绩效管理理论与实操技巧课件

绩效管理基本理论与绩效计划制定绩效管理基本理论与绩效计划制定目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效管理方法一目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效1.1绩效的含义绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”1.1绩效的含义绩效的概念：1.1绩效的含义

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；

优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）知识、技能、经验行为任职资格工作态度和工作行为工作绩效行为结果投入过程产出从个人层面看：1.1绩效的含义行为任职资格工作态度和工作行1.2绩效管理的含义

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。1.2绩效管理的含义绩效管理是指管理者与员工双方就目标设定/绩效计划绩效激励绩效辅导绩效评估与面谈绩效管理1.2绩效管理的含义目标设定/绩效计划绩效激励绩效辅导绩效评估与面谈绩效管理1.有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。1.2绩效管理的含义有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部1.2绩效管理的含义传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题1.2绩效管理的含义传统绩效考核的目的1.2绩效管理的含义现代绩效管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。1.2绩效管理的含义现代绩效管理的目的现代绩效管理传统绩效考核事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系统是绩效管理系统的一部分是持续的过程，注重过程的管理阶段性的总结具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，规划企业和员工的未来回顾过去阶段性的成果，不具备前瞻性注重能力的培养注重成绩的大小有完整的机会、监督和控制手段和方法只是提取绩效信息的手段建立管理者和员工绩效合作伙伴的关系管理者和员工站在对立面，距离越来越远，甚至会制造出紧张气氛和关系1.2绩效管理的含义现代绩效管理传统绩效考核事前计划、事中管理、事后考核三位一体1.2绩效管理的含义绩效管理要做到六个确认：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

1.2绩效管理的含义绩效管理要做到六个确认：1.3为什么要推行绩效管理组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。战略关键成功因素分析公司级KPI指标确定公司经营计划KPI指标重点工作负责人绩效合同KPI指标重点工作负责人总体目标分解绩效指标监控KPI指标目标完成情况绩效评价改进部门工作计划KPI指标重点工作负责人个人的绩效部门的绩效公司的绩效1.3为什么要推行绩效管理组织需要将目标有效的分解到各个1.3为什么要推行绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差1.3为什么要推行绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目1.3为什么要推行绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理1.3为什么要推行绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标（1.4绩效管理的应用1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。1.4绩效管理的应用1、人力资源规划1.4绩效管理的应用3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：

1）提高培训效果，降低培训成本；

2）实现适才适所；

3）在实现组织目标的同时，帮助员工

4）发展和执行他们的职业生涯规划。1.4绩效管理的应用3、人力资源开发1.4绩效管理的应用4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：

1）提薪的标准和提薪的方式；

2）奖金的标准和分配方式；

3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。

1.4绩效管理的应用4、薪酬方案的设计与调整1.4绩效管理的应用5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。1.4绩效管理的应用5、正确处理内部员工关系1.5绩效管理中的角色高层经理财务部等相关部门人力资源部制定公司中长期和年度目标与计划推动绩效管理与内部沟通制定本岗位目标制定个人发展计划分解下发指标为下属提供支持和指导对下属进行评估并进行绩效面谈，提供个人发展计划支持提供指标、目标与衡量方法建议为各部门提供必要的绩效数据域信息部门/团队负责人制定部门中长期和年度目标与计划推动内部沟通制定个人发展计划分解下发指标为下属提供支持和指导对下属进行评估并进行绩效面谈，提供个人发展计划支持带头人主角数据提供商变革管理者

提供绩效管理方法与工具提供培训组织、控制绩效管理制度流程的实施改善绩效管理方法与工具1、绩效管理是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效2、认真组织绩效管理体现了管理者对员工、自身和组织负责的精神，反应了管理的工作态度1.5绩效管理中的角色高层经理财务部等相关部门人力资源部制1.6绩效管理流程绩效管理Feedback组织绩效评估个人绩效评估沟通、面谈

绩效奖金岗位调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识激励中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效1.6绩效管理流程绩效管理Feedback组织绩效评估绩效目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效管理方法一目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效2.1绩效管理方法举例个人绩效管理方法配对比较法图尺度评价法行为锚定等级发关键事件法360°评估法全面总结法/述职目标管理法组织绩效管理方法目标管理法平衡计分卡全面总结法财务指标法KPI(关键业绩指标法)2.1绩效管理方法举例个人绩效管理方法组织绩效管理方法2.2配对比较法张三李四王五赵六刘七被比较者得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效排序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。

优点：准确度高缺点：人不宜多；难以得出绝对评价；有可能循环2.2配对比较法张三李四王五赵六刘七被比较者得分张三112.3图尺度评价法优点：考核内容相对较全面，打分档次较多缺点：受主观因素影响较大，而且没有权重510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________2.3图尺度评价法优点：考核内容相对较全面，打分档次较多2.4行为锚定等级评价法优点：考核结果比较客观、公正，被考核者看到明确的改进目标缺点：设计难度和成本较高，可参照描述行为有限，无法完全描述优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度2.4行为锚定等级评价法优点：考核结果比较客观、公正，被考2.5关键事件法优点：努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点：工作量大,加减分项目及幅度确定较难负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏2.5关键事件法优点：努力排除主观因素的影响考核结果建立在2.6360°评估法优点：多元评估，误差相对小，员工参与度与接受度好缺点：涉及面广，成本较高，定性成分大，容易产生不公评估匿名的同事（360度）匿名的下级（270度）匿名的客户（180度）上级（90度）自己（0度）360度反馈以及经过交流的反馈接受反馈找出改进点确定发展目标组织支持系统2.6360°评估法优点：多元评估，误差相对小，员工参与度2.7目标管理法公司部门个人长远计划年度目标部门目标功能小组目标个人目标行动计划最高的低目标分解依据职责，将目标分解给每个职位行动计划/实施2.7目标管理法公司部门个人长远计划年度目标部门目标功能小2.8平衡计分卡财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”内部流程面目标考量“我们能保持创新、变化和提高？”客户面目标考量“我们在客户眼里的表现？”学习与成长面目标考量“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面传统的绩效指标新增的绩效指标过程性指标2.8平衡计分卡财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”内2.8平衡计分卡知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...2.8平衡计分卡财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为2.8.1平衡计分卡-财务层面财务指标主题业务单位的战略收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资（占销售额的百分比）研发（占销售额的百分比）保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户与生产线利用率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支营运资金比率（现金周转期）主要生产类别的资本报酬率资产利用率成熟客户和生产线利用率非赢利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力企业财务指标应该体现企业不同发展阶段的不同要求2.8.1平衡计分卡-财务层面财务指标主题收入增长和组合降2.8.2平衡计分卡-客户层面核心指标市场份额客户获利率客户满意度客户获得率客户保持率2.8.2平衡计分卡-客户层面核心指标市场份额客户获利率客2.8.2平衡计分卡-客户层面驱动指标通用模式价值产品/服务的特征=+形象+关系功能质量价格时间2.8.2平衡计分卡-客户层面驱动指标通用模式价值产品/服2.8.3平衡计分卡-内部运营层面确认客户需求满足客户需求创新流程经营流程售后服务流程内部业务流程——通用价值链模式

确认市场

开发产品和服务

生产产品和服务

提交产品和服务服务客户2.8.3平衡计分卡-内部运营层面确认客户满足客户创新流程2.8.3平衡计分卡-内部运营层面对基础和应用研究的衡量

1、新产品在销售额中所占的比例

2、专利产品在销售额中所占的比例

3、新产品上市速度与竞争者上市速度比较，新产品上市速度与计划比较

4、制造能力

5、开发下一代新产品的时间衡量产品开发

1、良品率（设计一次性合格的产品比例、产品进入生产前修改的次数

2、周转期

3、成本2.8.3平衡计分卡-内部运营层面对基础和应用研究的衡量2.8.3平衡计分卡-内部运营层面衡量流程时间衡量流程质量

-次品率

-良品率

-浪费率

-废料率

-退货率衡量流程成本

-作业成本系统制造周期效率=加工时间产出时间（产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间）2.8.3平衡计分卡-内部运营层面衡量流程时间制造周期效率2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面核心指标驱动指标结果员工保持率员工生产率员工满意度员工能力技术基础框架行动气氛2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面核心指标结果员工保持率2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面学习与成长特定环境驱动因素员工能力技术基础框架行动气氛战略性技术战略性技术关键决策周期培训水平战略性数据库战略焦点技术优势经验积累授权员工专属软件个人协作专利权、著作权士气团队意识2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面学习与成长特定环境驱动2.9个人绩效管理方法总结以结果为基础（目标管理法）以特质为基础

（360度考核法）以行为为基础

（关键事件法，行为锚定等级法）特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观多元评估，误差相对小，员工参与度与接受度好全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程涉及面广，成本较高，容易流于形式，沦为“人缘考核”考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持2.9个人绩效管理方法总结以结果为基础以特质为基础

（362.10个人绩效管理方法的综合使用以结果为基础（目标管理法）以特质为基础

（360度考核法）以行为为基础

（关键事件法，行为锚定等级法）晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的－－－辅助方法主要方法薪酬/奖金

目的主要方法－－－辅助方法2.10个人绩效管理方法的综合使用以结果为基础以特质为基础2.11组织绩效管理方法总结对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法---强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法(MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法增加价值评估法(EVA)作业成本管理方法(ABC)主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡(BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构2.11组织绩效管理方法总结对比项代表模型特点优点缺点应用目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效管理方法一目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效3.1员工绩效指标来源员工绩效指标来源一：岗位说明书（包括部门职责要求和流程的要求)部门职责岗位业绩指标岗位说明书要求要求要求上一工作环节下一工作环节3.1员工绩效指标来源员工绩效指标来源一：岗位说明书（包括3.1员工绩效指标来源员

工KPI、工作任务和行为指标分解分解改进部

门年度目标、KPI和管理要项分解分解改进分解改进分解改进X年战略规划公司年度目标、KPI和管理要项X+2年战略规划改进X+1年战略规划改进员工绩效指标来源二：部门指标和管理要项分解年度目标、KPI和管理要项年度目标、KPI和管理要项年度目标、KPI和管理要项年度目标、KPI和管理要项KPI、工作任务和行为指标KPI、工作任务和行为指标3.1员工绩效指标来源员工KPI、工作任务和行为指标3.1员工绩效指标来源涉及的内、外部客户

主要职责与内容销售总监协助销售总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识销售部门行政助理涉及的内、外部客户员工绩效指标来源三：内外部客户需求3.1员工绩效指标来源涉及的内、外部客户主要3.2绩效指标设计原则不是意向，而是切中特定工作目标的员工通过努力，可以实现可数量化或者行为化，数据可获得和岗位职责相关联的在一定期限内具体的Specific可衡量的Measurable可达成的Attainable相关的Relevant时间限定的Time-boundSMART3.2绩效指标设计原则不是意向，而是切中特定工作目标的员工3.2绩效指标设计原则“答复客户咨询小时数：4小时内”“客户一次性通过设计方案比率：60%”“以专业的态度对待客户”市场信息应该如期得到更新节约花钱以便减少部门的开支如期更新市场信息比率：80%同比降低部门开支比率：10%3.2绩效指标设计原则“答复客户咨询小时数：4小时内”“以3.3绩效指标设计及目标确定方法类别维度常见指标多数量收入、利润、产量、次数、件数、频率、占有率快时间及时率、准时率、周转率、周转天数、交付时间、研发周期好质量准确率、合格率、达标率、通过率、完好率、差错率、出新率、反馈率、满意度、投诉率、稳定率、中标率省成本降低率、控制率、节约率、回报率、产出率稳风险过程能力指数、贝塔系数、波动幅度3.3绩效指标设计及目标确定方法类别维度常见指标多数量收入绩效指标目标确定：预算与过去比，恰当提升选取标杆，与标杆对比3.3绩效指标设计及目标确定方法绩效指标目标确定：3.3绩效指标设计及目标确定方法3.4绩效计划设计步骤1、正确理解公司整体目标，并向下属传达2、制定符合SMART原则的绩效指标3、检验绩效指标是否与上司保持一致4、列出可能遇到问题，找出相应解决方法5、列出实现绩效目标所需技能和授权6、列出为达成指标所需合作7、确定完成日期3.4绩效计划设计步骤1、正确理解公司整体目标，并向下属传3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达原则：上下一致抓重点主动积极的心态、向上沟通，向下沟通举例：销售收入3.6亿元国际销售收入3500万元完成洛维橡胶基地建设（2015年部分），完成橡胶公司搬迁工具和方法：结构树法头脑风暴法目标分解表3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达原则：举例：工3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达部门指标团队/员工指标公司指标负责人核心指标一般指标结构树3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达部门指标团队/3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达目标分解表部门负责人部门目标A部门目标B部门目标C部门目标D部门目标E部门目标F员工1A-1B-1E-1员工2B-2D-1员工3A-2C-1E-2员工4B-3D-2员工5C-2D-3员工6A-3C-3D-5员工7A-4B-4D-4部门负责人E-3F3.4.1正确理解公司整体目标，并向下属传达目标分解表部门负3.4.2制定符合SMART原则的绩效指标原则：SMART原则定量指标-数字化定性指标-提出具体要求，如达到程度和标准工具和方法：图标公式法制定符合SMART原则的指标做什么做的对象什么结果标准是什么什么时间缩短生产周期18%

12月31日前设计大螺旋铣齿新工艺加工效率提高10%

6月31日制定新的薪酬管理制度

合法，顺利通过高层审批与职代会

3.4.2制定符合SMART原则的绩效指标原则：工具和方法3.4.3检验绩效指标是否与上司保持一致原则：对目标负责就是对上级负责，多问一个为什么现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈工具和方法：一致性分解表结构树（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）

完成者：_____

批准者：_____

日期：_______（3）（4）（5）3.4.3检验绩效指标是否与上司保持一致原则：工具和方法：（3.4.4列出可能遇到问题，找出相应解决方法原则：群策群力，相信群众的力量扬长避短取长补短工具和方法：群策群力六步法：问题界定/原因分析/解决方案/形成计划/执行/评估原因分析工具：鱼骨图、帕累托图方案评估表风险分析表3.4.4列出可能遇到问题，找出相应解决方法原则：工具和方3.4.4列出可能遇到问题，找出相应解决方法评估标准权重A方案B方案C方案成本低20%161520简单10%195易实现40%573见效快30%553总值100%6.88.26.6存在风险风险等级造成风险的原因发生可能性风险等级预防措施应急方案及启动点负责人

3.4.4列出可能遇到问题，找出相应解决方法评估标准权重A3.4.5列出实现绩效目标所需技能和授权原则：因才适用能力匹配因人而异的授权工具和方法：胜任能力评估表能力发展阶段分析授权分析3.4.5列出实现绩效目标所需技能和授权原则：工具和方法：3.4.5列出实现绩效目标所需技能和授权胜任能力评估表维度能力项目岗位要求人员评估领导力能力决策力22成就导向23指导下属22………………核心行为能力责任感43团队协作43学习能力33………………………专业技术能力产品知识44营销知识44谈判技巧21抗压力43酒量33………………工作意愿个人兴趣44价值观44………总分

3431人岗匹配比率

91.2%D4D3D2D1工作意愿工作能力会做-执行者不会做-学习者发展的阶段是针对特定任务/岗位而言员工发展的四个阶段3.4.5列出实现绩效目标所需技能和授权胜任能力评估表维度3.4.6列出为达成指标所需合作原则：可控制范围工具和方法：FOCUS矩阵可控不可控外部内部3.4.6列出为达成指标所需合作原则：工具和方法：可控不可3.4.7确定目标完成的日期原则：多目标冲突避免阶段性总结工具和方法：甘特图重要紧急表3.4.7确定目标完成的日期原则：工具和方法：谢谢！谢谢！绩效管理基本理论与绩效计划制定绩效管理基本理论与绩效计划制定目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效管理方法一目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效1.1绩效的含义绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。从组织层面看：“绩效就是利润，就是销售收入”“绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率”“绩效就是企业可持续发展的能力”1.1绩效的含义绩效的概念：1.1绩效的含义

绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；

优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）知识、技能、经验行为任职资格工作态度和工作行为工作绩效行为结果投入过程产出从个人层面看：1.1绩效的含义行为任职资格工作态度和工作行1.2绩效管理的含义

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。1.2绩效管理的含义绩效管理是指管理者与员工双方就目标设定/绩效计划绩效激励绩效辅导绩效评估与面谈绩效管理1.2绩效管理的含义目标设定/绩效计划绩效激励绩效辅导绩效评估与面谈绩效管理1.有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。1.2绩效管理的含义有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部1.2绩效管理的含义传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题1.2绩效管理的含义传统绩效考核的目的1.2绩效管理的含义现代绩效管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。1.2绩效管理的含义现代绩效管理的目的现代绩效管理传统绩效考核事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系统是绩效管理系统的一部分是持续的过程，注重过程的管理阶段性的总结具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，规划企业和员工的未来回顾过去阶段性的成果，不具备前瞻性注重能力的培养注重成绩的大小有完整的机会、监督和控制手段和方法只是提取绩效信息的手段建立管理者和员工绩效合作伙伴的关系管理者和员工站在对立面，距离越来越远，甚至会制造出紧张气氛和关系1.2绩效管理的含义现代绩效管理传统绩效考核事前计划、事中管理、事后考核三位一体1.2绩效管理的含义绩效管理要做到六个确认：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。

1.2绩效管理的含义绩效管理要做到六个确认：1.3为什么要推行绩效管理组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。战略关键成功因素分析公司级KPI指标确定公司经营计划KPI指标重点工作负责人绩效合同KPI指标重点工作负责人总体目标分解绩效指标监控KPI指标目标完成情况绩效评价改进部门工作计划KPI指标重点工作负责人个人的绩效部门的绩效公司的绩效1.3为什么要推行绩效管理组织需要将目标有效的分解到各个1.3为什么要推行绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差1.3为什么要推行绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目1.3为什么要推行绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理1.3为什么要推行绩效管理1）明确自己的绩效责任与目标（1.4绩效管理的应用1、人力资源规划通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以便为企业未来的发展制定人力资源规划；2、招聘和录用根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。1.4绩效管理的应用1、人力资源规划1.4绩效管理的应用3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。实现：

1）提高培训效果，降低培训成本；

2）实现适才适所；

3）在实现组织目标的同时，帮助员工

4）发展和执行他们的职业生涯规划。1.4绩效管理的应用3、人力资源开发1.4绩效管理的应用4、薪酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用。如：

1）提薪的标准和提薪的方式；

2）奖金的标准和分配方式；

3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。

1.4绩效管理的应用4、薪酬方案的设计与调整1.4绩效管理的应用5、正确处理内部员工关系公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。1.4绩效管理的应用5、正确处理内部员工关系1.5绩效管理中的角色高层经理财务部等相关部门人力资源部制定公司中长期和年度目标与计划推动绩效管理与内部沟通制定本岗位目标制定个人发展计划分解下发指标为下属提供支持和指导对下属进行评估并进行绩效面谈，提供个人发展计划支持提供指标、目标与衡量方法建议为各部门提供必要的绩效数据域信息部门/团队负责人制定部门中长期和年度目标与计划推动内部沟通制定个人发展计划分解下发指标为下属提供支持和指导对下属进行评估并进行绩效面谈，提供个人发展计划支持带头人主角数据提供商变革管理者

提供绩效管理方法与工具提供培训组织、控制绩效管理制度流程的实施改善绩效管理方法与工具1、绩效管理是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效2、认真组织绩效管理体现了管理者对员工、自身和组织负责的精神，反应了管理的工作态度1.5绩效管理中的角色高层经理财务部等相关部门人力资源部制1.6绩效管理流程绩效管理Feedback组织绩效评估个人绩效评估沟通、面谈

绩效奖金岗位调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识激励中期评估与调整指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效1.6绩效管理流程绩效管理Feedback组织绩效评估绩效目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效管理方法一目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效2.1绩效管理方法举例个人绩效管理方法配对比较法图尺度评价法行为锚定等级发关键事件法360°评估法全面总结法/述职目标管理法组织绩效管理方法目标管理法平衡计分卡全面总结法财务指标法KPI(关键业绩指标法)2.1绩效管理方法举例个人绩效管理方法组织绩效管理方法2.2配对比较法张三李四王五赵六刘七被比较者得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效排序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。

优点：准确度高缺点：人不宜多；难以得出绝对评价；有可能循环2.2配对比较法张三李四王五赵六刘七被比较者得分张三112.3图尺度评价法优点：考核内容相对较全面，打分档次较多缺点：受主观因素影响较大，而且没有权重510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________2.3图尺度评价法优点：考核内容相对较全面，打分档次较多2.4行为锚定等级评价法优点：考核结果比较客观、公正，被考核者看到明确的改进目标缺点：设计难度和成本较高，可参照描述行为有限，无法完全描述优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度2.4行为锚定等级评价法优点：考核结果比较客观、公正，被考2.5关键事件法优点：努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点：工作量大,加减分项目及幅度确定较难负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏2.5关键事件法优点：努力排除主观因素的影响考核结果建立在2.6360°评估法优点：多元评估，误差相对小，员工参与度与接受度好缺点：涉及面广，成本较高，定性成分大，容易产生不公评估匿名的同事（360度）匿名的下级（270度）匿名的客户（180度）上级（90度）自己（0度）360度反馈以及经过交流的反馈接受反馈找出改进点确定发展目标组织支持系统2.6360°评估法优点：多元评估，误差相对小，员工参与度2.7目标管理法公司部门个人长远计划年度目标部门目标功能小组目标个人目标行动计划最高的低目标分解依据职责，将目标分解给每个职位行动计划/实施2.7目标管理法公司部门个人长远计划年度目标部门目标功能小2.8平衡计分卡财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”内部流程面目标考量“我们能保持创新、变化和提高？”客户面目标考量“我们在客户眼里的表现？”学习与成长面目标考量“什么是关键成功因素，什么业务流程最优？”财务层面客户层面内部运营层面学习与成长层面传统的绩效指标新增的绩效指标过程性指标2.8平衡计分卡财务面目标考量“我们在股东眼里的表现？”内2.8平衡计分卡知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...2.8平衡计分卡财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为2.8.1平衡计分卡-财务层面财务指标主题业务单位的战略收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用增长细分市场销售增长率新产品、服务、客户占收入的百分比人均收入投资（占销售额的百分比）研发（占销售额的百分比）保持目标客户的占有率交叉销售新应用占收入的百分比客户与生产线利用率相对于竞争者的成本成本降低率间接开支营运资金比率（现金周转期）主要生产类别的资本报酬率资产利用率成熟客户和生产线利用率非赢利客户的比率单位成本（单位产出、每项交易）回收期生产能力企业财务指标应该体现企业不同发展阶段的不同要求2.8.1平衡计分卡-财务层面财务指标主题收入增长和组合降2.8.2平衡计分卡-客户层面核心指标市场份额客户获利率客户满意度客户获得率客户保持率2.8.2平衡计分卡-客户层面核心指标市场份额客户获利率客2.8.2平衡计分卡-客户层面驱动指标通用模式价值产品/服务的特征=+形象+关系功能质量价格时间2.8.2平衡计分卡-客户层面驱动指标通用模式价值产品/服2.8.3平衡计分卡-内部运营层面确认客户需求满足客户需求创新流程经营流程售后服务流程内部业务流程——通用价值链模式

确认市场

开发产品和服务

生产产品和服务

提交产品和服务服务客户2.8.3平衡计分卡-内部运营层面确认客户满足客户创新流程2.8.3平衡计分卡-内部运营层面对基础和应用研究的衡量

1、新产品在销售额中所占的比例

2、专利产品在销售额中所占的比例

3、新产品上市速度与竞争者上市速度比较，新产品上市速度与计划比较

4、制造能力

5、开发下一代新产品的时间衡量产品开发

1、良品率（设计一次性合格的产品比例、产品进入生产前修改的次数

2、周转期

3、成本2.8.3平衡计分卡-内部运营层面对基础和应用研究的衡量2.8.3平衡计分卡-内部运营层面衡量流程时间衡量流程质量

-次品率

-良品率

-浪费率

-废料率

-退货率衡量流程成本

-作业成本系统制造周期效率=加工时间产出时间（产出时间=加工时间+检查时间+搬移时间+等候或储存时间）2.8.3平衡计分卡-内部运营层面衡量流程时间制造周期效率2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面核心指标驱动指标结果员工保持率员工生产率员工满意度员工能力技术基础框架行动气氛2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面核心指标结果员工保持率2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面学习与成长特定环境驱动因素员工能力技术基础框架行动气氛战略性技术战略性技术关键决策周期培训水平战略性数据库战略焦点技术优势经验积累授权员工专属软件个人协作专利权、著作权士气团队意识2.8.4平衡计分卡-学习与发展层面学习与成长特定环境驱动2.9个人绩效管理方法总结以结果为基础（目标管理法）以特质为基础

（360度考核法）以行为为基础

（关键事件法，行为锚定等级法）特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观多元评估，误差相对小，员工参与度与接受度好全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程涉及面广，成本较高，容易流于形式，沦为“人缘考核”考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持2.9个人绩效管理方法总结以结果为基础以特质为基础

（362.10个人绩效管理方法的综合使用以结果为基础（目标管理法）以特质为基础

（360度考核法）以行为为基础

（关键事件法，行为锚定等级法）晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的－－－辅助方法主要方法薪酬/奖金

目的主要方法－－－辅助方法2.10个人绩效管理方法的综合使用以结果为基础以特质为基础2.11组织绩效管理方法总结对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法---强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法(MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法增加价值评估法(EVA)作业成本管理方法(ABC)主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡(BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构2.11组织绩效管理方法总结对比项代表模型特点优点缺点应用目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效管理方法一目录绩效管理概述二如何制定员工绩效计划三绩效3.1员工绩效指标来源员工绩效指标来源一：岗位说明书（包括部门职责要求和流程的要求)部门职责岗位业绩指标岗位说明书要求要求要求上一工作环节下一工作环节3.1员工绩效指标来源员工绩效指标来源一：岗位说明书（包括3.1员工绩效指标来源员

工KPI、工作任务和行为指标分解分解改进部

门年度目标、KPI和管理要项分解分解改进分解改进分解改进X年战略规划公司年度目标、KPI和管理要项X+2年战略规划改进X+1年战略规划改进员工绩效指标来源二：部门指标和管理要项分解年度目标、KPI和管理要项年度目标、KPI和管理要项年度目标、KPI和管理要项年度目标、KPI和管理要项KPI、工作任务和行为指标KPI、工作任务和行为指标3.1员工绩效指标来源员工KPI、工作任务和行为指标3.1员工绩效指标来源涉及的内、外部客户

主要职责与内容销售总监协助销售总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知识销售部门行政助理涉及的内、外部客户员工绩效指标来源三：内外部客户需求3.1员工绩效指标来源涉及的内、外部客户主要3.2绩效指标设计原则不是意向，而是切中特定工作目标的员工通过努力，可以实现可数量化或者行为化，数据可获得和岗位职责相关联的在一定期限内具体的Specific可衡量的Measurable可达成的Attainable相关的Relevant时间限定的Time-boundSMART3.2绩效指标设计原则不是意向，而是切中特定工作目标的员工3.2绩效指标设计原则“答复客户咨询小时数：4小时内”“客户一次性通过设计方案比率：60%”“以专业的态度对待客户”市场信息应该如期得到更新节约花钱以便减少部门的开支如期更新市场信息比率：80%同比降低部门开支比率：10%3.2绩效指标设计原则“答复客户咨询小时数：4小时内”“以3.3绩效指标设计及目标确定方法类别维度常见指标多数量收入、利润、产量、次数、件数、频率、占有率快时间及时率、准时率、周转率、周转天数、交付时间、研发周期好质量准确率、合格率、达标率、通过率、完好率、差错率、出新率、反馈率、满意度、投诉率、稳定率、中标率省成本降低率、控制率、节约率、回报率、产出率稳风险过程能力指数、贝塔系数、波动幅度