绩效考核结构与过程课件

斗山中国法人MBO方案斗山中国法人MBO方案介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录目录绩效考核制度（MBO）的意义定义以提高职员的业绩和能力为目的，对业绩和能力定期实行考核的制度重要性公司公司人力政策方向的确定基准可搜集有关提高职员业绩和发展能力的信息职员正确理解业务的目标为职工提供公平合理的报酬绩效考核制度（MBO）的意义定义以提高职员的业绩和能力为目的“我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作吗？”“这次轮到张科长升职，给他最高的考核分数吧”考核误区-①以工龄为主的考核“我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作考核误区-②以控制为主的考核“同一公司的职员应该用同样的指标来进行考核，这才公正。”“那位同事工作做得很棒，但是对我不太好..!”考核误区-②以控制为主的考核“同一公司的职员应该用同样的考核误区-③未与公司战略联系的考核部长

:“我们部门职员的工作业绩都很好，但是为什么我们部门的总体业绩不怎么样啊？”职员

:“我们部门的目标和我的工作有什么联系呢？”

……

……

…………

……

……

……100%考核误区-③未与公司战略联系的考核部长:“我们部绩效考核（MBO）的导入主观性考核工龄为主的考核控制为主的考核能力，业绩为主的考核培育为主的考核考核者与考核对象共同设定目标，并对考核对象的全年业绩进行考核定义效果客观性考核完成公司业绩人才培育绩效考核（MBO）的导入主观性考核工龄为主的考核控制为主的考介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录目录什么是KPI?KPI（KeyPerformanceIndicators，关键业绩指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。什么是KPI?KPI（KeyPerformanceInd

来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

KPI是组织上下认同的

管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，必须发挥积极性和主动性，主动参与到绩效管理中。KPI的来源－公司战略来自于对公司战略目标的分解KPI的来源－公司战略绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点1.考核项目由KPI考核，人才培育考核，定性考核组成根据管理者/职员的职责采取不同的比重通过人才培育考核强调组织管理人员的重要性，并通过下达领导的任务加强执行能力一般考核项目中难以反映的内容将由上级组织负责人进行定性考核考核项目比重管理人员KPI考核70%人才培育

考核10%定性考核20%绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点1.考核项目由K2.考核等级综合绩效考核等级：

4级-非常优秀

:优秀地完成目标

-优秀

:完成目标水准-一般

:接近目标水准-不及格

:没有达到目标水准正确反映业绩的差异3.考核权/考核集团以顶头上司为中心赋予考核权力及职责考核对象考核者调整/批准人管理者上级领导再上级领导职员管理者上级领导加强顶头上司的考核权力保持业绩管理部门与被考核部门一致绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点各个项目考核

:根据所定的Target程度制定业绩的

上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度打分Threshold:业绩的底线Target:目标水准Cap:业绩的上限2.考核等级综合绩效考核等级：4级正确反映业绩的差异3.绩效考核结构的主要内容（概括）4.考核方式考核者对各个项目进行打分，并乘以权数算出最终考核分数及等级调整/批准人对各个项目进行核对后确定考核分数及等级与总公司制度保持统一由绩效管理直接负责人进行考核由再上级上司进行检讨后最终确定划分内容重点绩效考核结构的主要内容（概括）4.考核方式考核者对各个项目1.考核项目

–KPI考核1财务KPI考核项目内容战略课题

KPI考核项目内容能对短期财务目标进行检验的考核指标销售额,EBIT,FCF等运营与战略战略KPI:加强竞争力中长期战略所需要的有关业务目标考核指标运营KPI:虽不能被财务KPI,战略

KPI所覆盖，但是为提高竞争力所需要的有关运营的考核指标为达成各组的目标需要完成的个人目标考核指标管理者的财务/战略/运营KPI及目标水准下传给个人

对年初难以设定目标的业务另行考核原有业务

KPI虽然与管理者

KPI无关，但是原有任务有关的的课题及目标的考核指标另设

KPI管理者KPI考核项目职员KPI考核项目*非财务部门人员的财务KPI只分解到部长1.考核项目–KPI考核1财务KPI考人才培育1.考核项目

–人才培育/定性考核23人才培育划分(分数)内容培育下属职员(5分)自我开发(5分)(10分)定性考核贡献度划分(分数)内容协助程度对上级领导业绩的影响及贡献程度对其他部门或职员工作的影响和贡献程度考虑其他部门及职员工作的协助态度和努力程度(5分)(5分)目标难易度*达成目标的难易程度(10分)*目标难易度评价为总经理定性评价人才培育1.考核项目–人才培育/定2.考核等级–各个项目考核尺度各项考核尺度考核分数评分方法根据所定的目标水准，制定业绩的上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度进行评分定量考核项目定性考核项目根据区间内目标完成程度进行评分目标水准考核分数90120100ThresholdTargetCapAB根据目标设定时设定的Target,Threshold,Cap水准，进行评分计算式1)B区间(超出目标时):100+20×(业绩-计划)/(Cap-计划)A区间(未完成目标时):100-10×(业绩-计划)/(计划-T/H)1)四舍五入,刘小数点一位Threshold（低线）Target（目标）Cap（极限）业绩的最低水准业绩目标水准业绩的最高水准90分100分120分各个等级的意义及分数意义分数2.考核等级–各个项目考核尺度各项考核尺度考核分数评分方法根顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准划分职责/责任考核者调整/批准人给考核对象划分考核等级并主导考核过程目标设定及协商中间检讨及指导实行绩效考核及等级划分为了确定等级与调整/批准人进行协商反馈检讨考核结果的妥当性并通过核对调整/批准考核等级目标设定时确定目标检讨考核者的考核内容及过失如依据不充分，发生过失时要求重新考核通过核对调整等级并确定考核等级负责人顶头上司再上级上司考核对象备注职员管理者考核权管理者上级领导上级领导再上级领导上级领导负责的部门里最终确定考核等级职员管理者海外法人各个事业部门内确定最终考核等级3.考核权顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准划分职责/责任介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录目录绩效考核

ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核绩效考核Process绩效考核过程概要内容

:主要活动

:实行时间

:目标设定中间检查/指导考核

设定个人绩效考核项目及目标水准对各个考核项目的目标完成程度进行中间检查及业务指导对技校进行最终评估并算出考核等级共享目标并设立与上级组织相符的个人目标考核者和考核对象将对考核项目和目标水准进行协商检查部门内个人目标的适当性和与部门内目标的一致性进行通过正式的个人面谈对对各个项目的进程进行分析对不足的项目提供支援及提高业绩方案实施自我评估及上级评估考核者和考核对象之间进行考核面谈算出考核分数及考核等级顶头上司和再上级上司之间进行核对年初每年二次每年一次绩效考核过程概要内容:主要活动:实行时间:目标设定中间绩效考核过程的详细步骤

反馈

考核

中间检查/指导

目标修改设定目标1)共享/分配目标设定绩效目标设定目标面谈及目标确定目标检讨/批准中间检查面谈准备进行中间检查面谈及整理最终结果进行自我评估上司进行评估

(分数)进行评价面谈参考测定及确定反馈及结果整理/纪录目标修改必要时算出评估登记1234567891110考核对象顶头上司再上级上司必要时绩效考核过程的详细步骤反馈考核中间检查绩效考核

ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核绩效考核Process目标共享会议

内容/步骤定义

设定个人目标时共享上级组织的绩效目标，讨论为实现上级组织绩效目标而需要的个人职责/责任及个人KPI步骤共享本年度上级组织KPI及目标水准共享及讨论实现上级组织目标的重点实行计划根据重点实行计划讨论个人的职责/责任讨论个人需执行的必要活动设定个人KPI(草案)

准备资料考核者-上级组织的

KPI及目标水准，业务计划，业务内容等考核对象–指出相应职务/职责的资料(JobRequirement等),上年度主要绩效资料

主管者考核者

Template/产物目标

CascadingMatrix,个人

KPI设定格式目标共享会议概要1目标共享会议内容/步骤定义准备资料考核者-上级组织的目标共享会议指引使用目标分配矩阵

主要活动备注主体时间共享本年度上级组织的目标水准管理者½小时掌握个人的职责/责任记载上级组织对各个KPI的职责/责任程度个人职责/责任具体化记载对上级组织KPI的各个职员的职责/责任记载个人本身业务的职责/责任管理者，职员1小时使用KPI及目标设定书使用事业计划书共享/讨论为实现目标所需的重点计划职员

(个别实行)½小时管理者，职员½小时目标共享按上级组织

KPI分配个人的职责/责任设定个人KPI搜集及检讨设定个人

KPI根据个人的职责/责任和上级组织

KPI下联指引设定个人的

KPI搜集及检查

KPI检查个人职责/责任及

KPI是否分配无误目标共享会议指引使用目标分配矩阵主要活动备注主体时间共享本①个人职责具体化组/部门XX国内营业部考核对象职位组/部门KPI

国内总销售额OperatingProfit债券回收率…个人原有业务目标水准1,900亿285亿元3.2回OOO营业总部

(副部长)主要任务全部任务全部任务KPI设定全年销售计划通过加强核心顾客的需求管理增大订货量

发掘新顾客分析各个产品的应立即损失l制定为提高盈利的方案调整各种有关销售的费用目标水准OOO营业主管1

(课长)主要任务部分任务部分任务对政府交流

业务KPI持续访问新客户，原有客户致力于销售核心战略性产品发掘新顾客加强有关销售·定购的协商设立改善盈利的方案립目标水准OOO债券管理1

(代理)主要任务全部任务对迟还贷款进行分析及制定对案KPI回收销售债券加强回收赊账（외상매출채권)活动目标水准OOO营业计划

(代理)主要任务部分任务确立对新顾客的销售计划KPI调查/分析特殊时期的购物计划分析整月的业绩并设立解决方案目标分配矩阵（CascadingMatrix）SAMPLE目标CascadingMatrix:制定个人职责/责任①个人职责具体化组/部门XX国内营业部考核对象职位组/部个人KPI设定(管理者)设定个人KPI并在下面表格中填写指标划分上级领导

KPI

管理者KPIKPI设定依据财务

KPI运营

KPI战略

KPI管理者KPI设定格式指标划分管理者KPIKPI设定依据财务

KPI运营

KPI战略

KPI上级领导

KPICascading有关个人单独业务的KPI设定按照上级领导的

KPI指标分别记录

依据

KPI及目标设定指引设定KPI或者删去与业务无关的内容填写设定KPI的依据对虽然没有从上级领导的

KPI下传,但是需要独自进行的业务制定KPIABDCABCDCSAMPLE说明个人KPI设定(管理者)设定个人KPI并在下面表格中填写指标个人KPI设定格式划分有关팀KPI主要任务个人

KPI备注战略性课题

KPI原有业务

KPIN/A部门/组

:职位

:姓名

:说明按照KPI种类划分战略性课题

KPI:与팀KPI及目标实现有关的

KPI原有业务

KPI:为了测定个人原有业务完成程度的

KPI与各组KPI有关的战略性课题KPI，应填写팀KPI填写目标

CascadingMatrix里的个人主要任务设定并记录可以测定任务/活动进行程度的KPI个人的

KPI设在7项以内，不可超过10项ABCDABCD②个人KPI设定设定个人的KPI并在下面表格中填写SAMPLE个人KPI设定格式划分有关팀KPI主要任务个人KPI备注KPI及目标(草案)设立–KPICascadingGuideline上级组织KPI=个人KPI上级组织目标值=个人目标值KPI类型目标分配原则个人直接负责上级组织目标的KPI12间接共享上级领导的业绩3部门/组或个人共同实行业务例领导KPI=∑个人KPI领导目标值=∑个人目标值4虽不属于上级领导的KPI，但属于部门内原有业务另设KPI年末库存100个

工厂总括配件购买部门年末库存100个公司销售额

100亿CFO首席财务官经营管理部公司销售额100亿营业额

10亿建设机械营业北京分社营业额6亿上海分社营业额4亿新产品开发10件研究开发组品质管理部领导部长KPI及目标(草案)设立–KPICascadingGKPI权数设定指引考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相对重要程度[战略性重要程度

]目标实现后的结果将对公司和本组有多大的贡献？[难易程度

]实现目标的难易程度如何?为了实现目标需尽多大的努力?[业务比重

]在个人实行的整个业务中占有多大的比重？各个KPI的权数的合设为管理者：70，职员：

90将5设为KPI

权数的最小单位个人目标设定设定各个KPI权数指引KPI权数设定指引考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相扩张的目标（StretchedGoal

）与上一年的目标进行比较，制定挑战性的目标水准与上级组织目标连接完成个人的目标便能实现上级组织目标的形势与个人的职责/责任及能力相辅考虑自己的职责，责任，能力，不要把目标设定的太高也不要太低在限定资源内可实现的可能性在现有的时间和人力/物力资源内，设定尽最大的努力便可实现的目标水准3124目标水准设定指引个人目标设定目标水准设定指引扩张的目标（StretchedGoal）3124目标水准评估遵守日程程度评估OutputQuality战略课题评估(非定量性评估)评估项目*评估方法为了推进战略课题，是否达到主要日程计划为了达到战略目标，制定milestone计划评估相比目标的milestone推进业绩，决定业绩等级课题推进Output的Quality或者今后预期成果的定性评估具体定义评估是否达到战略目标的主要成果、Output、Activities等综合评估，战略执行结果是否达到事前定义的目标水平＋1.

评估概述2.

目标制定方法3.

业绩评估方法1.

评估概述2.

目标制定方法3.

业绩评估方法针对无法定量的评估项目，事前具体制定目标之后，评估执行成果或者Output的Quality

以及遵守日程情况*项目之间的比重应考虑每个课题的特性之后决定

(Quality评估比重

+遵守日程的评估

=100%)MBO(战略部门)定性评估方案评估遵守日程程度评估OutputQuality战略课题评估设定目标

Target充分达到战略目标的评估标准相比竞争公司占据优势或者平等水平相比目前水平有显著改善评估等级

等级标准定义SABC评分*120100900~70***考虑到Cap是显著超出Target，T/H是战略目的有一定程度达到Target的水平，因此将评分级别设置成+20，-10**C级，考虑到业绩水平，给予0分到70分

具体定义能够评估是否达到战略目标并可测量的成果、可视的Output、Activity导出定量KPI时，设定三个标准的目标；非定量KPI时，只设置Target标准的目标OutstandingPerformance显著达到Target标准制定目标时，无法预计的例外成果标准TargetPerformance充分达到战略目的(成功的定义)标准

AcceptablePerformance部分事项达不到Target，但是大体上达到战略目的UnacceptablePerformance

整体上达不到Target水平，战略目的非常低显著超过TargetGlobalbest水平达不到Target，但是整体上达到战略目标维持目前水平CapThreshold[战略课题评估方案]–设定目标以及每个等级的评分

设定目标Target充分达到战略目标的评估标准评估等级<Sample>目标设定格式

–营业部门日期所属部门考核对象姓名考核对象签名考核者姓名考核者签名2006/04/26营业部OOO副部长XXX部长考核项目权数

(%)目标水准设定目标依据Threshold(90分)Target(100分)Cap(120分）总销售额20300亿338亿370亿比去年增长5%新业务销售额1030亿38亿45亿比去年增长10%利润3090亿100亿110亿比去年增长3.5%预计全材料价格上升债券

DSO1060日70日80日比去年增长10%CRMSystem资料的注册及管理业务20每月注册一件顾客查阅情报的次数在30次以上的竞争者及市场信息每月注册三件顾客查阅情报的次数在30次以上的竞争者及市场信息每月注册五件顾客查阅情报的次数在30次以上的竞争者及市场信息今年第一次引进尽量找其定位合计90职员

1.OOO副部长<Sample>目标设定格式–营业部门日期所属部门考核KPI详细计划期限备注部门/组国内市场总销售制定全年度销售计划职员销售管理通过对每月销售额的管理分析掌握影响因素及支援情况通过加强核心顾客的需求管理增大订货量定期进行产品展销会调查产品交换时期设立全年销售计划1~2月每月末

每季度1次(2,5,8,11月)全年1~2月对新顾客的销售额加强发掘新顾客掌握需要产品的项目及发掘新客户

设立新客户营销计划对新客户进行营销设立对潜在新顾客的营销计划年中继续1~2月年中继续年中继续

确保新客户时填写目标设定格式中的

KPIA调整日程计划以便在预定期限内完成各项业务C填写为实现各个KPI需要的详细活动BACB详细计划说明[职位:国内营业

总括(副部长)]SAMPLE制定详细进行计划利用以下的格式制定KPI详细进行计划日期上级组织所属部门/组考核对象姓名考核对象签名yy/mm/dd考核者姓名考核者签名批准人姓名批准人签名KPI详细计划期限备注部门/组国内市场总销售制定全年度销售计<Sample>详细实行计划-营业部门日期所属部门/组考核对象姓名考核对象签名考核者姓名考核者签名2006.4.26国内营业部OOO副部长XXX部长评价项目详细计划期限备注销售额设立全年销售计划及营销计划职员销售管理通过每月销售业绩，分析原因及支援事项市场调查及开发新业务定期调查顾客的需求并制定对策1~2月每月初年中继续每季度1回(2/5/8/11月)销售利润设立全年销售利润计划

管理盈亏设立盈利改善方案通过市场调查确定适当的价格1~2月每月初年中继续债券

DSO设立收款计划

调查国内建设行业状况及市场现状

1~2月每月末CRMSystem资料的记录及管理任务

搜集竞争社信息与本公司进行比较搜集竞争对手的信息通过与顾客的讨论搜集该地区的市场信息把握产品及顾客的需求每季度1回(3/6/9/12월)每季度1回(2/5/8/11월)年中继续职员1.OOO副部长<Sample>详细实行计划-营业部门日期所属部门/组考目标设定面谈及目标确定

内容/步骤定义

考核者对每个人目标的内容及水准进行检讨，再通过考核者和考核对象间的协定确定目标水准

步骤考核对象将交出设定绩效目标的依据实现绩效目标的环境因素，制约因素等考核者和考核对象对考核对象设立的个人绩效目标进行讨论绩效目标内容的妥当性绩效目标水准根据考核对象的能力探讨设定的目标是否具有挑战性，是否设定得比较具体探讨有关支援的问题必要时经过修改/完善后最终对设定的目标内容达成协议准备资料考核者

–业务计划,部门/组

目标,目标分配矩阵等考核对象

–有关设定绩效目标的资料(目标设定格式,详细实行计划等)

主管考核者，考核对象Template/产物目标设定格式，详细实行计划

目标设定面谈及目标确定概要3目标设定面谈及目标确定内容/步骤定义准备资料考核者–业技校考核

ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核技校考核Process算出最终绩效考核等级每年一次考核

概要通过一對一面谈对考核结果进行讨论根据自我评估结果，考核者给各个考核对象评分反映考核面谈结果后，最终对分数进行确定考核对象自己评估各自的绩效检讨考核的妥当性并对考核对象划分等级上司评估考核面谈确定考核分数自我评估调整及分配评估等级目的运营时期算出最终绩效考核等级每年一次考核概要通过一對一面谈对考核结介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录目录KPI设定的SMART原则SpecificMeasurableAttainableRelevantTimeboundKPI设定的SMART原则SpecificKPI设定的原则--Specific指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

课内课题计划达成

中国情报化广场中home部分开发

咨询顾问团完成裕华收购项目政府审批及PMI业务接收

×√×√×KPI设定的原则--Specific指绩效考核要切中特定的工KPI设定的原则--Measurable指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；KPI权重

目标水准

(%)Threshold(90分)Target(100分)Cap(120分)新职员教育5%新职员掌握度60%新职员掌握度70%新职员掌握度80%KPI设定的原则--Measurable指绩效指标是数量化或KPI设定的原则--Attainable指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

KPI权重

目标水准

(%)Threshold(90점)Target(100점)Cap(120점)××××综合客户满意度30%•70%•80%•90%KPI设定的原则--Attainable指绩效指标在付出努力KPI设定的原则--Relevant设的目标要和该岗位的工作职责相关联。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

KPI设定的原则--Relevant设的目标要和该岗位的工KPI设定的原则--TimeBoundTimeBound代表有时限，注重完成绩效指标的特定限期。KPI权重

目标水准

(%)Threshold(90分)Target(100分)Cap(120分)DI中国情报化广场中home部分开发10%8月,DICC启动8月,整体法人启动7月,全体法人启动KPI设定的原则--TimeBoundTimeBound代表格式1.

KPI个人目标设定（共通）KPI权数

(%)目标水准设定依据Threshold(90分)Target(100分)Cap(120分)部门/组

:职位

:姓名

:格式1.KPI个人目标设定（共通）KPI权数

(%)目格式2.

KPI目标设定（部门统计）格式2.KPI目标设定（部门统计）绩效考核结构与过程EODEOD谢谢1月-2300:39:3100:3900:391月-231月-2300:3900:3900:39:311月-231月-2300:39:312023/1/20:39:31谢谢12月-2203:19:5203:1903:1912斗山中国法人MBO方案斗山中国法人MBO方案介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录目录绩效考核制度（MBO）的意义定义以提高职员的业绩和能力为目的，对业绩和能力定期实行考核的制度重要性公司公司人力政策方向的确定基准可搜集有关提高职员业绩和发展能力的信息职员正确理解业务的目标为职工提供公平合理的报酬绩效考核制度（MBO）的意义定义以提高职员的业绩和能力为目的“我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作吗？”“这次轮到张科长升职，给他最高的考核分数吧”考核误区-①以工龄为主的考核“我在我们部的职位最低，我的考核分数肯定最低。有必要努力工作考核误区-②以控制为主的考核“同一公司的职员应该用同样的指标来进行考核，这才公正。”“那位同事工作做得很棒，但是对我不太好..!”考核误区-②以控制为主的考核“同一公司的职员应该用同样的考核误区-③未与公司战略联系的考核部长

:“我们部门职员的工作业绩都很好，但是为什么我们部门的总体业绩不怎么样啊？”职员

:“我们部门的目标和我的工作有什么联系呢？”

……

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……100%考核误区-③未与公司战略联系的考核部长:“我们部绩效考核（MBO）的导入主观性考核工龄为主的考核控制为主的考核能力，业绩为主的考核培育为主的考核考核者与考核对象共同设定目标，并对考核对象的全年业绩进行考核定义效果客观性考核完成公司业绩人才培育绩效考核（MBO）的导入主观性考核工龄为主的考核控制为主的考介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录目录什么是KPI?KPI（KeyPerformanceIndicators，关键业绩指标）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。什么是KPI?KPI（KeyPerformanceInd

来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。

KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

KPI是组织上下认同的

管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；员工是自己绩效的主人，必须发挥积极性和主动性，主动参与到绩效管理中。KPI的来源－公司战略来自于对公司战略目标的分解KPI的来源－公司战略绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点1.考核项目由KPI考核，人才培育考核，定性考核组成根据管理者/职员的职责采取不同的比重通过人才培育考核强调组织管理人员的重要性，并通过下达领导的任务加强执行能力一般考核项目中难以反映的内容将由上级组织负责人进行定性考核考核项目比重管理人员KPI考核70%人才培育

考核10%定性考核20%绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点1.考核项目由K2.考核等级综合绩效考核等级：

4级-非常优秀

:优秀地完成目标

-优秀

:完成目标水准-一般

:接近目标水准-不及格

:没有达到目标水准正确反映业绩的差异3.考核权/考核集团以顶头上司为中心赋予考核权力及职责考核对象考核者调整/批准人管理者上级领导再上级领导职员管理者上级领导加强顶头上司的考核权力保持业绩管理部门与被考核部门一致绩效考核结构的主要内容（概括）划分内容重点各个项目考核

:根据所定的Target程度制定业绩的

上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度打分Threshold:业绩的底线Target:目标水准Cap:业绩的上限2.考核等级综合绩效考核等级：4级正确反映业绩的差异3.绩效考核结构的主要内容（概括）4.考核方式考核者对各个项目进行打分，并乘以权数算出最终考核分数及等级调整/批准人对各个项目进行核对后确定考核分数及等级与总公司制度保持统一由绩效管理直接负责人进行考核由再上级上司进行检讨后最终确定划分内容重点绩效考核结构的主要内容（概括）4.考核方式考核者对各个项目1.考核项目

–KPI考核1财务KPI考核项目内容战略课题

KPI考核项目内容能对短期财务目标进行检验的考核指标销售额,EBIT,FCF等运营与战略战略KPI:加强竞争力中长期战略所需要的有关业务目标考核指标运营KPI:虽不能被财务KPI,战略

KPI所覆盖，但是为提高竞争力所需要的有关运营的考核指标为达成各组的目标需要完成的个人目标考核指标管理者的财务/战略/运营KPI及目标水准下传给个人

对年初难以设定目标的业务另行考核原有业务

KPI虽然与管理者

KPI无关，但是原有任务有关的的课题及目标的考核指标另设

KPI管理者KPI考核项目职员KPI考核项目*非财务部门人员的财务KPI只分解到部长1.考核项目–KPI考核1财务KPI考人才培育1.考核项目

–人才培育/定性考核23人才培育划分(分数)内容培育下属职员(5分)自我开发(5分)(10分)定性考核贡献度划分(分数)内容协助程度对上级领导业绩的影响及贡献程度对其他部门或职员工作的影响和贡献程度考虑其他部门及职员工作的协助态度和努力程度(5分)(5分)目标难易度*达成目标的难易程度(10分)*目标难易度评价为总经理定性评价人才培育1.考核项目–人才培育/定2.考核等级–各个项目考核尺度各项考核尺度考核分数评分方法根据所定的目标水准，制定业绩的上(Cap)下(Threshold)区间，在此区间内按目标完成程度进行评分定量考核项目定性考核项目根据区间内目标完成程度进行评分目标水准考核分数90120100ThresholdTargetCapAB根据目标设定时设定的Target,Threshold,Cap水准，进行评分计算式1)B区间(超出目标时):100+20×(业绩-计划)/(Cap-计划)A区间(未完成目标时):100-10×(业绩-计划)/(计划-T/H)1)四舍五入,刘小数点一位Threshold（低线）Target（目标）Cap（极限）业绩的最低水准业绩目标水准业绩的最高水准90分100分120分各个等级的意义及分数意义分数2.考核等级–各个项目考核尺度各项考核尺度考核分数评分方法根顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准划分职责/责任考核者调整/批准人给考核对象划分考核等级并主导考核过程目标设定及协商中间检讨及指导实行绩效考核及等级划分为了确定等级与调整/批准人进行协商反馈检讨考核结果的妥当性并通过核对调整/批准考核等级目标设定时确定目标检讨考核者的考核内容及过失如依据不充分，发生过失时要求重新考核通过核对调整等级并确定考核等级负责人顶头上司再上级上司考核对象备注职员管理者考核权管理者上级领导上级领导再上级领导上级领导负责的部门里最终确定考核等级职员管理者海外法人各个事业部门内确定最终考核等级3.考核权顶头上司进行考核后，由再上级上司进行调整/批准划分职责/责任介绍绩效考核结构绩效考核过程过程概要各个阶段详细内容KPI考核的SMART原则目录目录绩效考核

ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核绩效考核Process绩效考核过程概要内容

:主要活动

:实行时间

:目标设定中间检查/指导考核

设定个人绩效考核项目及目标水准对各个考核项目的目标完成程度进行中间检查及业务指导对技校进行最终评估并算出考核等级共享目标并设立与上级组织相符的个人目标考核者和考核对象将对考核项目和目标水准进行协商检查部门内个人目标的适当性和与部门内目标的一致性进行通过正式的个人面谈对对各个项目的进程进行分析对不足的项目提供支援及提高业绩方案实施自我评估及上级评估考核者和考核对象之间进行考核面谈算出考核分数及考核等级顶头上司和再上级上司之间进行核对年初每年二次每年一次绩效考核过程概要内容:主要活动:实行时间:目标设定中间绩效考核过程的详细步骤

反馈

考核

中间检查/指导

目标修改设定目标1)共享/分配目标设定绩效目标设定目标面谈及目标确定目标检讨/批准中间检查面谈准备进行中间检查面谈及整理最终结果进行自我评估上司进行评估

(分数)进行评价面谈参考测定及确定反馈及结果整理/纪录目标修改必要时算出评估登记1234567891110考核对象顶头上司再上级上司必要时绩效考核过程的详细步骤反馈考核中间检查绩效考核

ProcessProcess概要详细内容设定目标中间监督/指导考核绩效考核Process目标共享会议

内容/步骤定义

设定个人目标时共享上级组织的绩效目标，讨论为实现上级组织绩效目标而需要的个人职责/责任及个人KPI步骤共享本年度上级组织KPI及目标水准共享及讨论实现上级组织目标的重点实行计划根据重点实行计划讨论个人的职责/责任讨论个人需执行的必要活动设定个人KPI(草案)

准备资料考核者-上级组织的

KPI及目标水准，业务计划，业务内容等考核对象–指出相应职务/职责的资料(JobRequirement等),上年度主要绩效资料

主管者考核者

Template/产物目标

CascadingMatrix,个人

KPI设定格式目标共享会议概要1目标共享会议内容/步骤定义准备资料考核者-上级组织的目标共享会议指引使用目标分配矩阵

主要活动备注主体时间共享本年度上级组织的目标水准管理者½小时掌握个人的职责/责任记载上级组织对各个KPI的职责/责任程度个人职责/责任具体化记载对上级组织KPI的各个职员的职责/责任记载个人本身业务的职责/责任管理者，职员1小时使用KPI及目标设定书使用事业计划书共享/讨论为实现目标所需的重点计划职员

(个别实行)½小时管理者，职员½小时目标共享按上级组织

KPI分配个人的职责/责任设定个人KPI搜集及检讨设定个人

KPI根据个人的职责/责任和上级组织

KPI下联指引设定个人的

KPI搜集及检查

KPI检查个人职责/责任及

KPI是否分配无误目标共享会议指引使用目标分配矩阵主要活动备注主体时间共享本①个人职责具体化组/部门XX国内营业部考核对象职位组/部门KPI

国内总销售额OperatingProfit债券回收率…个人原有业务目标水准1,900亿285亿元3.2回OOO营业总部

(副部长)主要任务全部任务全部任务KPI设定全年销售计划通过加强核心顾客的需求管理增大订货量

发掘新顾客分析各个产品的应立即损失l制定为提高盈利的方案调整各种有关销售的费用目标水准OOO营业主管1

(课长)主要任务部分任务部分任务对政府交流

业务KPI持续访问新客户，原有客户致力于销售核心战略性产品发掘新顾客加强有关销售·定购的协商设立改善盈利的方案립目标水准OOO债券管理1

(代理)主要任务全部任务对迟还贷款进行分析及制定对案KPI回收销售债券加强回收赊账（외상매출채권)活动目标水准OOO营业计划

(代理)主要任务部分任务确立对新顾客的销售计划KPI调查/分析特殊时期的购物计划分析整月的业绩并设立解决方案目标分配矩阵（CascadingMatrix）SAMPLE目标CascadingMatrix:制定个人职责/责任①个人职责具体化组/部门XX国内营业部考核对象职位组/部个人KPI设定(管理者)设定个人KPI并在下面表格中填写指标划分上级领导

KPI

管理者KPIKPI设定依据财务

KPI运营

KPI战略

KPI管理者KPI设定格式指标划分管理者KPIKPI设定依据财务

KPI运营

KPI战略

KPI上级领导

KPICascading有关个人单独业务的KPI设定按照上级领导的

KPI指标分别记录

依据

KPI及目标设定指引设定KPI或者删去与业务无关的内容填写设定KPI的依据对虽然没有从上级领导的

KPI下传,但是需要独自进行的业务制定KPIABDCABCDCSAMPLE说明个人KPI设定(管理者)设定个人KPI并在下面表格中填写指标个人KPI设定格式划分有关팀KPI主要任务个人

KPI备注战略性课题

KPI原有业务

KPIN/A部门/组

:职位

:姓名

:说明按照KPI种类划分战略性课题

KPI:与팀KPI及目标实现有关的

KPI原有业务

KPI:为了测定个人原有业务完成程度的

KPI与各组KPI有关的战略性课题KPI，应填写팀KPI填写目标

CascadingMatrix里的个人主要任务设定并记录可以测定任务/活动进行程度的KPI个人的

KPI设在7项以内，不可超过10项ABCDABCD②个人KPI设定设定个人的KPI并在下面表格中填写SAMPLE个人KPI设定格式划分有关팀KPI主要任务个人KPI备注KPI及目标(草案)设立–KPICascadingGuideline上级组织KPI=个人KPI上级组织目标值=个人目标值KPI类型目标分配原则个人直接负责上级组织目标的KPI12间接共享上级领导的业绩3部门/组或个人共同实行业务例领导KPI=∑个人KPI领导目标值=∑个人目标值4虽不属于上级领导的KPI，但属于部门内原有业务另设KPI年末库存100个

工厂总括配件购买部门年末库存100个公司销售额

100亿CFO首席财务官经营管理部公司销售额100亿营业额

10亿建设机械营业北京分社营业额6亿上海分社营业额4亿新产品开发10件研究开发组品质管理部领导部长KPI及目标(草案)设立–KPICascadingGKPI权数设定指引考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相对重要程度[战略性重要程度

]目标实现后的结果将对公司和本组有多大的贡献？[难易程度

]实现目标的难易程度如何?为了实现目标需尽多大的努力?[业务比重

]在个人实行的整个业务中占有多大的比重？各个KPI的权数的合设为管理者：70，职员：

90将5设为KPI

权数的最小单位个人目标设定设定各个KPI权数指引KPI权数设定指引考虑下面几个项目，综合判断KPI各项的相扩张的目标（StretchedGoal

）与上一年的目标进行比较，制定挑战性的目标水准与上级组织目标连接完成个人的目标便能实现上级组织目标的形势与个人的职责/责任及能力相辅考虑自己的职责，责任，能力，不要把目标设定的太高也不要太低在限定资源内可实现的可能性在现有的时间和人力/物力资源内，设定尽最大的努力便可实现的目标水准3124目标水准设定指引个人目标设定目标水准设定指引扩张的目标（StretchedGoal）3124目标水准评估遵守日程程度评估OutputQuality战略课题评估(非定量性评估)评估项目*评估方法为了推进战略课题，是否达到主要日程计划为了达到战略目标，制定milestone计划评估相比目标的milestone推进业绩，决定业绩等级课题推进Output的Quality或者今后预期成果的定性评估具体定义评估是否达到战略目标的主要成果、Output、Activities等综合评估，战略执行结果是否达到事前定义的目标水平＋1.

评估概述2.

目标制定方法3.

业绩评估方法1.

评估概述2.

目标制定方法3.

业绩评估方法针对无法定量的评估项目，事前具体制定目标之后，评估执行成果或者Output的Quality

以及遵守日程情况*项目之间的比重应考虑每个课题的特性之后决定

(Quality评估比重

+遵守日程的评估

=100%)MBO(战略部门)定性评估方案评估遵守日程程度评估OutputQuality战略课题评估设定目标

Target充分达到战略目标的评估标准相比竞争公司占据优势或者平等水平相比目前水平有显著改善评估等级

等级标准定义SABC评分*120100900~70***考虑到Cap是显著超出Target，T/H是战略目的有一定程度达到Target的水平，因此将评分级别设置成+20，-10**C级，考虑到业绩水平，给予0分到70分

具体定义能够评估是否达到战略目标并可测量的成果、可视的Output、Activity导出定量KPI时，设定三个标准的目标；非定量KPI时，只设置Target标准的目标OutstandingPerformance显著达到Target标准制定目标时，无法预计的例外成果标准TargetPerformance充分达到战略目的(成功的定义)标准

AcceptablePerformance部分事项达不到Target，但是大体上达到战略目的UnacceptablePerformance

整体上达不到Target水平，战略目的非常低显著超过TargetGlobalbest水平达不到Target，但是整体上达到战略目标维持目前水平CapThreshold[战略课题评估方案]–设定目标以及每个等级的评分

设定目标Target充分达到战略目标的评估标准评估等级<Sample>目标设定格式

–营业部门日期所属部门考核对象姓名考核对象签名考核者姓名考核者签名2006/04/26营业部OOO副部长XXX部长考核项目权数

(%)目标水准设定目标依据Threshold(90分)Target(100分)Cap(120分）总销售额20300亿338亿370亿比去年增长5%新业务销售额1030亿38亿45亿比去年增长10%利润3090亿100亿110亿比去年增长3.5%预计全材料价格上升债券

DSO1060日70日80日比去年增长10%CRMSystem资料的注册及管理业务20每月注册一件顾客查阅情报的次数在30次以上的竞争者及市场信息每月注册三件顾客查阅情报的次数在30次以上的竞争者及市场信息每月注册五件顾客查阅情报的次数在30次以上的竞争者及市场信息今年第一次引进尽量找其定位合计90职员

1.OOO副部长<Sample>目标设定格式–营业部门日期所属部门考核KPI详细计划期限备注部门/组国内市场总销售制定全年度销售计划职员销售管理通过对每月销售额的管理分析掌握影响因素及支援情况通过加强核心顾客的需求管理增大订货量定期进行产品展销会调查产品交换时期设立全年销售计划1~2月每月末

每季度1次(2,5,8,11月)全年1~2月对新顾客的销售额加强发掘新顾客掌握需要产品的项目及发掘新客户

设立新客户营销计划对新客户进行营销设立对潜在新顾客的营销计划年中继续1~2月年中继续年中继续

确保新客户时填写目标设定格式中的

KPIA调整日程计划以便在预定期限内完成各项业务C填写为实现各个KPI需要的详细活动BACB详细计划说明[职位:国内营业

总括(副部长)]SAMPLE制定详细进行计划利用以下的格式制定KPI详细进行计划日期上级组织所属部门/组考核对象姓名考核对象签名yy/mm/dd考核者姓名考核者签名批准人姓名批准人签名KPI详细计划期限备注部门/组国内市场总销售制定全年度销售计<Sample>详细实行计划-营业部门日期所属部门/组考核对象姓名考