绩效管理比较好的培训以及教程课件

绩效管理第八章绩效管理第八章1本章重点绩效管理的问题绩效管理的概述绩效考评的方法绩效考评面谈本章重点绩效管理的问题2A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作事情做了个简要的小结，并将引例A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来3自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌一下便选了“一般完成”。到“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总B先生。B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过无所谓的自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成4文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评语”一栏对所有下属都千篇一律写上“同意自评意见”，然后将考核表交给人力资源部经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评语”一栏对5这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也没有采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考6引例分析：绩效考评的问题1、没有重视工作分析2、考评标准的问题3、评价者的选择失误、信息面太窄4、考评方法的选择问题5、考评结果的反馈和利用问题重要的是计划和评估，中间过程是员工自己工作的过程要监督、检查员工的工作，时刻关注员工工作过程花费时间做记录是一种浪费引例分析：绩效考评的问题1、没有重视工作分析重要的是计划和评7公平类型对于绩效管理的重要性含义程序公平开发给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会；在对不同员工进行评价时采用一致性的标准。交往公平使用使评价者的误差和偏见减少到最低程度；及时全面地反馈；允许员工对绩效评价结果提出质疑；在尊重和友好氛围中提供结果反馈。结果公平结果就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们组织的期望是什么；就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从组织中得到什么。公平对于绩效管程序开发给予管理者和员工参与绩效管理系统设计8对组织而言：-绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人而言：-绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。一、基本概念绩效指那些经过评价的工作表现,包括行为本身、态度、水平、结果。第一节绩效管理程序的设计对组织而言：一、基本概念绩效指那些经过评价的工作表现,包括行9绩效管理绩效管理是综合管理企业和员工绩效的系统。管理人员与员工不断沟通，在绩效评价内容和标准上达到共识，通过业绩计划、业绩评价、业绩反馈，不断改善员工业绩，实现企业的目标。绩效管理绩效管理是综合管理企业和员工绩效的系统。管理人员与员10绩效考评根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。绩效考评根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职11绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段12二、绩效管理程序的设计基本内容绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计1、绩效管理系统设计的基本内容实施绩效管理活动的准则和行为的规范分为总流程设计（从宏观角度的设计）和具体程序设计（对部门或科室员工考评的设计）二、绩效管理程序的设计基本内容绩效管理制度的设计1、绩效管13员工绩效考核管理制度第一条除副经理以上人员依企业章程办理外，本企业其他各级员工的考绩均分为期中考绩及期末考绩两种，期中及期末考绩的平均数为年度考绩。第二条本企业考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。第三条各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理保存，除副总经理以上人员，其他任何人不得查阅。第四条经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私舞弊，违者分别惩处。第五条本企业编制内各级员工遇有职位空缺或扩编增加名额时，凡考绩优异人员应予以优先替补。第六条本企业绩效考核为组长考核一般员工；主管考核组长；经理考核主管；经理级人员由总经理及副总经理考核。第七级期中及期末考绩系各级主管对所属员工平日的工作、能力、品德、学识和服务精神随时应做严格考核，并记录于期中及期末考绩表内，作为年度考绩资料。第八条本企业各级员工期中考绩应于当年7月1日以前完成，期末考绩应于次年1月1日以前完成。第九条有下列事迹之一者，根据其事由、动机和影响程度报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录：（1）对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者；（2）遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命者；（3）对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害者。员工绩效考核管理制度14第十条有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、降职、降级等处罚，并记入考绩记录：（1）行为不检、屡教不改或破坏纪律情节大者；（2）遇特殊危争事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者；（3）对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者；（4）觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本企业遭受损害者。第十一条人力资源部门应于每年1月15日前将各级员工考勤及奖惩资料填妥。第十二条下列人员不得参加年度考绩：（1）入职未满半年者；（2）停薪留职及复职未达半年者；（3）已征召入伍者；（4）曾受留职察看处分者；（5）中途离职者。第十三条不得参加年度考绩的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。第十四条年度考绩依成绩分下列五等。一等：85分以上，年度考绩在85分以上者，列为一等，升职1级，或加薪10级。二等：80-85分，年度考绩在80分以上，未满85分者，列为二等，加薪5级。三等：70-79分，年度考绩在70分以上，未满80分者，列为三等，加薪3级。四等：60-69分，年度考绩在60分以上，未满70分者，列为四等，加薪1级。五等：59分以下，年度考绩未满60分者，列为五等，薪酬不做调整。第十条有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过15第十五条年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减其分数：（1）记大功一次加10分；记功一次加5分；嘉奖一次加2分；（2）记大过一次减10分；记过一次减5分；降职一次减2分。第十六条有下列情形之一者，其考绩不得列为一等：（1）曾受任何一种惩戒；（2）迟到或早退累计扣分10分以上者；（3）请假超过限定日数者；（4）旷工一天以上者。第十七条有下列情形之一者，其考绩不得列入一等至三等：（1）在年度内曾受记过以上处分者；

（2）迟到或早退累计20次以上者；（3）旷工两日以上者。第十八条请假、迟到、早退及旷工除依前两条的规定外，并依下列规定扣减年终奖金：（1）事假：每超过一次于年终奖金内扣减其底薪1/30；（2）病假：除经特准者外，每超过1次于年终奖金内扣减其底薪1/60；（3）旷工一天，于年终奖金内扣减600元；（4）迟到4次，于年终奖金内扣减400元。第十五条年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减16高级职员（主管以上）考核表（转下表）姓名部门职等出勤奖惩记录迟到旷工产假婚假丧假病假事假奖励处分加扣分项目及考核内容配分初核复核评语领导能力善于领导部属,提高工作意愿,积极完成目标15初评灵活运用部属,能够达到目标13尚能领导部属,勉强达到目标11不得部属信任,工作意愿低沉8领导方式不佳,常使部属不服或反抗5策划能力策划能力强,工作事半功倍15具有策划能力,工作力求改善13称职,工作尚有表现11只能做交办事项,不知策划改进8缺乏策划能力,需依赖他人5工作绩效工作效率高,具有卓越创意15能胜任工作,效率较标准高13工作不误期,表现符合要求11勉强适任工作,无甚表现8工作效率低,时有差错5责任感有强烈责任心,能彻底完成任务,可以放心交付工作15复评具有责任心,能顺利完成任务,可以交付工作13尚有责任心,能如期完成任务11责任心不强,需有人督促,方能完成工作8欠缺责任心,时时督促,亦不以能如期完成工作5高级职员（主管以上）考核表（转下表）姓名部门职等出勤奖迟到旷17高级职员（主管以上）考核表（续上表）项目及考核内容配分初核复核评语沟通协调善于上下沟通,平衡协调关系,能自动自发地与人合作10乐意与人协商沟通,尚能完成任务8尚能与人合作,沟通略有不畅7协调不善,致使工作发生困难5无法与人协调,致使工作无法进行3授权指导善于分配工作权利,能积极传授知识,引导部属完成任务10灵活分配工作权利,有效传授工作知识,完成任务8尚能顺利分配工作权利,指导部属完成任务7欠缺分配工作能力、分配权力能力,任务进行偶有困难5不善于分配工作和分配权力,完成任务有较大困难3品德言行品行廉洁,言行诚信,足为楷模10总分品行诚实,言行自律8言行尚属正常,无越轨行为7固执己见,不易与人相处5品行不佳,言行粗暴3成本意识成本意识强烈,能积极节省避免浪费10等级具备成本意识,尚能节省8尚具成本意识,尚能节省7缺乏成本意识,稍有浪费5成本意识欠缺,以致常有浪费3被评核人意见及希望：核准人意见及希望：高级职员（主管以上）考核表（续上表）项目及考核内18操作人员绩效评估表项目内容分数108642工作业绩工作品质很高高尚可欠佳很低工作量很多多尚可欠佳很少工作效率很高高尚可欠佳很低工作方法很灵活能简化尚可欠佳不灵活工作交期很准时准时尚准时偶尔不准经济误期品德对公司态度忠诚配合尚可欠佳差责任感很负责负责尚可欠佳不负责服从性贯彻命令肯服从尚可欠佳不服从学识专业知识很丰富丰富普通不足太差学识适用本职程度很适用可应用尚可不足太差操作人员绩效评估表项目内容分19生产作业员工考核表（转下表）姓名部门职等出勤奖惩记录迟到旷工产假婚假丧假病假事假奖励处分加扣分项目及考核内容配分初核复核评语工作技能工作最精确，错误极少，能提前完成任务20初评工作精确，错误少，工作能力比一般人高16工作认真，错误较少，工作能力一般12工作欠精确，效率低，常需纠正8工作常有错误，拖延时间4工作数量超额完成任务，达到200件以上20按时完成任务，达到190-199件16基本完成任务，达到180-189件12尚能完成任务，达到170-179件8不能完成任务，170件以下4安全生产模范遵守生产纪律严格按纪律做，主动制止过事故发生20复评自觉遵守生产纪律，严格按纪律做，从未出现事故16遵守生产纪律，未出现大事故（金额达500元以下）12不能严格遵守纪律，事故频出（金额达500—1000元）8纪律散漫，有较大事故发生（1000元以上）4生产作业员工考核表（转下表）姓名部门职等出勤奖迟到旷工产假婚20作业员工考核表（续上表）项目及考核内容配分初核复核评语积极性奉公守法，足为他人楷模20热心工作，支持公司方面的政策16对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑12工作无恒心，精神不振，不满现实8态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求4工作勤惰不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成20分数守时守规，不偷懒，勤奋工作16虽少迟到早退，但上班后常不主动职守工作岗位12借故逃避繁重工作，不职守工作岗位8等级时常迟到早退，工作不力，时常远离工作岗位4合计被评核人意见及希望：核准人意见及希望：作业员工考核表（续上表）项目及考核内容配分初核复21基本考核项目评分标准分数自行评分主管评分考核小组评分领导能力15分善于领导部属,提高工作意愿,积极完成目标15灵活运用部属,能够达到目标13尚能领导部属,勉强达到目标11不得部属信任,工作意愿低沉8领导方式不佳,常使部属不服或反抗5策划能力15分策划能力强,工作事半功倍15具有策划能力,工作力求改善13称职,工作尚有表现11只能做交办事项,不知策划改进8缺乏策划能力,需依赖他人5工作绩效15分工作效率高,具有卓越创意15能胜任工作,效率较标准高13工作不误期,表现符合要求11勉强适任工作,无甚表现8工作效率低,时有差错5责任感15分有强烈责任心,能彻底完成任务,可以放心交付工作15具有责任心,能顺利完成任务,可以交付工作13尚有责任心,能如期完成任务11责任心不强,需有人督促,方能完成工作8欠缺责任心,时时督促,亦不以能如期完成工作5基本考评项目的评分标准（转下表）基本考核项目评分标准分数自行主管评分考核小组评分领导善于领导22基本考核项目评分标准分数自行评分主管评分考核小组评分协商沟通10分善于上下沟通,平衡协调关系,能自动自发地与人合作10乐意与人协商沟通,尚能完成任务8尚能与人合作,沟通略有不畅7协调不善,致使工作发生困难5无法与人协调,致使工作无法进行3授权指导10分善于分配工作权利,能积极传授知识,引导部属完成任务10灵活分配工作权利,有效传授工作知识,完成任务8尚能顺利分配工作权利,指导部属完成任务7欠缺分配工作能力、分配权力能力,任务进行偶有困难5不善于分配工作和分配权力,完成任务有较大困难3品德言行10分品行廉洁,言行诚信,足为楷模10品行诚实,言行自律8言行尚属正常,无越轨行为7固执己见,不易与人相处5品行不佳,言行粗暴3成本意识10分成本意识强烈,能积极节省避免浪费10具备成本意识,尚能节省8尚具成本意识,尚能节省7缺乏成本意识,稍有浪费5成本意识欠缺,以致常有浪费3评定总分（续上表）基本考评项目的评分标准基本考核项目评分标准分数自行主管评分考核小组评分协商善于上下232、对绩效管理系统的不同认识国内目标设计——包括结果目标和行为目标的设计。过程指导——强调管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈——涉及结果和行为方面的考核激励发展——将评价的结果用于实际的关键环节2、对绩效管理系统的不同认识国内目标设计——包括结果目标和行242、对绩效管理系统的不同认识国外指导——指明：问题是什么，以及应如何去做。激励——做好目标设定和员工参与两个要素。控制——控制贯穿于绩效考评的整个过程奖励——绩效管理活动最后的要素2、对绩效管理系统的不同认识国外指导——指明：问题是什么，25三、对绩效管理总体流程的设计1、准备阶段（1）明确绩效管理的对象——谁来考评、考评谁考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员三、对绩效管理总体流程的设计1、准备阶段（1）明确绩效管理的26被考评者自评下级客户同事上级注意1：360°绩效评估1度绩效考评（单源考评）90度绩效考评180度绩效考评360度绩效考评被考评者自评下级客户同事上级注意1：27弊端：

(1)上司掌握切实的奖惩权，下属常感到受威胁，心理负担较重；(2)上司的评估常沦为说教——单向沟通；(3)上司可能缺乏评估的训练和技能；(4)上司可能有偏见，不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性。

上司（直接主管），绩效评估中最主要的评估者，好的主管比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此最有发言权。

弊端：上司（直接主管），绩效评估中最主要的评估者，好的主管28弊端：

(1)上级不愿意失去其在绩效评估过程中控制权(2)同事评估仅仅是一种名声的竞争(3)同事会依靠世俗惯例来作出评估(4)那些在绩效评估中得到较差成绩的人会报复同事同事，最大优势在于了解全面、真实。若能采取实事求是的态度，则最为可信。适合评价：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。弊端：同事，最大优势在于了解全面、真实。若能采取实事求29弊端：(1)在评估中常不敢实事求是地表达意见(2)上司并不真正重视下属的意见(3)对上司工作，不可能全盘了解，易产生片面看法下属，常能对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等提供有价值的业绩评价信息。能帮上司发展领导管理的才能；能达到权力制衡的目的。弊端：下属，常能对其上级的领导能力、管理作风、业务水平等提供30自我评价，能够思考其工作表现结果，促进业绩的改善和提高。同时为员工提供陈述自己对工作业绩看法的机会，使他们有种被尊重的感觉，减少了对其他考评的抵制。弊端：(1)倾向于把自己绩效高估；(2)只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作评判标准。

自我评价，能够思考其工作表现结果，促进业绩的改善和提高。同时31弊端(1)难以操作。每个员工接触不同客户，不同客户的评估标准不同；(2)比较费时费力。客户不是内部人员，不能用行政命令规定其限时完成评估任务。客户，企业外部人员，不受内部利益机制左右，评估会更加真实、公正。弊端客户，企业外部人员，不受内部利益机制左右，评估会更加真实32注意2：考评者的选择(1)决定因素：被考评者的类型考评的目的考评指标和标准(2)考评者应该具备的条件：作风正派、办事公道、坚持原则、有责任感等等。注意2：考评者的选择(1)决定因素：(2)考评者应该具备的条33注意2：考评者的选择(3)考评者的培训内容：企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例绩效考评指标的实际原理绩效管理的程序、步骤以及实施要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止如何建立有效绩效管理体系注意2：考评者的选择(3)考评者的培训内容：34注意2：考评者的选择(4)考评者的培训内容：企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法、成功企业案例绩效考评指标的实际原理绩效管理的程序、步骤以及实施要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止如何建立有效绩效管理体系注意2：考评者的选择(4)考评者的培训内容：351、准备阶段（2）根据考评对象选择方法——即采用什么方法选择考评方法时考虑三个重要因素：管理成本幻灯片91工作实用性工作适用性幻灯片92在实际考评中可以推广考评方法工具与岗位人员的工作性质一致1、准备阶段（2）根据考评对象选择方法——即采用什么方法在实361、准备阶段（3）根据考评方法确定考评标准——即考评什么、如何衡量和评价凝结劳动潜在劳动和流动劳动1、准备阶段（3）根据考评方法确定考评标准——即考评什么、如371、准备阶段（4）绩效管理运行程序——即如何组织考评考评时间的确定工作程序的确定基本作业程序如图1和2采取“抓住两头、吃透中间”的策略1、准备阶段（4）绩效管理运行程序——即如何组织考评38图1：绩效管理作业程序图工作岗位分析明确岗位要求建企业绩效管理系统绩效管理制度设计对绩效管理系统进行全面检测评价和整合绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行企业绩效改进与再循环绩效管理系统信息反馈管理信息系统设计绩效管理工作开发绩效管理组织构建图1：绩效管理作业程序图工作岗位分析建企业绩效绩效管理制度设39图2：绩效考评具体工作流程图1、确定绩效目标2、贯彻实施绩效计划5、上下级工商工作计划3、采集考评期间信息4、进行面谈、总结工作图2：绩效考评具体工作流程图1、确定绩效目标2、贯彻实施绩效40组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效考评：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管人员就评价的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时评估结果使用：员工发展计划、薪酬、人事变．．．绩效期间组织目标分解绩效计划：绩效实施与管理：绩效考评：绩效反馈面412、实施阶段（1）通过提高员工工作绩效增强核心竞争力目标第一计划第二监督第三评估第五指导第四2、实施阶段（1）通过提高员工工作绩效增强核心竞争力计划第二42把计划理解成为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约把计划理解成动词，那么绩效计划就是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划举例注意1：绩效计划把计划理解成为一个名词，那么绩效计划就是一个关于工作目标和标43绩效计划程序准备阶段准备必要的信息准备沟通的方式沟通阶段准备沟通的环境和氛围沟通原则和过程对绩效计划的审定和确认阶段绩效计划程序准备阶段44设定绩效指标的程序１、确定工作产出２、建立评估指标（１）关键绩效指标的类型（２）确定关键绩效指标原则——ＳＭＡＲＴ原则３、设定评估标准４、审核关键绩效指标注意2：绩效指标设定绩效指标的程序１、确定工作产出注意2：绩效指标45三类效标1、品质主导型采用特征性效标，以考评员工的潜质，着眼于“他这个人怎么样”，重点在潜质。优点:成本低、相对简单缺点：很难具体掌握，且考评操作性和信度效度都差三类效标1、品质主导型采用特征性效标，以考评员工的潜质，着眼46三类效标2、行为主导型采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么、怎么干”，重点在工作方式和工作行为。优点:重在过程而非结果、考评标准易确定适用：适合于管理和事务性工作，尤其是人际接触和交往频繁的岗位三类效标2、行为主导型采用行为性效标，以考评员工的工作行为为47三类效标3、效果主导型采用结果性效标，以考评员工的工作效果为主，着眼于“干出什么”，重点在工作结果优点:标准易确定、操作性强缺点：滞后性、短期性、表现性适用：适合于生产型、操作性和工作成果可计量的岗位三类效标3、效果主导型采用结果性效标，以考评员工的工作效果为482、实施阶段（2）收集信息并注意资料的积累采集材料尽可能以文字形式证明行为所采集材料，应说明考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果详细记录时间发生时间、地点和参与者描述行为时，要尽可能对过程、环境和结果说明考评时，以文字描述纪录为依据2、实施阶段（2）收集信息并注意资料的积累493、考评阶段（重心）（1）考评的准确性（2）考评的公正性:公司员工绩效评审系统、公司员工申诉系统（3）考评结果的反馈方式3、考评阶段（重心）（1）考评的准确性501、晕轮效应2、居中趋势3、首因效应4、近因效应5、相似性错误6、对比效应7、感情效应8、偏见误差9、暗示效应注意1：考评者的偏误1、晕轮效应6、对比效应注意1：考评者的偏误513、考评阶段（重心）（4）考评适用表格的再检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的复杂简易程度检验（5）考评方法的再审核3、考评阶段（重心）（4）考评适用表格的再检验524、总结阶段（1）对绩效考评系统的全面诊断对绩效管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程诊断对被考评在和全面全过程诊断对企业组织的诊断4、总结阶段（1）对绩效考评系统的全面诊断534、总结阶段（2）各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧（4）完成分析报告、制定相应落实计划、修改和调整具体计划。4、总结阶段（2）各个单位主管应承担的责任（3）各级考评者应545、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发5、应用开发阶段重视考评者绩效管理能力的开发551、绩效面谈目的（１）、对被评估者的表现达成双方的一致看法（２）、使员工认识到自己的成就和优点（３）、指出员工有待改进的方面（４）、制定绩效改进计划（５）、协商下一个绩效管理周期目标和绩效标准第二节绩效管理系统的运行一、绩效面谈1、绩效面谈目的（１）、对被评估者的表现达成双方的一致看法第562、绩效面谈种类绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈（1）按具体内容单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈（2）按具体过程和特点2、绩效面谈种类绩效计划面谈（1）按具体内容单向劝导式面谈（57人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛!而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”

案例：小刘“2分”走人……人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最58人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分?他说：2分就2分I还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那59

“小江，第一个问题，你谈下设备应该如何管理？你如何定位自己的工作角色？”研究生姓江，目前安排在生产部设备管理岗位。小江海阔天空、漫无边际地谈开了，谈得较多的是在基层单位碰到的问题及技术上的个人见解。林部长静静地听着，不发一言，让小江思想恣意飞翔；我也不吭声。“……我感觉他们下边只注重设备的维修，治标不治本，一个问题重复多次发生，老是没法根治。”某公司考评工作满一年的一位研究生，情景如下：“小江，第一个问题，你谈下设备应该如何管理？你如60

“那你又如何处理呢”直接主管林部长打断他的话。小江说，“……我把我的建议跟他们设备主管领导提了，但领导不表态”。林部长又保持了沉默。之后他又谈了其它设备上的问题及其本人的技术见解。林部长还是静静地听着。“……”“确实是存在不少问题，你也看到了，呵呵。比如说，××设备××部位他们就是不抹润滑脂，我们多次提出整改，但他们仍不动作，他们认为没必要。为什么他们会这样呢，你怎么看？”林部长逮住他谈的问题中途插了一句。“那你又如何处理呢”直接主管林部长打断他的话。61

“可能是怕麻烦，要不然就是减少些经济成本，现在不是搞成本考核吗？”小江不太肯定地说。“首先这是一个技术规范的问题，这里就必须抹油，而且抹什么油、多长时间抹一次都有严格的规定；然后是个管理规范的问题，如果他未按规定执行，我们将如何处理呢？我们就督促他限期整改，不整改就考核他。”人力部李部长忍不住了，开始打破了沉默。“人家帮你说了。”林部长笑道，“继续往下说。”小江又侃开了。“……”“可能是怕麻烦，要不然就是减少些经济成本，现在不是搞成本62“……但下边的设备员不听我指挥，爱理不理的。”“是什么原因呢？”林部长又打断了他。“可能我是新员工吧？”小江挠挠头，一脸迷惑。“那怎么处理呢？”林部长还是那句话。“这个……”小江高声说道，“那只好采取强制办法！”林部长不吭声，不置可否。……“就这三个问题吧。”林部长把头转向李部长，示意该她发话了。“小江，你到外边等等。我和林部沟通一下。”俩人交换了看法，随即把小江叫了进来。“……但下边的设备员不听我指挥，爱理不理的。”63

林部长先说：“海阔天空地谈了一个多小时，还是有些收获。技术上你不存在太大的问题，毕竟书读到了这么高的程度，我担心的是如何管事、如何管人，这不是从书本上可以学到的，靠的是经验的积累和个人的悟性。为什么会有治标不治本的问题呢？除了我们的员工技术水平低之外，深层次的原因是他们不知道应该修到什么程度，也就是他们不知道技术标准，所以出现修了又坏，坏了又修这样的问题就不奇怪了。所以我们要制定一套技术规范。为什么别人不听你指挥呢？这里边说明了公司上边和下边的设备管理林部长先说：“海阔天空地谈了一个多小时，还是有些收获。技64办法或管理思路是不一样的，他不认可你那一套。所以如何解决这个问题呢，还是要靠制度，也就是说我们还要制定一套上下统一的设备管理规范。以前我们缺少这两方面的规范，所幸的是现在基本上都建立起来了，并且很快将出台。当然，要让他们掌握、理解和接受还有一段漫长的路要走，这里边主要还是靠贯彻、宣传和培训，之后再辅以相关的激励与约束机制——做得好就推广、奖励；做不好就考核他，扣他的钱，这样他就能自觉地执行了。我们这个设备管理的培训班马上就要办了，正好是你负责的，要好好抓好它，让大家系统地学习这方面的知识，知道技术上的标准。”办法或管理思路是不一样的，他不认可你那一套。所以如何解决这个65林部长接着说：“我相信你的体会比我还要深。这不是你第一次被考评，你也知道我们考评的目的不是想难倒你，毕竟你才来一年，要求太高也不现实，主要是想发现你的长处、不足，为将来用好你做好规划。总的来说，今天你的表现我不是很满意，希望你好好总结，在将来的工作中按照林部的思路好好干。”林部长接着说：“我相信你的体会比我还要深。这不是你第一次被考663、绩效反馈面谈前准备（１）、主管人员准备拟定面谈计划、适宜的时间、场地、面谈资料、对待面谈对象的准备、计划好面谈程序（２）、员工准备表明自己绩效的资料或证据、个人发展计划、提出的问题、自己的工作安排好3、绩效反馈面谈前准备（１）、主管人员准备67这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定发展计划；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄684、绩效反馈面谈的过程直接具体原则互动原则基于工作原则分析原因原则相互信任原则（１）、面谈的原则4、绩效反馈面谈的过程直接具体原则（１）、面谈的原则69信息具有针对性信息具有真实性信息具有及时性信息具有主动性信息具有适应性注意1：面谈的信息反馈方式的要求信息具有针对性注意1：面谈的信息反馈方式的要求70（２）、面谈的技巧对绩效结果进行描述而不是判断要具体而不笼统正面评价的同时要指出不足正面评价要真诚、具体、有建设性反面评价要客观准确要注意聆听员工的声音要分析未达成绩效的原因避免使用极端化字眼通过问题解决方式建立未来绩效目标总结时以鼓励的话语结束面谈（２）、面谈的技巧对绩效结果进行描述而不是判断71（3）、绩效面谈的步骤陈述面谈目的告知下属评估结果商讨下属不同意的方面（3）、绩效面谈的步骤陈述面谈目的721、分析工作绩效的差距与原因（1）、分析差距方法目标比较法水平比较法横向比较法（2）、查明产生差距的原因企业内外部环境等客观原因员工心理等主观原因二、绩效管理改进的方法和策略1、分析工作绩效的差距与原因（1）、分析差距方法二、绩效管理731、制定改进工作绩效的策略（1）、预防性策略与制止性策略（书190图）预防性策略：在员工进行作业之前制止性策略：在员工劳动过程中（2）、正向激励策略与负向激励策略（书191图）企业内外部环境等客观原因员工心理等主观原因（3）、组织变革策略与人事调整策略1、制定改进工作绩效的策略（1）、预防性策略与制止性策略（书741、矛盾类型员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾三、绩效管理种矛盾冲突与解决办法2、措施和方法面谈中所到以行为为导向、以事实为根据、、、考评中区分过去、当前、今后目标适当下放权限、鼓励参与1、矛盾类型员工自我矛盾三、绩效管理种矛盾冲突与解决办法2、75检查与评估的方法座谈法问卷调查法（书195图表）查看工作记录法总体评价法四、企业绩效管理系统的检查与评估检查与评估的方法座谈法四、企业绩效管理系统的检查与评估76直接排序法：最简单的排序法。评估者将所有被评估者从绩效最优秀的一位到绩效最差的一位依次排序。交替排序法：评估者先从所有被评估者中选出最好和最差的两名员工，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名员工，循此程序，直至排定所有员工的顺序。1、比较法（１）排序法第三节绩效考评的方法直接排序法：最简单的排序法。评估者将所有被评估者从绩效最优秀77配对对比法：将所有被评估一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，然后排序。优点：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。

缺点：工作量较大（N(N—1)／2），特别是对于扁平化的组织；若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。

配对对比法：将所有被评估一一进行相互比较，根据比较结果排出名78绩效管理比较好的培训以及教程79范例对比法：先选出一名特定的员工作为范例，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价结果。优点：能避免中心化倾向及严格化倾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激员工的工作积极性缺点：很难挑选合适的标准人物；无法与组织的战略目标相联系；含难发现员工的绩效问题，比便于提供反馈和指导；主观性强，容易发生晕轮误差范例对比法：先选出一名特定的员工作为范例，以他的各方面表现为80评估项目：业务知识标准人物：孙小芳员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵颖钱进李晶晶王勇评估项目：业务知识标准人物：孙小芳员工姓名A非常优秀B比较优81首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。如将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。优点：可以克服不分优劣的平均主义，也可避免业绩评价过程中评价过严或过松的现象。缺点：经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满。（２）强制分配法首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣825%20%50%20%5%不及格及格一般良好优异5%20%83（１）检查清单法：据清单上列出的与员工工作绩效相关的特征，逐条检查和核实员工的实际绩效。还可根据每个维度的重要性分别给予不同的权重，以便量化绩效评估的结果。2、分类评定法——工作可靠，能按时完成工作——有合作精神并乐于助人——接受他人的批评——努力提高业务水平缺点：不同评估者对清单上描述内容可能有不同的理解；加权重不易掌握评估结果，难提供有效改善建议。

（１）检查清单法：据清单上列出的与员工工作绩效相关的特征，逐84（２）图评价量表法：评估者采用员工业绩评价量表，从不同的业绩维度对员工进行评价。这些维度反映了与员工业绩相关的一些特征，如专业知识、工作责任感、工作质量等。每一维度都划分为若干等级，各等级分别代表不同的优劣程度。优点：评价内容标准化，便于员工之间的业绩比较；开发和使用成本相对较低缺点：评价量表不能有效指导员工的行为；评价的准确性受评价者主观影响较大。

（a）质量高质量低54321（b）工作质量工作常常工作质量工作经常工作令人特别高较出色一般有缺陷很不满意（２）图评价量表法：评估者采用员工业绩评价量表，从不同的业绩85（２）评语法以简短的书面鉴定来进行考评的方法。优点：明确、灵活、反馈简捷缺点：因非结构性，难以对部门间和内部的工作情况进行比较；只提供定性的信息，难量化，难以为人事决策提供依据；过分依赖考核者的主观意见和书面表达能力，难以确保公正、合理。（２）评语法优点：86（１）关键事件法

管理者将被评价者在工作中所表现出来的最具代表性的有效行为和无效行为都记录下来，形成“考绩日记”形式的书面报告，这将成为评价员工业绩表现最客观有效的信息。3、行为导向型（１）关键事件法3、行为导向型87优点：为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据；确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价；有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。缺点：需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为；

无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况；评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。优点：88优点：为评价员工绩效及向其反馈绩效结果，提供事实依据；确保依据员工在整个考核期间的表现进行评价；有助于了解员工如何消除不良绩效或保持较高绩效。缺点：需要占用大量的时间去记录其下属的工作行为；

无法比较员工间、团队间和部门间的工作情况；评价者用自己制定的标准衡量员工，员工无法参与。优点：89（2）行为锚定等级评价：将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法。第一，主管人员确定某职务工作所包含的活动类别，明确每项绩效指标的定义；第二，主管人员为每项绩效指标撰写一组关键事件，分别表示该指标上的不同绩效水平；第三，由另一组管理者为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件对应关系；第四，将每个评价指标所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。（2）行为锚定等级评价：将量表评价法和关键事件法结合起来的一90优点：设计过程涉及许多人员，使该法具较高信度和效度指标间独立性较高，评价尺度更为精确缺点：开发成本相对较高如果被评价者同时出现量表两端行为，就较难评价设计表格时仅能涵括几种行为方式，但在实际工作中是否只有这些行为方式才能产生预期的绩效结果，还有待斟酌。优点：91行为锚定评价方法范例维度：课堂教学技能优秀76教师清楚、简明、正确地回答学生的问题5当试图强调某一点时，教师使用了例子中等4教师用清楚、能使人明白的方式讲课3讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯2教师在班上不合理地批评学生极差1行为锚定评价方法范例优秀792绩效管理比较好的培训以及教程93（3）行为观察评价法：确定要成功达到某特定工作绩效所需开展的活动；据员工表现的每一种行为频率来评定工作绩效；将评价结果进行平均之后得出总体的绩效评价等级优点：直观可靠，被评估者更易接受反馈，提高自身绩效缺点：每一种行为都由评估者确定，评估者需要记住员工在6—12个月评价期内每种行为发生频率，工作量非常大，且也非常困难

（3）行为观察评价法：优点：94行为观察评价法范例克服变革的阻力1．向下属描述变革的细节几乎从来不12345几乎常常如此2．解释为什么必须进行变革几乎从来不12345几乎常常如此3．与员工讨论变革将给员工带来何种影响几乎从来不12345几乎常常如此4．倾听员工的心声几乎从来不12345几乎常常如此5．在变革成功的过程中请求员工的帮助几乎从来不12345几乎常常如此6．如果必要，会就员工关心的问题定一个具体日期，进行变革之后的跟踪会谈几乎从来不12345几乎常常如此总体评价很差尚可良好优秀出色6—1011—1516—2021—2526—30行为观察评价法范例95（4）加权选择量表法：用描述性语句说明员工的工作行为和表现；将语句列入量表中作为评定依据；符合的项目，划“∨”具体设计方法采集有效或无效的行为表现的资料，并用语言描述对每个项目进行登记划分求出各个保留项目评判分的加权平均数

（4）加权选择量表法：具体设计方法96考评项目等级分值考评结果他偶尔买一些竞争对手的产品6.8在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量1.4、、、、、、、、、某公司对面包店经理考评时使用的加权量表考评项目等级分值考评结果他偶尔买一些竞争对手的产品6.8在开97目标管理评价法是目标管理理论在绩效评估中的运用，是最典型的结果导向量表法。4、结果导向性考评方法优点：为员工树立明确的目标，激励其尽量向目标靠拢。

缺点：需较多时间和精力去制订一套完整绩效评估标准；过分关注目标实现，易导致员工为追求结果而采用错误行为；更关注短期目标，导致组织产生短期行为；目标的实现有时受员工不可控因素的影响；可能导致员工间不必要激烈竞争，内耗增加，整体绩效下降。目标管理评价法是目标管理理论在绩效评估中的运用，是最典型的结98绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工直接指标法：用可监测、可核算的指标构成考评要素成绩记录法：适于从事科研教学工作的人绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位99普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡企业绩效评估的发展趋势5、最新方法普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代2100创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习平衡计分卡的简介创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业101学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系結果导向过程导向财务类指标(+)内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(102以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高优点缺点平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具103财务指标税后利润单位销售费用资本收益……非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率……财务指标与非财务指标的平衡财务指标非财务指标财务指标与非财务指标的平衡104内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境市场占有率客户满意率客户保有率内部环境内部环境与外部环境之间的平衡外部环境105业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡业绩驱动因素结果驱动因素与结果的平衡106短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率

长期指标平均TTM核心技术撑握员工满意度短期指标与长期指标之间的平衡短期指标长期指标短期指标与长期指标之间的平衡107结构层面意义说明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值要求核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现产生卓越表现的崭新流程创新流程效率优先学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强BSC的方面诠释结构层面意义说明财务结果性指标顾客确立竞争108

战略目标业绩目标F1 资本收益–保持在同行业的前25%F2销售收入–保持稳定的增长速度F3 新产品/业务–通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先F4盈利能力–成为行业中利润最为丰厚的公司之一提高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性业务F1 资本收益率达到15%F2销售收入增长达到15%F3未来5个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35%以上F4利润率达到13%衡量组织的财务目标BSC的指标举例 战略目标业绩目标F1 资本收益–保持在同行业的前25%提109战略提高服务质量寻求新的业务增长点总收入数据业务收入比率总资产报酬率利润率财务层面客户层面内部层面学习成长平衡计分卡的实例数据业务市场占有率大客户满意度新增新业务用户数投诉/咨询处理及时率工程进度完成率业务安装及时率障碍修复及时率出局线对利用率被考评的新产品创意数量主要员工保留率员工能力评估和发展平衡记分卡系统的实施战略总收入财务层面客户层面内部层面学习成长平衡计分卡的实例数110指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录财务数据质量破损率、独特性、准确性生产记录上级评估客户评估成本单位产品的成本、投资回报率财务数据时限及时性、到市场时间、到货周期上级评估客户评估绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量产量、销售额、业绩记录质量破损率、生111明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。-评价指标要具有挑战性、可达性，目标不能太高，也不能太低，员工经过努力可以达到。ＳＭＡＲＴ原则明确具体的（Specific）：ＳＭＡＲＴ原则112相关的（Relevant）：

评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time--Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。相关的（Relevant）：113工作产出指标类型具体指标绩效标准新产品设计质量上级评估：创新性、体现公司形象客户评估：性价比、相对竞争对手产品的偏好程度、独特性、耐用性上级评估：至少有３种产品与竞争对手不同使用高质量的材料、恰当的颜色和式样、代表和提升公司的形象客户评估：产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试、发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产品不同产品使用的时间按足够长数量提出的新观点的数量提出30-40个新的观点绩效标准实例工作产出指标具体绩效标准上级评估：上级评估：数量提出的新观点114举例职位基本标准卓越标准打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号错误提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；为市场部门提供有效的客户需求信息；维持长期稳定的客户群基本绩效标准和卓越绩效标准举例基本卓越速度不低于100字/分钟提供美观、节省纸张的版面115设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法错误的增值产出对于一个为客户提供特定服务的被评估者，没有任何工作产出表明客户满意的结果是什么增加漏掉的增值产出；去掉与工作目标不符合的工作产出将工作活动与工作结果混淆参加的会议与某人的谈话识别出这些活动结果对组织的增值贡献，并把这些贡献作为增值产出设定绩效指标常见问题及解决方法常见问题问题举例解决或纠正方法116常见问题问题举例解决或纠正方法工作的产出项目过多列出了15-20项的工作产出合并同类项，把一些工作产出规到一个更高层的类别绩效指标无法被证明和评估评估工作的质量；与其他个体或团队发生关系的行动决定谁可以对该项工作结果进行判断；识别出评估者做出判断的关键因素并列举出评估者通过观察到那些行为来说明绩效达到期望的标准常见问题问题举例解决或纠正方法列出了15-20项的工作产出合117常见问题问题举例解决或纠正方法评估指标不够全面对某工作产出可从质量、数量和时限等几方面衡量，而仅给出数量标准设定针对各个方面的全面的绩效指标对绩效指标跟踪和监控耗时过多在电话铃声响第三次之前接听电话；正确回答客户问题的比率采用抽查法跟踪；如果跟踪正确率困难，就跟踪错误率绩效指标缺乏超越的空间标准中使用零错误率、100%等如果100%争取务必达到那么就保留，否则应留下超越标准的空间常见问题问题举例解决或纠正方法对某工作产出可从质量、数量和时118工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源所占权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》２０００年８月底大客户管理的责任明确、流程清晰大客户的需要在管理规范中得以体现主管评估２０％调整部门内的组织结构新的团队组织结构２０００年９月１５日能以小组的形式面对大客户团队成员优势互补主管评估下属评估１０％完成对大客户销售目标大客户的数量销售额客户保持率２００１年１月底大客户数量达到３０个销售额达２．５亿客户保持率不低于８０％销售记录５０％建立大客户数据库大客户数据库２０００年１２月底大客户信息能全面、准确、及时反映在数据库中该数据库具有与整个公司管理信息系统的接口保证数据安全、使用便捷具有深入的统计分析功能模块主管评价２０％受约人签字：————主管签字：————时间：————受约人：刘强职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：２０００年８月１日至２００１年１月３１日某公司绩效目标计划表工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源所占权重完善《大客户119管理成本显性成本：考评方法的研发成本执行前的预付成本实施应用成本隐性成本方法不得当的厌烦感和抵触情绪士气的影响冲突或劳动争议等等。管理成本显性成本：120工作适用性设计基本原则成果产出可有效测量的工作，采用结果导向的方法考评者有机会和时间观察下属行为时，可用行为导向的方法上述两种情况都存在，可采用两类或其中一类方法上述两种都不存在，可考虑采用品质特征导向的考评方法工作适用性设计基本原则121绩效管理第八章绩效管理第八章122本章重点绩效管理的问题绩效管理的概述绩效考评的方法绩效考评面谈本章重点绩效管理的问题123A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生要求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己一个月里所作事情做了个简要的小结，并将引例A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来124自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌一下便选了“一般完成”。到“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总B先生。B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过无所谓的自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成125文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评语”一栏对所有下属都千篇一律写上“同意自评意见”，然后将考核表交给人力资源部经理G女士。G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里，况且自己文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评语”一栏对126这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也没有采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考127引例分析：绩效考评的问题1、没有重视工作分析2、考评标准的问题3、评价者的选择失误、信息面太窄4、考评方法的选择问题5、考评结果的反馈和利用问题重要的是计划和评估，中间过程是员工自己工作的过程要监督、检查员工的工作，时刻关注员工工作过程花费时间做记录是一种浪费引例分析：绩效考评的问题1、没有重视工作分析重要的是计划和评128公平类型对于绩效管理的重要性含义程序公平开发给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会；在对不同员工进行评价时采用一致性的标准。交往公平使用使评价者的误差和偏见减少到最低程度；及时全面地反馈；允许员工对绩效评价结果提出质疑；在尊重和友好氛围中提供结果反馈。结果公平结果就绩效评价内容和标准与员工沟通，告诉他们组织的期望是什么；就报酬问题与员工沟通，让他们知道他们能从组织中得到什么。公平对于绩效管程序开发给予管理者和员工参与绩效管理系统设计129对组织而言：-绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人而言：-绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。一、基本概念绩效指那些经过评价的工作表现,包括行为本身、态度、水平、结果。第一节绩效管理程序的设计对组织而言：一、基本概念绩效指那些经过评价的工作表现,包括行130绩效管理绩效管理是综合管理企业和员工绩效的系统。管理人员与员工不断沟通，在绩效评价内容和标准上达到共识，通过业绩计划、业绩评价、业绩反馈，不断改善员工业绩，实现企业的目标。绩效管理绩效管理是综合管理企业和员工绩效的系统。管理人员与员131绩效考评根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价过程。绩效考评根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果、履行现任职132绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段133二、绩效管理程序的设计基本内容绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计1、绩效管理系统设计的基本内容实施绩效管理活动的准则和行为的规范分为总流程设计（从宏观角度的设计）和具体程序设计（对部门或科室员工考评的设计）二、绩效管理程序的设计基本内容绩效管理制度的设计1、绩效管134员工绩效考核管理制度第一条除副经理以上人员依企业章程办理外，本企业其他各级员工的考绩均分为期中考绩及期末考绩两种，期中及期末考绩的平均数为年度考绩。第二条本企业考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。第三条各级员工考核成绩的记录，均由人力资源经理保存，除副总经理以上人员，其他任何人不得查阅。第四条经办考绩人员应严守秘密，并以公正、客观的立场评议，不得泄露或徇私舞弊，违者分别惩处。第五条本企业编制内各级员工遇有职位空缺或扩编增加名额时，凡考绩优异人员应予以优先替补。第六条本企业绩效考核为组长考核一般员工；主管考核组长；经理考核主管；经理级人员由总经理及副总经理考核。第七级期中及期末考绩系各级主管对所属员工平日的工作、能力、品德、学识和服务精神随时应做严格考核，并记录于期中及期末考绩表内，作为年度考绩资料。第八条本企业各级员工期中考绩应于当年7月1日以前完成，期末考绩应于次年1月1日以前完成。第九条有下列事迹之一者，根据其事由、动机和影响程度报请升级、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录：（1）对本企业业务上或技术上有特殊贡献，并经采用而获显著绩效者；（2）遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命者；（3）对有危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害者。员工绩效考核管理制度135第十条有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、降职、降级等处罚，并记入考绩记录：（1）行为不检、屡教不改或破坏纪律情节大者；（2）遇特殊危争事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业或公众蒙受重大损害者；（3）对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损害者；（4）觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而怠误时机致本企业遭受损害者。第十一条人力资源部门应于每年1月15日前将各级员工考勤及奖惩资料填妥。第十二条下列人员不得参加年度考绩：（1）入职未满半年者；（2）停薪留职及复职未达半年者；（3）已征召入伍者；（4）曾受留职察看处分者；（5）中途离职者。第十三条不得参加年度考绩的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。第十四条年度考绩依成绩分下列五等。一等：85分以上，年度考绩在85分以上者，列为一等，升职1级，或加薪10级。二等：80-85分，年度考绩在80分以上，未满85分者，列为二等，加薪5级。三等：70-79分，年度考绩在70分以上，未满80分者，列为三等，加薪3级。四等：60-69分，年度考绩在60分以上，未满70分者，列为四等，加薪1级。五等：59分以下，年度考绩未满60分者，列为五等，薪酬不做调整。第十条有下列行为之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过136第十五条年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减其分数：（1）记大功一次加10分；记功一次加5分；嘉奖一次加2分；（2）记大过一次减10分；记过一次减5分；降职一次减2分。第十六条有下列情形之一