅坐，身体前倾专注，目光交流微笑的表情点头手用来记录技巧与实务12积极的肢体语言浅坐，身体前倾技巧与实务12积极的肢体语言3：反馈结果13注意事项节点要求业绩反馈：指出成绩和不足；能力反馈：指出优势和劣势。态度反馈：指出目前态度情况对绩效结果开诚布公；根据事先设定的目标衡量标准进行反馈；以数据和事实说话。只说表现，不做人格评判。反馈结果3：反馈结果13注意事项节点要求业绩反馈：指出成绩和不足；对技巧与实务1.绩效反馈遵循汉堡/三明治原则

14表现良好的方面表现较差的方面肯定和鼓励反馈员工的行为表现：先反馈员工表现良好的方面，再说表现不好的方面，最后对员工进行肯定和鼓励。员工面对组织对其的低绩效评价，情绪会不稳定。如果管理者处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪。因此，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。2.

依据员工情绪调整面谈

技巧与实务1.绩效反馈遵循汉堡/三明治原则14表现良好的方面你必须这样做你不能这样做命令/指挥避免说出这样的话你最好这样做，否则的话…如果你不这样做，那么…那件事你还是不去试为好我警告你，如果你那样做…警告/威胁这样做是你的责任这样做是你的义务但愿你会这样做说教你的举动太愚蠢你考虑问题没有条理你这人太反常你做得不对你这人工作太邋遢你头脑糊涂攻击/责怪15“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼你必须这样做命令/指挥避免说出这样的话你最好这样做，否则的话4：讨论绩效表现16注意事项节点要求征求员工意见，倾听其对行为的解释；探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

讨论绩效表现4：讨论绩效表现16注意事项节点要求征求员工意见，倾听其对行技巧与实务1.开放式提问，引导员工多说

可以做如下的开放式提问：

我想听一下你的意见。你觉得原因在哪里？你觉得有什么方法可以改进这种情况？你看我怎么能够帮到你？可能是事出有因吧，都有哪些呢？

172.控制时间，把握面谈节奏避免过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；避免试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；避免对员工产生某种同情、讨好心理，碍于“面子”，容忍一再延长谈话时间等等。技巧与实务1.开放式提问，引导员工多说172.控制时间，把握技巧与实务18STRENGTHSEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS优势劣势机会威胁消极积极使用SWOT工具进行分析讨论对员工的优势、劣势、机会和威胁四个层面进行结构化的分析称为员工的SWOT分析。其中优势和劣势是内部层面，机会和威胁是外部环境层面。另外机会和优势是积极层面，劣势和威胁是消极层面。这是一个客观而实用的分析方法。

技巧与实务18STRENGTHSEAKNESSESOPPOR5：制定改进计划19注意事项节点要求针对目前的不足制定改进计划；对于改进给出标准和时限。改进计划需配备行动方案；针对最迫切的几点制定改进计划。

制定改进计划5：制定改进计划19注意事项节点要求针对目前的不足制定改进计技巧与实务改进方面可从以下几个方面开始绩效最为不足的方面员工意愿改进之处易出成效的方面其他最合适的方面20引导员工思考改进方案

可以通过提问引导员工一起思考改进方案：我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？

我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？技巧与实务改进方面可从以下几个方面开始20引导员工思考改进方6：讨论所需支持及发展计划21注意事项节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。

不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。

讨论所需支持及发展计划6：讨论所需支持及发展计划21注意事项节点要求讨论所需要资源技巧与实务可为员工提供的资源支持人员支持工具支持提供培训方法指导任务再分配安排员工到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力的位置22说出员工所担心的问题

员工会担心说出意见后，对自己有影响，例如薪酬、个人发展等。但只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，交流就会有阻碍。技巧与实务可为员工提供的资源支持22说出员工所担心的问题7：重申下阶段考评内容和目标23重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。

目标设置需符合“SMART”原则7：重申下阶段考评内容和目标23重申下阶段注意事项节点要求确技巧及实务绩效计划要符合“SMART”原则S--具体的、明确（Specific）M--可以衡量（Measurable）A--可以达到的（Attainable）R--实际且与其他目标具有相关性（Relevant）T--具有明确的截止期限（Time-based）24技巧及实务绩效计划要符合“SMART”原则248：面谈签字确认25重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求整理面谈记录并完整填写面谈记录表；双方签字确认。

面谈签字确认给员工鼓励并表达谢意。8：面谈签字确认25重申下阶段注意事项节点要求整理面谈记录并技巧和实务26010203

询问员工是否还有什么要说，让员工说完未尽之言。面谈完毕，观察员工情绪，如果还未平稳，需要针对原因进行安抚。如果员工不愿签字，可以再给予耐心的沟通。当下不愿签字，可以给一段时间考虑。或者寻找第三方（与员工相熟，比较有说服力的同事）协助沟通。询问补充话题观察员工情绪员工签字意愿技巧和实务26010203询问员工是否还有什么要说，让员工绩效面谈的自我检查271．面谈中，是否受到打扰?2．他/她是否紧张?3．我是否经常打断他/她的谈话?4．我是否真正在倾听？5．是否了解到了他/她为什么会有这样的绩效表现?6.我是否表扬了他/她的优点了吗？7．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等?8.面谈中，我是否用事实、事例说话？9.他/她是否清楚我的评价和期望？10.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?面谈结束后，建议对照以下10个问题，对自己的面谈过程进行自我检查：绩效面谈的自我检查271．面谈中，是否受到打扰?面谈结束后不同员工的面谈策略依据业绩和态度的不同分类：28贡献型好的工作业绩+好的工作态度策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。冲锋型安分型堕落型好的工作业绩+差的工作态度一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作二种：沟通不畅所致策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。差的工作业绩+好的工作态度策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能用好的工作态度掩盖差的工作业绩。差的工作业绩+差的工作态度堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。但是也应该对长期绩效无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这样的局面，员工可能会被团队所淘汰。不同员工的面谈策略依据业绩和态度的不同分类：28贡献型好的工不同员工的面谈策略29对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他们年纪轻而资历浅的人后来居长，自尊心会受到伤害。或者是对他们未来的出路感到焦虑。对他们要尊重，要肯定他们过去的贡献，耐心而关切，为他们的职业发展出主意。年龄大、工龄长、表现一般的下级不同员工的面谈策略29对这种下级一定要特别慎重。他们看到比他不同员工的面谈策略30有雄心是优良品质，但过分则不好。他们会急于被提升和奖励，虽然他们此时还没进展到这种程度。对他们要耐心开导，说明制度是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距。不能只泼冷水，可以跟他们讨论未来进展的可能性与计划；不过不要让他们产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或晋升。要说明现在要努力追求进步，待机会到来，自会水到渠成的道理。过分雄心勃勃的下级不同员工的面谈策略30有雄心是优良品质，但过分则不好。他们会不同员工的面谈策略31有的员工是内秀型，沉默内向而不爱开口，对他们的辅导方法只有耐心启发，用提出非训导性的问题或征询他意见的方式，促使其作出反应。平时多与其交流，多关心其工作与生活，赢得其信任，使其慢慢打开话匣子。沉默内向的下级不同员工的面谈策略31有的员工是内秀型，沉默内向而不爱开口，不同员工的面谈策略32对于当下在发火的下级，其发火必定有一定的原因。首先要耐心地听他讲完，尽量不马上跟他争辩和反驳。从他发泄出的话可以听出他气愤的原因，然后再与他共同分析，冷静地、建设性找出解决问题的办法来。发火的下级不同员工的面谈策略32对于当下在发火的下级，其发火必定有一定绩效面谈方法(经典上传)绩效面谈的方法人力资源部2012年12月绩效面谈的方法人力资源部目录绩效面谈的目的2绩效面谈的8步法3绩效面谈的自我检查4不同员工的面谈策略5什么是绩效面谈1目录绩效面谈的目的2绩效面谈的8步法3绩效面谈的自我检查4不35什么是绩效面谈36主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，员工上级与员工针对绩效评估结果，结合员工自身情况进行面对面的交流与讨论。以激励员工不断进取，改进提高。本质工作标准是否达成的重要反馈工作做得怎么样的正式沟通让下属说出问题与困惑的双向交流疏通下属情绪和内心障碍的缓冲带让下属越做越好的交流技术什么是绩效面谈3主要指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，绩效面谈的目的37拓展上下沟通，找出绩效问题的根源使员工正确认识绩效，保证公正公开绩效面谈的目的认识优势和不足，共同探讨解决办法制定改进计划，约定改进时效明确下阶段目标及所需资源和支持达一致性，推动组织目标实现绩效面谈的目的4拓展上下沟通，找出绩效问题的根源使员工正确认绩效面谈8步法388步法1：充分的准备2：开场3：绩效反馈4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标8：确认评估结果绩效面谈8步法58步法1：充分的准备2：开场3：绩效反馈4：1.充分的准备39注意事项节点要求收集相关的绩效资料。明确对不同员工面谈的不同目的。计划好与每个人的面谈时间。同时做好情绪和心理及信念方面的准备。面谈时间因员工情况而异，10-45分钟不等。充分的准备1.充分的准备6注意事项节点要求收集相关的绩效资料。同时做好技巧与实务401.拟定面谈计划，明确面谈的主题2.预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料3.在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求4.收集各种与绩效相关的信息资料5.为下一阶段的工作设定目标管理者应做的准备员工应做的准备1.填写年度个人工作总结表——回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和需解决问题。技巧与实务71.拟定面谈计划，明确面谈的主题管理者应做的准备信念方面的准备41每个员工都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望每个员工都有创造力和改进意愿，通过激发，都能找到方法达成目标上级主宰只能造就愧儡，不能造就人才每个员工都需要上级的尊重员工的需求不同，激励的方法也需有所差异领导者需准备如下信念信念方面的准备8每个员工都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感2：开场42注意事项节点要求

开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使员工心情放松，保障自由轻松的交流。创造轻松气氛后，告知员工整个面谈的流程和时间。预先安排，因人而异。在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围，避免紧张和冲突。2：开场9注意事项节点要求开场需要创造和寻求舒适的、开放的技巧与实务43亲切的称呼若平时喊杨助理，现在喊小杨；可以亲切的喊员工的别名。融洽的题外话可用一分钟闲聊，消除员工紧张情绪；可以开一句玩笑，快速融洽氛围。可以使用道具可以递水、递茶、指引座位；可使用一切可以促进面谈的道具。开场技巧与实务10亲切的称呼若平时喊杨助理，现在喊小杨；融洽的题技巧与实务44公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快距离上的拉近双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜，坐姿放松。技巧与实务11公式化、权威亲切、和谐友好、亲密、距离上的拉近浅坐，身体前倾专注，目光交流微笑的表情点头手用来记录技巧与实务45积极的肢体语言浅坐，身体前倾技巧与实务12积极的肢体语言3：反馈结果46注意事项节点要求业绩反馈：指出成绩和不足；能力反馈：指出优势和劣势。态度反馈：指出目前态度情况对绩效结果开诚布公；根据事先设定的目标衡量标准进行反馈；以数据和事实说话。只说表现，不做人格评判。反馈结果3：反馈结果13注意事项节点要求业绩反馈：指出成绩和不足；对技巧与实务1.绩效反馈遵循汉堡/三明治原则

47表现良好的方面表现较差的方面肯定和鼓励反馈员工的行为表现：先反馈员工表现良好的方面，再说表现不好的方面，最后对员工进行肯定和鼓励。员工面对组织对其的低绩效评价，情绪会不稳定。如果管理者处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪。因此，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。2.

依据员工情绪调整面谈

技巧与实务1.绩效反馈遵循汉堡/三明治原则14表现良好的方面你必须这样做你不能这样做命令/指挥避免说出这样的话你最好这样做，否则的话…如果你不这样做，那么…那件事你还是不去试为好我警告你，如果你那样做…警告/威胁这样做是你的责任这样做是你的义务但愿你会这样做说教你的举动太愚蠢你考虑问题没有条理你这人太反常你做得不对你这人工作太邋遢你头脑糊涂攻击/责怪48“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼你必须这样做命令/指挥避免说出这样的话你最好这样做，否则的话4：讨论绩效表现49注意事项节点要求征求员工意见，倾听其对行为的解释；探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。

讨论绩效表现4：讨论绩效表现16注意事项节点要求征求员工意见，倾听其对行技巧与实务1.开放式提问，引导员工多说

可以做如下的开放式提问：

我想听一下你的意见。你觉得原因在哪里？你觉得有什么方法可以改进这种情况？你看我怎么能够帮到你？可能是事出有因吧，都有哪些呢？

502.控制时间，把握面谈节奏避免过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；避免试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；避免对员工产生某种同情、讨好心理，碍于“面子”，容忍一再延长谈话时间等等。技巧与实务1.开放式提问，引导员工多说172.控制时间，把握技巧与实务51STRENGTHSEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS优势劣势机会威胁消极积极使用SWOT工具进行分析讨论对员工的优势、劣势、机会和威胁四个层面进行结构化的分析称为员工的SWOT分析。其中优势和劣势是内部层面，机会和威胁是外部环境层面。另外机会和优势是积极层面，劣势和威胁是消极层面。这是一个客观而实用的分析方法。

技巧与实务18STRENGTHSEAKNESSESOPPOR5：制定改进计划52注意事项节点要求针对目前的不足制定改进计划；对于改进给出标准和时限。改进计划需配备行动方案；针对最迫切的几点制定改进计划。

制定改进计划5：制定改进计划19注意事项节点要求针对目前的不足制定改进计技巧与实务改进方面可从以下几个方面开始绩效最为不足的方面员工意愿改进之处易出成效的方面其他最合适的方面53引导员工思考改进方案

可以通过提问引导员工一起思考改进方案：我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？

我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？技巧与实务改进方面可从以下几个方面开始20引导员工思考改进方6：讨论所需支持及发展计划54注意事项节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。

不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。

讨论所需支持及发展计划6：讨论所需支持及发展计划21注意事项节点要求讨论所需要资源技巧与实务可为员工提供的资源支持人员支持工具支持提供培训方法指导任务再分配安排员工到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力的位置55说出员工所担心的问题

员工会担心说出意见后，对自己有影响，例如薪酬、个人发展等。但只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，交流就会有阻碍。技巧与实务可为员工提供的资源支持22说出员工所担心的问题7：重申下阶段考评内容和目标56重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。

目标设置需符合“SMART”原则7：重申下阶段考评内容和目标23重申下阶段注意事项节点要求确技巧及实务绩效计划要符合“SMART”原则S--具体的、明确（Specific）M--可以衡量（Measurable）A--可以达到的（Attainable）R--实际且与其他目标具有相关性（Relevant）T--具有明确的截止期限（Time-based）57技巧及实务绩效计划要符合“SMART”原则248：面谈签字确认58重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求整理面谈记录并完整填写面谈记录表；双方签字确认。

面谈签字确认给员工鼓励并表达谢意。8：面谈签字确认25重申下阶段注意事项节点要求整理面谈记录并技巧和实务59010203

询问员工是否还有什么要说，让员工说完未尽之言。面谈完毕，观察员工情绪，如果还未平稳，需要针对原因进行安抚。如果员工不愿签字，可以再给予耐心的沟通。当下不愿签字，可以给一段时间考虑。或者寻找第三方（与员工相熟，比较有说服力的同事）协助沟通。询问补充话题观察员工情绪员工签字意愿技巧和实务26010203询问员工是否还有什么要说，让员工绩效面谈的自我检查601．面谈中，是否受到打扰?2．他/她是否紧张?3．我是否经常打断他/她的谈话?4．我是否真正在倾听？5．是否了解到了他/她为什么会有这样的绩效表现?6.我是否表扬了他/她的优点了吗？7．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等?8.面谈中，我是否用事实、事例说话？9.他/她是否清楚我的评价和期望？10.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?面谈结束后，建议对照以下10个问题，对自己的面谈过程进行自我检查：绩效面谈的自我检查271．面谈中，是否