绩效考核管理程序课件

绩效管理体系人力资源科Lib@​绩效管理体系​1Nathanlee守时用心分享静音课堂公约​Nathanlee守时用心分享静音课堂公约​2100%的参与；勇于分享与表达；注重伙伴关系；作笔记与承诺；全神贯注。Nathanlee提高培训效果的方法​100%的参与；Nathanlee提高培训效果的方法​3课程目标澄清绩效管理概念了解绩效管理关键环节掌握绩效管理的一般性操作办法​课程目标了解绩效掌握绩效管理的​4主要议题：绩效管理的概念；绩效管理的程序；​主要议题：绩效管理的概念；绩效管理的程序；​5绩效管理的概念

通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将：局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。

绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程​绩效管理的概念通过明确一个组织单元（机构、个6绩效管理目的保证企业战略目标的实现——绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段——通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效提升，最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。对员工进行有效激励考核——作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。​绩效管理目的保证企业战略目标的实现——绩效管理应当起到沟通公7绩效管理的好处对组织：将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起；通过绩效管理，持续改进工作绩效。对主管使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而扬长避短，不断改进工作；促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。对员工促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；​绩效管理的好处对组织：​8高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具​高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营9有效绩效管理7大要点明确目标了解需求建立机制辅导激励互动反馈及时认可持续改进由此看来，绩效管理还真需要我们亲自来抓……​有效绩效管理7大要点明确目标由此看来，绩效管​10绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用任务/目标确定年度计划组织设计与变革企业发展战略薪酬管理绩效考核人员素质评估人力资源战略职位评估工作分析人力资源发展人员培训和配置职位评估工作分析绩效管理组织设计与变革人员素质评估​绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用任务/目标确定年度计11企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图​企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图​12绩效管理VS绩效评估绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段伴随管理活动的全过程只出现在特定时期侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估事先的沟通与承诺事后评价​绩效管理VS绩效评估绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过13主要议题绩效管理的概念绩效管理的程序​主要议题绩效管理的概念绩效管理的程序​14绩效管理循环 考核——绩效评估绩效面谈绩效审定 实施——任务执行任务指导职责任务组织目标 计划——目标确认任务确认指标确认 结果使用：薪酬、奖金职务调整培训、教育

……绩效管理的程序​绩效管理循环 考核—— 实施——职责任务组织目15绩效管理的程序绩效计划绩效考核​绩效管理的程序绩效计划绩效考核​16什么是绩效计划

绩效计划是员工和经理共同研究，以确定员工下一个考核周期内应该完成什么工作，以及什么样的绩效才算成功的管理过程。​什么是绩效计划绩效计划是员工和经理共同研究，以17核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤；是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认绩效计划的内容​核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；明确工作目18上下级在绩效计划中的角色——命令式特点及适用范围：____________________________________________________________________________________________________________________________________________​上下级在绩效计划中的角色——命令式特点及适用范围：_____19上下级在绩效计划中的角色——合作式下级最熟悉自己的工作内容，最清楚在完成任务的时候可能发生何种情况上级更了解不同层次之间目标的关系；更了解如何协调内部各种资源和人员配合关系合作协商​上下级在绩效计划中的角色——合作式下级上级合作协商​20绩效计划——澄清目标1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.组织有哪些工作任务？3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——澄清目标1.本考核期内，组织工作目标是什么？明21绩效计划——明确任务1.根据计划工作目标分解工作任务2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——明确任务1.根据计划工作目标分解工作任务明确工22绩效计划——设定标准1.定量化标准——尽可能建立定量化的任务衡量标准2.行为描述性标准——对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——设定标准1.定量化标准——尽可能建立定量化的任23设定绩效标准时的难题工作产出难以确定；不知道该如何对评价绩效的因素进行衡量；如何为团队绩效设定标准。​设定绩效标准时的难题工作产出难以确定；​24绩效指标的三个特征流程性：绩效指标要与企业的战略目标相关联;绩效指标的设定要结合业务流程的特点和要求。系统性：各级绩效指标结构清晰、层次分明，它们共同形成绩效指标体系为总的目标服务。时效性：绩效指标不是一成不变的，需要随着环境因素的变化而及时进行调整。​绩效指标的三个特征流程性：绩效指标要与企业的战略目标相关联;25设定指标的步骤梳理工作流程，确定关键的工作产出确定可评价因素确定评价标准事项评价因素评价标准制定XX统计分析报告……完成时限质量要求……数据收集工作应当于X月X日前完成，并最迟于X月X日前经过统计、分析形成最终报告；准确率……数据覆盖范围…………​设定指标的步骤梳理工作流程，确定关键的工作产出确定可评价因素26确定工作产出时需要注意的问题注意事项容易产生的问题切忌工作产出范化；用整个组织的工作产出代替业务单元的局部作用，造成难以制定工作计划和确认评价标准工作结果或行为应当属于对组织目标实现起到直接或间接作用事无巨细，内容繁琐细碎，不能切中要害工作权重分配应当结合重要性和时间花费等因素权重分配完全以时间分配为依据内、外部客户兼顾的原则仅仅将外部客户当作“客户”​确定工作产出时需要注意的问题注意事项容易产生的问题切忌工作产27目标制定的“SMART”原则Measurable

有时限的相关的RelativeSMART原则具体的-Specific

Time可度量的可实现的Arrival​目标制定的“SMART”原则Measurable有时限的相关28有时间限制的绩效指标完成情况是可以证明或观察的确定评价因素时的SMART原则SpecificMeasurableAttainableRealisticTimebound对现实的具体描述，不同层次有不同层次的细化深度可量化或行为化的通过一定努力可以实现的​有时间限制的绩效指标完成情况是可以证明或观察的确定评价因素时29确定评价因素的五要素法

时间：完成某项工作的时间限制或工作效率的要求；

质量：工作完成情况的质量要求，如准确性、可操作性或符合专业标准要求等；

数量：产量、销售额等；

满意度：内外部客户满意度，如投诉率，或者更为详细的满意度调查数据；

成本：实现目标的成本限制；​确定评价因素的五要素法时间：完成某项工作的时间限制或工作30五因素法的应用实例招聘事项评价因素评价标准时间某月某日前与所有招收学生签订三方协议数量完成公司今年共补充10名大学生的目标质量计算机、自动控制、电子工程专业国家一类重点院校招收目标主要为应届硕士毕业生，本科优秀毕业生可以酌情考虑成本宣传、交通费用在公司XX万元的预算范围内​五因素法的应用实例招聘事项评价因素评价标准时间某月某日前与所31确定评价因素时需要注意的问题1/2注意事项容易产生的问题可评价因素全面，能够从多角度对目标达成情况进行判断；偏重某一项评价因素，比较常见的如时限要求，忽略其他维度因素，造成对目标实现过程的误导；评价因素有效设置的评价因素难以收集到有效的信息对其进行证明和评估；​确定评价因素时需要注意的问题1/2注意事项容易产生的问题可32设定评价标准时需要注意的问题2/2注意事项容易产生的问题清晰、具体；评价标准过于笼统，如“及时”、“准确”、“保质保量”等等；“踮起脚够得着”原则为了搞“均衡”，将标准订的比较低，失去了对绩效改善的促进作用；结合现实，预留空间不切合实际，标准设定过于理想化，如“正确率100％”等，既难以实现，同时也没有为绩效改善提供空间；​设定评价标准时需要注意的问题2/2注意事项容易产生的问题清33绩效计划——确定权重1.以百分数的形式划分出任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——确定权重1.以百分数的形式划分出任务权重明确工34绩效计划——计划的确认1.确定下属组织或人员的工作计划与任务2.面谈并共同确认计划和任务3.填写工作任务沟通表明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准工作计划确认​绩效计划——计划的确认1.确定下属组织或人员的工作计划与任35考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。任务执行监控与指导任务变更绩效管理程序——实施​考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考36绩效沟通与面谈考核前—绩效计划沟通考核中---绩效辅导沟通考核后---绩效反馈与面谈

沟通贯穿着绩效管理的始终,无沟通,绩效管理将不成其为管理……换位思考关注资源与条件而不是目标的高低需求解决的途径与方法寻求共同点以肯定的态度讨论目标寻求自身改进之道​绩效沟通与面谈考核前—绩效计划沟通沟通贯穿着37绩效沟通的意义及时发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式；员工体会到被帮助、辅导、支持从而在实现绩效的过程中得到进步和提升，而不是单纯的被评价；员工的意见被主管真正重视，员工对自己的绩效有发言权。帮助下属提升能力，从而提升自己的管理能力；全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于主管客观公正的评价下属的工作绩效；提高考核工作的有效性，提高员工的满意度，从而提升整个团队的绩效。得到员工的最直接的反馈，反省、提高自己的能力。主管员工​绩效沟通的意义及时发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段38绩效沟通方式正式沟通非正式沟通定期书面报告定期会议沟通定期绩效面谈走动式管理开放式办公业余时间沟通​绩效沟通方式正式沟通非正式沟通定期书面报告走动式管理​39绩效面谈准备回顾绩效标准和期望收集相关资料评分面谈提纲时间地点安排提前知会、沟通主管员工回顾绩效标准和期望对照绩效标准自我评估分析得失的内在原因提出具体的可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法​绩效面谈准备回顾绩效标准和期望主管员工回顾绩效标准和期望​40绩效面谈技巧鼓励员工的参与认真聆听（耐心，不打断）员工的看法关注员工的长处，将来用专业语言，客观性评价，非感情沟通保持平和的态度是双方的沟通而不是演讲鼓励聆听沟通行为​绩效面谈技巧鼓励员工的参与鼓励聆听沟通行为​41员工绩效改进计划内容：需改进项目/内容

改进和发展的原因

现状与期望水平的比较确定改进的措施和责任人

确定改进的期限

​员工绩效改进计划内容：​42绩效改进六个特点1、评价焦点在发展上而不是控制上；2、开放、有共识方法的使用；3、对行为标准和收入进行估价；4、设置来自同事和下属的评价措施。5、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。6、把程序集中在人们的潜力上而不是补偿赤字上。​绩效改进六个特点1、评价焦点在发展上而不是控制上；​43主要议题：绩效管理的概念；绩效管理的程序；绩效管理体系建设​主要议题：绩效管理的概念；绩效管理的程序；​44绩效管理体系建设

目的对象周期考核结果应用范围指标体系（目标协议）权重提取办法标准制度流程宣贯辅导/培训试运行调整完善正式实施沟通辅导反馈结果兑现绩效改进------沟通动员辅导检查​绩效管理体系建设目的沟通动员辅导检查​45绩效考评结果应用绩效考评职责实施考评HR规划培训开发生涯规划报酬方案设计与调整选拔与招聘绩效改进提升内部员工关系​绩效考评结果应用HR规划培训开发选拔与招聘绩效改进提升内部​46谢谢1月-2300:39:2500:3900:391月-231月-2300:3900:3900:39:251月-231月-2300:39:252023/1/20:39:25谢谢12月-2203:19:4503:1903:1912绩效管理体系人力资源科Lib@​绩效管理体系​48Nathanlee守时用心分享静音课堂公约​Nathanlee守时用心分享静音课堂公约​49100%的参与；勇于分享与表达；注重伙伴关系；作笔记与承诺；全神贯注。Nathanlee提高培训效果的方法​100%的参与；Nathanlee提高培训效果的方法​50课程目标澄清绩效管理概念了解绩效管理关键环节掌握绩效管理的一般性操作办法​课程目标了解绩效掌握绩效管理的​51主要议题：绩效管理的概念；绩效管理的程序；​主要议题：绩效管理的概念；绩效管理的程序；​52绩效管理的概念

通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将：局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。

绩效管理不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程​绩效管理的概念通过明确一个组织单元（机构、个53绩效管理目的保证企业战略目标的实现——绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段——通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效提升，最终实现组织整体工作方法和绩效的提升。对员工进行有效激励考核——作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。​绩效管理目的保证企业战略目标的实现——绩效管理应当起到沟通公54绩效管理的好处对组织：将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起；通过绩效管理，持续改进工作绩效。对主管使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而扬长避短，不断改进工作；促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。对员工促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；​绩效管理的好处对组织：​55高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具​高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营56有效绩效管理7大要点明确目标了解需求建立机制辅导激励互动反馈及时认可持续改进由此看来，绩效管理还真需要我们亲自来抓……​有效绩效管理7大要点明确目标由此看来，绩效管​57绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用任务/目标确定年度计划组织设计与变革企业发展战略薪酬管理绩效考核人员素质评估人力资源战略职位评估工作分析人力资源发展人员培训和配置职位评估工作分析绩效管理组织设计与变革人员素质评估​绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用任务/目标确定年度计58企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图​企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图​59绩效管理VS绩效评估绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段伴随管理活动的全过程只出现在特定时期侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估事先的沟通与承诺事后评价​绩效管理VS绩效评估绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过60主要议题绩效管理的概念绩效管理的程序​主要议题绩效管理的概念绩效管理的程序​61绩效管理循环 考核——绩效评估绩效面谈绩效审定 实施——任务执行任务指导职责任务组织目标 计划——目标确认任务确认指标确认 结果使用：薪酬、奖金职务调整培训、教育

……绩效管理的程序​绩效管理循环 考核—— 实施——职责任务组织目62绩效管理的程序绩效计划绩效考核​绩效管理的程序绩效计划绩效考核​63什么是绩效计划

绩效计划是员工和经理共同研究，以确定员工下一个考核周期内应该完成什么工作，以及什么样的绩效才算成功的管理过程。​什么是绩效计划绩效计划是员工和经理共同研究，以64核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤；是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认绩效计划的内容​核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；明确工作目65上下级在绩效计划中的角色——命令式特点及适用范围：____________________________________________________________________________________________________________________________________________​上下级在绩效计划中的角色——命令式特点及适用范围：_____66上下级在绩效计划中的角色——合作式下级最熟悉自己的工作内容，最清楚在完成任务的时候可能发生何种情况上级更了解不同层次之间目标的关系；更了解如何协调内部各种资源和人员配合关系合作协商​上下级在绩效计划中的角色——合作式下级上级合作协商​67绩效计划——澄清目标1.本考核期内，组织工作目标是什么？2.组织有哪些工作任务？3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——澄清目标1.本考核期内，组织工作目标是什么？明68绩效计划——明确任务1.根据计划工作目标分解工作任务2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——明确任务1.根据计划工作目标分解工作任务明确工69绩效计划——设定标准1.定量化标准——尽可能建立定量化的任务衡量标准2.行为描述性标准——对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——设定标准1.定量化标准——尽可能建立定量化的任70设定绩效标准时的难题工作产出难以确定；不知道该如何对评价绩效的因素进行衡量；如何为团队绩效设定标准。​设定绩效标准时的难题工作产出难以确定；​71绩效指标的三个特征流程性：绩效指标要与企业的战略目标相关联;绩效指标的设定要结合业务流程的特点和要求。系统性：各级绩效指标结构清晰、层次分明，它们共同形成绩效指标体系为总的目标服务。时效性：绩效指标不是一成不变的，需要随着环境因素的变化而及时进行调整。​绩效指标的三个特征流程性：绩效指标要与企业的战略目标相关联;72设定指标的步骤梳理工作流程，确定关键的工作产出确定可评价因素确定评价标准事项评价因素评价标准制定XX统计分析报告……完成时限质量要求……数据收集工作应当于X月X日前完成，并最迟于X月X日前经过统计、分析形成最终报告；准确率……数据覆盖范围…………​设定指标的步骤梳理工作流程，确定关键的工作产出确定可评价因素73确定工作产出时需要注意的问题注意事项容易产生的问题切忌工作产出范化；用整个组织的工作产出代替业务单元的局部作用，造成难以制定工作计划和确认评价标准工作结果或行为应当属于对组织目标实现起到直接或间接作用事无巨细，内容繁琐细碎，不能切中要害工作权重分配应当结合重要性和时间花费等因素权重分配完全以时间分配为依据内、外部客户兼顾的原则仅仅将外部客户当作“客户”​确定工作产出时需要注意的问题注意事项容易产生的问题切忌工作产74目标制定的“SMART”原则Measurable

有时限的相关的RelativeSMART原则具体的-Specific

Time可度量的可实现的Arrival​目标制定的“SMART”原则Measurable有时限的相关75有时间限制的绩效指标完成情况是可以证明或观察的确定评价因素时的SMART原则SpecificMeasurableAttainableRealisticTimebound对现实的具体描述，不同层次有不同层次的细化深度可量化或行为化的通过一定努力可以实现的​有时间限制的绩效指标完成情况是可以证明或观察的确定评价因素时76确定评价因素的五要素法

时间：完成某项工作的时间限制或工作效率的要求；

质量：工作完成情况的质量要求，如准确性、可操作性或符合专业标准要求等；

数量：产量、销售额等；

满意度：内外部客户满意度，如投诉率，或者更为详细的满意度调查数据；

成本：实现目标的成本限制；​确定评价因素的五要素法时间：完成某项工作的时间限制或工作77五因素法的应用实例招聘事项评价因素评价标准时间某月某日前与所有招收学生签订三方协议数量完成公司今年共补充10名大学生的目标质量计算机、自动控制、电子工程专业国家一类重点院校招收目标主要为应届硕士毕业生，本科优秀毕业生可以酌情考虑成本宣传、交通费用在公司XX万元的预算范围内​五因素法的应用实例招聘事项评价因素评价标准时间某月某日前与所78确定评价因素时需要注意的问题1/2注意事项容易产生的问题可评价因素全面，能够从多角度对目标达成情况进行判断；偏重某一项评价因素，比较常见的如时限要求，忽略其他维度因素，造成对目标实现过程的误导；评价因素有效设置的评价因素难以收集到有效的信息对其进行证明和评估；​确定评价因素时需要注意的问题1/2注意事项容易产生的问题可79设定评价标准时需要注意的问题2/2注意事项容易产生的问题清晰、具体；评价标准过于笼统，如“及时”、“准确”、“保质保量”等等；“踮起脚够得着”原则为了搞“均衡”，将标准订的比较低，失去了对绩效改善的促进作用；结合现实，预留空间不切合实际，标准设定过于理想化，如“正确率100％”等，既难以实现，同时也没有为绩效改善提供空间；​设定评价标准时需要注意的问题2/2注意事项容易产生的问题清80绩效计划——确定权重1.以百分数的形式划分出任务权重2.以5%或10%以上作为权重的刻度明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准计划面谈和确认​绩效计划——确定权重1.以百分数的形式划分出任务权重明确工81绩效计划——计划的确认1.确定下属组织或人员的工作计划与任务2.面谈并共同确认计划和任务3.填写工作任务沟通表明确工作目标确定工作目标权重确定重要工作任务确定任务衡量标准工作计划确认​绩效计划——计划的确认1.确定下属组织或人员的工作计划与任82考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。任务执行监控与指导任务变更绩效管理程序——实施​考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考83绩效沟通与面谈考核前—绩效计划沟通考核中---绩效辅导沟通考核后---绩效反馈与面谈

沟通贯穿着绩效管理的始终,无沟通,绩效管理将不成其为管理……换位思考关注资源与条件而不是目标的高低需求解决的途径与方法寻求共同点以肯定的态度讨论目标寻求自身改进之道​绩效沟通与面谈考核前—绩效计划沟通沟通贯穿着84绩效沟通的意义及时发现自己上一阶段