绩效考核实务课件

员工绩效管理---回报率最高的投资鼎睿D绩效考核实务茫盲忙茫盲忙绩效考核实务管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位管理者的10个角色人际关系类角色信息类角色决策类角色正式Thesales销售人员Thesales销售人员Marketing市场人员Marketing市场人员Finance财务人员

Finance财务人员HR人力资源人员HR人力资源人员TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中层经理

MiddleManagement中层经理Theunhappyworker不开心的员工Theunhappyworker不开心的员工为什么员工表现不尽人意？？？？为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？开始工作之后的原因有：他们认为——问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事问题反馈行为标准后果技巧阻碍绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核VS绩效管理出现于70年代；是将组织的和个人的目NOKIA经理指南预防性管理NOKIA经理指南预防性管理绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR直线经理组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图

组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`具体地说---绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没机会评论他们的评分并投诉绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心两个基本点绩效考核流程获取对该系统的支持一个中心两个基本点让我们再确认---一个中心两个基本点各方支持投诉系统员工！员工！让我们再确认---一个中心各投员工！员工！中国企业的绩效管理发展阶段中国企业的绩效管理发展阶段与国际接轨80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡与国际接轨80年代ManagementByObjec如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据经营导向的绩效管理——EVA如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理及KPI7，360反馈常用考评方法介绍1，雇员比较(1.2平行比较法)(1.31，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD1，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedD3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)

美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具3,关键事件法(CriticalIncidentMeCCHC目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个目标管理（MBO）---步骤目标确定执行计划检查调节评价目标管理（MBO）---步骤目标确定目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳目标管理的缺点（MBO）运气？？？鞭打快牛—怎麽“坐”？鞭打快牛—怎麽“坐”？中层经理设定目标时？中层经理设定目标时？目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？SMARTER目标Specific MeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry特定的可衡量的可获得的（双方同意的）现实的（相关的）有时间限制的鼓舞人心的有竞争力的SMARTER目标Specific 特定的设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标

第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标VS标准目标：标准：目标设定窍门目标设定窍门黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己小测验1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元小测验1厨房的破损度应保持在最小

建议的考评模式设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理

建议的考评模式设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管平衡计分卡之演进80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI主要绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡平衡计分卡之演进80年代ManagementByOb两熊赛蜜---考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

两熊赛蜜---考核方法黑熊想:两熊赛蜜---考核结果黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

两熊赛蜜---考核结果黑熊：考核指标：关键绩效指标什么是关键绩效指标？关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；考核指标：关键绩效指标什么是关键绩效指标KPI通常考核的方面-集团公司对子公司为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系财务----财务指标客户----战略牵引指标产品技术员工队伍----领导能力指标对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。KPI通常考核的方面-集团公司对子公司为配合集团公司发展战略关键绩效指标的确定针对目标职位的业务，运用价值创造树 （Valuecreationtree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。关键绩效指标的确定针对目标职位的业务，运用经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程职位

如何设计KPI考核表1、目标设立部分如何设计KPI考核表1、目标设立部分平衡计分卡（BSC）前瞻性的绩效考核方法平衡计分卡（BSC）前瞻性的绩效考核方法绩效考核实务平衡计分卡的由来·1990年由“诺朗诺顿研究所”（NolanNortonInstitute）赞助：DavidNorton与RobertKaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；·1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；·2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。平衡计分卡的由来·1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性指标非一种革命性的评估和管理体系

平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量一种革命性的评估和管理体系

平衡计分卡目标考量财务面“我们在平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回发展导向的绩效管理——360度评估参与评价者?是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩但是----？发展导向的绩效管理——360度评估参与评价者?

建议的考评模式设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理

建议的考评模式设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管绩效评估误区晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效评估误区晕轮效应趋中趋势心太软 心太硬个人偏见/定式像绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估AB时间安排对照效应主

技能评估Skillevaluation程序化技能（Processskills）和专业技能（Professionalskills）基于价值观基础上的技能（Valuebasedskills）

---软技能

技能评估Skillevaluation程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高程序化技能和专业技能

新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者1培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等祝愿大家工作顺利谢谢！Gracezhangxiaotong@163.com祝愿大家工作顺利谢谢！Gracezhangxiaotong@谢谢分享！谢谢分享！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！员工绩效管理---回报率最高的投资鼎睿D绩效考核实务茫盲忙茫盲忙绩效考核实务管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员

信息类角色监听员传播者发言人

决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位管理者的10个角色人际关系类角色信息类角色决策类角色正式Thesales销售人员Thesales销售人员Marketing市场人员Marketing市场人员Finance财务人员

Finance财务人员HR人力资源人员HR人力资源人员TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中层经理

MiddleManagement中层经理Theunhappyworker不开心的员工Theunhappyworker不开心的员工为什么员工表现不尽人意？？？？为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？开始工作之后的原因有：他们认为——问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事问题反馈行为标准后果技巧阻碍绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核VS绩效管理出现于70年代；是将组织的和个人的目NOKIA经理指南预防性管理NOKIA经理指南预防性管理绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR直线经理组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图

组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`具体地说---绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核比较烦，比较烦！

雇员没机会评论他们的评分并投诉绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心两个基本点绩效考核流程获取对该系统的支持一个中心两个基本点让我们再确认---一个中心两个基本点各方支持投诉系统员工！员工！让我们再确认---一个中心各投员工！员工！中国企业的绩效管理发展阶段中国企业的绩效管理发展阶段与国际接轨80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡与国际接轨80年代ManagementByObjec如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据经营导向的绩效管理——EVA如果你是资本家……市场价值投入资本市场价值投入资本$1355绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理及KPI7，360反馈常用考评方法介绍1，雇员比较(1.2平行比较法)(1.31，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD1，雇员比较系统-硬性分布法

(ForcedD3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)

美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具3,关键事件法(CriticalIncidentMeCCHC目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈 《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个目标管理（MBO）---步骤目标确定执行计划检查调节评价目标管理（MBO）---步骤目标确定目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳目标管理的缺点（MBO）运气？？？鞭打快牛—怎麽“坐”？鞭打快牛—怎麽“坐”？中层经理设定目标时？中层经理设定目标时？目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？SMARTER目标Specific MeasurableAttainable(Agreed)Realistic(Relevant)Time-basedExcitingRivalry特定的可衡量的可获得的（双方同意的）现实的（相关的）有时间限制的鼓舞人心的有竞争力的SMARTER目标Specific 特定的设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标

第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达

第一步设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列目标VS标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作目标VS标准目标：标准：目标设定窍门目标设定窍门黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。

黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己小测验1厨房的破损度应保持在最小2在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元小测验1厨房的破损度应保持在最小

建议的考评模式设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管理

建议的考评模式设立目标打分及绩效面谈个人发展技能评估绩效管平衡计分卡之演进80年代

90年代

2000年以后ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI主要绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡平衡计分卡之演进80年代ManagementByOb两熊赛蜜---考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

两熊赛蜜---考核方法黑熊想:两熊赛蜜---考核结果黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

两熊赛蜜---考核结果黑熊：考核指标：关键绩效指标什么是关键绩效指标？关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系关键绩效指标的特点？完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；考核指标：关键绩效指标什么是关键绩效指标KPI通常考核的方面-集团公司对子公司为配合集团公司发展战略，一般可以从5个方面思考子公司经营者的考核指标体系财务----财务指标客户----战略牵引指标产品技术员工队伍----领导能力指标对于不可计量指标，由考核委员会根据被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级，或由直接上级打分。KPI通常考核的方面-集团公司对子公司为配合集团公司发展战略关键绩效指标的确定针对目标职位的业务，运用价值创造树 （Valuecreationtree）（又称鱼骨图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。关键绩效指标的确定针对目标职位的业务，运用经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发经营导向的绩效管理——KPI要求清晰的岗位职责与工作流程职位

如何设计KPI考核表1、目标设立部分如何设计KPI考核表1、目标设立部分平衡计分卡（BSC）前瞻性的绩效考核方法平衡计分卡（BSC）前瞻性的绩效考核方法绩效考核实务平衡计分卡的由来·1990年由“诺朗诺顿研究所”（NolanNortonInstitute）赞助：DavidNorton与RobertKaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表，初试啼声；·1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；·2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。平衡计分卡的由来·1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性指标非一种革命性的评估和管理体系

平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量一种革命性的评估和管理体系

平衡计分卡目标考量财务面“我们在平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四个平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和平衡记分卡的