新奥组织诊断报告

此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制新奥集团组织诊断分报告和君创业研究咨询有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.说明：新奥集团经过近12年的发展，由单一公司走向多元化产业的企业集团。在组织规模上，新奥集团的组织规模从几十人，不断地发展扩大到将近三千人，在组织不断膨胀的同时，组织的效率、分工、衔接等问题，也相应的成为企业面向未来发展的主要问题之一。21世纪的企业竞争在管理界称为是管理模式的竞争。因此，组织的规划：布局、分工、流程与决策等，已成为企业不停止的思考和变革的要项。和君创业咨询有限公司在企业诊断的组织部分，本着新奥集团面向未来发展的战略角度，提出以下报告。目录一、新奥集团未来三年发展思路二、新奥集团组织结构与运行现状三、问卷、访谈四、组织的原则与职能五、集团公司的三种定位六、新奥集团组织的现在七、新奥集团的关键组织矛盾八、新奥集团组织的未来（以下内容节录自王玉琐董事长在新奥集团2001年司庆会上的讲话）一、燃气主业横向扩张：到2004年，使燃气控股公司的市值达到50亿港币，城市气化覆盖200万户，基本上达到中国燃气第一分销商的规模。二、燃气设备产业纵向延伸：要把燃气设备产业做大，到2004年以前，完成在国内上市，并创造利润过亿的业绩。三、新能源做好战略转型准备：未来的重点的是光电、风能和储能等高科技产品。重点强化研发工作，把核心技术作为战略转型的支撑点。把资源投放在核心部件的研发上，做产业链上新奥最具实力的部分，逐步形成行业优势。一、新奥集团未来三年的发展思路四、地产加快发展实现规模扩张：第一、集团尽可能提供各种资源支持和政策倾斜强化地产事业在集团发展战略中的地位。第二、建立符合市场发展规律、健康有效运作机制。加强员工队伍建设。第三、提升企业品牌，强化市场开发，把区域性品牌做成全国性品牌。第四、走出本土，参与北京的地产建设，并实施地产与燃气并进的战略，逐步向其它燃气外埠城市发展，形成规模化扩张的格局。

第五、旅游酒店业按照做大、做强、做精、做实的原则，主要抓好南方山明水秀和北方新奥贵宾楼两个五星级酒店的建设。第六、有效利用燃气控股公司在香港上市的优势，适时、适度涉足金融证券业，发展新奥的第六大产业。二、新奥集团组织结构与运行现在董事长总经理董事长办公室总工程师总会计师总经济师督委会总督察督察室秘书室审计室教育培训部人力资源部经济发展部执行委员会副总廊坊物业管理公司教务处培训管理处廊坊新城房地产开发公司廊坊新建筑安装公司太阳能公司设备公司石家庄化机公司运输公司副总副总副总无锡山明水秀饭店廊坊贵宾楼安全委员会财务部信息中心战略规划处综合管理处经营管理处物资处客户总监副总人事管理处薪酬福利处客户资源部技术质量部集团办公室公关文化处国际合作处档案管理处行政管理处副董事长兼党委书记党工团华新技术公司上海办事处英国办事处决策层集团职能层分（子）公司层北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处新奥燃气控股公司安委办公室技术处质量处资产管理处资金管理处证券管理处会计处新奥集团组织结构图集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任秘书2公关文化处处长*副处长国际合作处处长行政管理处处长档案处处长秘书1打字员2公关管理1编辑3行政助理1企业形象策划1传讯1接待员1翻译1国际贸易1行政管理2行政管理3集团办公室主任*副主任经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任政策研究1物资处处长副处长综合管理处处长经营理处处长程序员4系统管理2物资管理1综合仓库库管1制度管理1综合计划1政策研究室主任*战略研究1*项目评估1*信息中心主任信息管理1网页制作1法律事务管理1综合统计1人力资源部、客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利处处长人事管理处主任人力资源信息管理1综合管理1考核管理1保险福利管理1薪酬管理1客户资源部主任客户关系管理1翻译1服务管理1督察察室室组组织织结结构构图图主席席秘书书长长总监监督督督督委委副主主席席中级级督察察员4高级级督察察员2初级级督察察员2秘书2中级级审计计4高级级审计计2初级级审计计2督察察室室主任任主任任助助理理审计计室室主任任副主主任任秘书书室室主任任总督督察察技术术质质量量部部、、安安全全委委员员会会组组织织结结构构图图技术术质质量量部部主任任主任任助助理理设备管理1技术术处处处长*技术管理2档案管理1质量处处处长质量管理1安全委员会会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2行政助理1安全管理2经警21人财务部主任副主任资金处处长副处长资产处处长证券处处长会计处主任财务部组织织结构图加油站会计1*运输公司会计1公司会计1*出纳1管理会计1电算管理员1资金会计1*资金管理1保险员1新奥燃气控控股公司组组织结构图图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理部主任、主任助理总经理办公室财务部主任人力资源部客户资源部主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理三总师各燃气成员员企业研发管理1质量工程管理1设备计量管理1安全管理1战略研究1项目评估1综合管理1信息管理1客户关系管理1服务管理1证券投资会计1核算会计1资金会计1出纳员1注:人力资资源部、客客户资源部部同集团公公司相应部部门翻译1廊坊新奥燃燃气公司组组织结构图图（一）总经理综合办主任*副主任计财部主任技术质量安全部主任*市场部主任副总经理总经理助理理4供应部主任呼叫中心人力资源管理1秘书1行政管理1出纳2会计3计划管理1统计1预决算2收款员2计统科科长质量管理科科长技术科科长安全科科长工程检测4质量管理1进货检测1技术管理2设备管理1技术项目5二期项目3安全员2安全技术1维修调试员1计量检测员1行政助理1*业务员5检测站站长统计1库管2采购员1防腐管理员1廊坊新奥燃燃气公司组组织结构图图（二）总经理副总经理总经理助理理4协调员1统计员1施工技术1组长6现场管理员15技术员1调度员3调度中心调度长设备维护组长巡线组组长收费组组长内勤1设备维护8司机兼1巡线员12检测员3监护员2司机兼1收费员4磁卡售气员4内勤1维修员25抢修队队长运行工9电工2焊工2辅助工2户内安装技工3司机兼1营业所所长3司机兼3运行工2操作工5座席员7派工员1门站站长加气站站长工程部主任*副主任2运营部主任副主任华新燃气工工程技术开开发有限公公司组织结结构图总经理综合办电力仪表科技术经济室副总经理研发中心总工程师财务科驻外设计组组设计管理部新奥集团太太阳能公司司组织结构构图总经理生产调度室财务部集热管车间副总经理总工研发中心销售部综合办副总经理技术部供应部市场部热水器车间质量管理部新奥集团石石家庄化工工机械股份份有限公司司组织结构构图监事会会股东大会一车间二车间三车间四车间保卫科行政科探伤室技术部生产部供应部财务部销售部研发中心综合办质管部董事会会总经理理安全委员员会企业管理理委员会会三车间四车间安委会办公室技术部主任1副主任1技改技术员1设备技术员2标准化技术员1*焊接技术员1焊接实验操作员1质量部主任1总检查员1质量工程师1检查技术员1软件检查员1产品检查员1计量员1计量校验员1理化实验员1调度1评片工4技术员2统计员1冲片员4X射线照相工14超探工1表面探伤工1探伤机修理工1探伤室主主任任1研发中心心主任1研发技术员3设计审核员2设计校对员3设计工艺员3晒图员1*供应部主任1计划员1材料统计3采购员4外协员1库管员5装卸工2司机兼采购1销售部主任1销售区域经理6业务员12计划员1统计兼库管员1销售技术员接发车司机2三包服务员2服务科科科长市场科科科长调研员1石家庄化化工机械械股份有有限公司司各职能能部门岗岗位设置置石家庄化化工机械械股份有有限公司司各职能能部门岗岗位设置置生产部主任1调度1计划员1统计员1库管员1财务部主任1总帐会计成本会计材料会计出纳叉车拖拉机司机2车间注：会计计6人综合办主任1劳资员2考核培训员1综合统计1文秘2打字员1话务员1微机管理员1后勤管理员1行政统计员1食堂管理员1炊事员6单身管理员1基建监理员1绿化工5茶炉工2司机1班车司机5司机兼秘书2行政科科科长长1车队队队长1廊坊新奥奥物业管管理有限限公司组组组织结结构图总经理综合办财务部管理部总工程师师工程部总经理助助理经营部管理处甲甲管理处乙乙集团总部部管理处处管理处丙丙总经理综合办主任总经理助助理行政助理文秘人事劳资员驾驶员保卫科绿化组保洁组会计出纳廊坊新奥奥物业管管理有限限公司组组组织结结构图总经理助助理管理部主任单身公寓财务部主任工程部主任新苑小区管理组电工组水暖组设备组保修组经营部主任收费组幼儿园经营组市区食堂总部大楼花房总部食堂北站世纪花园园管理处总部物业业管理处处处长长廊坊新城城房地产产开发公公司组织织结构图图总经理综合办财务部审算部总工程师师工程部供应部总经理助助理前期部销售部副总经理理廊坊新奥奥建筑按按装工程程有限公公司组织织结构图图总经理综合办质安科工程技术科供应科总经理助助理经营科财务科新奥集团团公司职职位职级级一览表表集团及各各成员企企业人员员层次统统计表新奥集团组织织运行体系调调研一览集团公司燃气控股公司华新技术公司地产开发公司建筑安装公司物业管理公司组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册有有无无无无代理人制度无无无无无无太阳能公司设备公司石化机公司运输公司山明水秀贵宾楼组织职责说明书有有有有有有组织分权手册无无无无无无业务流程手册无无无无无无代理人制度无无无无无无新奥集团组织织运行体系调调研一览组织职责说明明书：对部门门的隶属关系系、目标责任任、主要工作作内容、职责责的描述。组织分权手册册：包括业务务决定权限、、财务管理权权限、人事管管理权限。业务流程手册册：为完成某某项工作所必必须经过的步步骤，。代理人制度：：当某一主管管不能直接指指挥时，其向向下一级所授授权限，以行行使该主管的的部分职能能。一、组织职责责规定：新奥集团公司司以及下属各各公司在部门门职责的划分分方面，我们们透过文件和访谈谈二种途径进进行了了解。。⑴文件方面：：所有公司都都有部门职责责说明文件，，而其中除石石家庄化机公司将部门门职责、组织织架构、岗位位和编制整合合外，其他公司只是是单独的列出出部门职责内内容。⑵部门关系：：集团近几年年发展较快，，加上燃气控控股公司的上上市和新事业的购并，，使得部门间间，尤其集团团公司和下属属公司的职能部门间间的关系，不不是非常的清清楚。⑶主管方面：：基本上，各各主管都清楚楚自己部门的的职责，但因因组织变化较快、正副副职、兼职和和实际工作交交办等因素，，使得对于职责范围围、正副职分分工和工作深深度等掌握的的不是非常清楚与准准确。新奥集团组织织运行体系调调研一览说明明⑷职责运营：：因为职责描描述清晰度、、领导风格等等因素的关系系，部门职责和实际运运作存在着差差异（主要受受人力资源的的限制），也使得得员工产生困困惑。二、组织分权权体系：组织分权体系系我们由制度度文件、访谈谈和从财务管管理的运作等等方面进行了解。。⑴分权文件：：基本在制度度规定中可看看到一些，但但没能找到完完整的系统性文件。⑵分权运作：：基本上是采采取集权式管管理，集中在在总裁、各公公司总经理或集团总部部。分权也曾曾尝试，然一一旦发生问题题，立刻收回为集权权操作。例如如：信息中心心的计算机设设备采购本来由经济济发展部主任任签审，由集集团总经理终终审，就可以了。但但现在必须要要有集团总裁裁终审，原因因是北新奥集团组织织运行体系调调研一览说明明京燃气一次大大的固定资产产的采购，没没有经过王总总的签审，于是总裁裁在一次早餐餐会上突然宣宣布，所以的的固定资产的采购收收到集团总裁裁。在财务权权上：每个月月各公司向集团财务务部提报下个个月的现金流流动计划，经经核准后的流动支出出，授权各公公司总经理签签审，但是小小至几十元钱，甚至至几元钱，都都必须由总经经理签审。在在人事权和物资管理理权是也是如如此。三、业务流程程系统：业务流程方面面，我们仅由由制度文件中中进行了解。。在实际工作作中，所有的业务工工作都有流程程，只是有时时具有一定的的可变性，虽虽然这也不阻碍企业的的工作进行，，但对管理体体系的规范化化有着影响。。在系统文件上，仅对对部分业务运运作和运作过过程有着相关关的规定和设设计。不够全面，也不不够系统，大大都是以文字字叙述和业务务过程为主，，缺乏部新奥集团组织织运行体系调调研一览说明明门及部门间流流动程序、所所使用表单、、表单流程以以及流程与分分权的结合描述述。四、代理人制制度：经过调研，目目前新奥集团团没有建立代代理人制度。。1-《新奥集集团企业管理理状况调查统统计报告》中中关于对组织织每个问题的调查的回回答结果yy2-访谈新奥奥集团中高层层对组织看法法的汇整资料料三、新奥集团团组织问卷、、访谈新奥集团组织织运行访谈内内容汇总序号提问内容回答内容1您认为新奥集团的组织结构能不能适应企业的未来战略需要？1-基本上是可以的，而新奥集团的组织结构始终处于变动的，都是根据发展需要而变的。2-我认为目前组织结构就是要解决集团和子公司尤其是燃气控股公司之间的关系。2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？1-部门职责基本是清晰的，有时分不清有其客观原因。2-现在是一套班子二块牌子，两个总部，效率比较低。3-98年制定了管理大纲，经过培训，职能部门负有对经营单位的管理职责这一点开始明确。但是，职能部门在实际管理过程中，应该做到哪一步，还需要考虑。现在的情况是，职能部门主管对自己的权力还是很困惑，一方面是明文规定和现实的运作并不一致，自己往往把握不准，另一方面，则和总裁与总经理的责任，弹性太大有关系，总裁与总经理两人经常沟通，他们之间在职责是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重新奥集团组织织运行访谈内内容汇总序号提问内容回答内容2您觉得现在组织的治理结构和部门职责清楚吗？了困惑，所以说，组织结构看起来很清楚，而在实际运作中并不清晰。4-集团部门职责不是很清楚，例如集团有技术质量部，燃气控股公司也有技术质量部，我们要上报资料，不知道往那报，只有一式二份都报。5-几个副总的职权范围方面，专业副总的职责较为明确，行业副总的有些模糊。3事业部制的取消的原因是什么？1-取消事业部是不得已的，所有事情都要经过事业部效率太低，事业部相当是一个瓶颈。4您认为公司的分权体系运作的如何？1-目前还是集权，将来要发展分权，燃气控股公司成立了，有些部门在独立运作，而一些重要部门如人事、制度、计划、财务、投资等还是收在集团。2-燃气控股公司今年元月份才成立，与集团的关系还不是很清楚，各部门的职责也不是很明确。而且，现在新奥集团组织织运行访谈内内容汇总序号提问内容回答内容4您认为公司的分权体系运作的如何？公司普遍存在怕负责任心的心理，许多事该定的也报到老板那里，影响效率，这种现象很普遍。3-现在新奥也存在“一支笔现象”，小到十几块钱的事也要总经理批，影响效率。4-建议集团人力资源部管到副主管，现在连副主办级以上都要管，没必要，也造成麻烦。5-总裁许多事情忙不过来，就产生放权的思想，一旦出现问题，首先考虑的是收回权力。5你认为目前各部门的工作效率如何？有什么样的问题？1-上市公司与非上市公司之间，有些部门还没有完全独立，我认为应该独立的。整个组织体系，现在还在过度期，有些原因导致效率低下，这情况是有的。2-从效率上讲，机关工作量很大，现在人员不少，效率却不高，有点国企的味道。行政层次太多，容易引起矛盾，有些机构是不是必要，可作进一步探讨。新奥集团组织织运行访谈内内容汇总序号提问内容回答内容6你觉得新奥目前的组织结构在运作中存在的最大问题是什么？

目前组织运作最大的问题，我感觉是今后一段时期地域扩张与产业扩张后，下面子公司与集团总部的职能定位问题，也就是治理结构问题。

7新奥集团的组织结构调整很快，你怎么看待这个问题？

由于集团发展太快，所以集团组织结构的变化也比较快，原来集团公司管理职能较为弱化，实行了一段事业部制，后来随着集团总部职能部门的逐步到位，事业部逐渐被取消，基本上是集权式管理。但今年燃气股份公司上市后，根据香港联交所的规定，必须使燃气控股公司实体化，所以又成立了燃气控股公司总部，设立了相关部门。

8面向未来的发展组织变革要朝什么方向发展？走企业集团的路子，让职业企业家、职业经理人去控制。根据各产业的特性，形成自己的组织体系。四、组织的原原则与职能一、组织理念念：⑴组织一词(Organization)在英文中，源源于生物学的的“器官”（（organ））一词，就是指指具有特定排排列顺序和内内部关系的并并具特定功能能的细胞结构体系。这这句话，表示示了在①组织设计上的的结构性问题题、②专业化的分工和③③部门关系的的构建。⑵管理学家亨亨利教授认为为：「组织有有二个含义：：一是作为实实体本身的组织，即为达达到目标而结结合在一起的的，具有正式式关系的一群群人。二是作为过程的的组织，即构构造或安排组组织中各组成成部分的活动动过程」。这个理念，表表示出组织的的二个层面：：①组织与战略略目标的关系系②组织的业务活活动过程～部部门工作关系系和流程。⑶Katz&Kahn认为：「组织织是一个投入入产出的系统统，是一个与与环境相互作用、相相互影响的开开放性系统」」。这个看法法，提出二个个思考：①组织的效益益即产出÷投投入的最大化化②组织随环环境因素的变变化性。二、组织职能能：依据前述组织织理念的思考考，我们认为为组织的设计计规划要能：：⑴组织结构布布局要体现经经营战略：组织的结构要要能符合战略略企图和目标，充分体现现目标核心、、产业核心、、资源核心。。⑵组织管理模模式要结合产产业特性：不同的产业有有不同的环境境、特性和需求，不宜采采用一套模式式，对不同特特性的公司，，进行相同的的管理。⑶组织分权体体系要做到权权责分明：部门及其主管管承担着多少少责任，相应地，需要什什么样的权力力，给予权力力，主管就必必须为工作承承担成败责任。⑷组织业务流流程要提高工工作效率：业务流程的设设计要不断地地进行优化，，要以效率为最最高准则，简简化手续，缩缩短流程，贴贴近一线决策策。⑸组织部门职职责要发挥专专业职能：组织要让专业业尽量发挥专专业的价值功能，并将各各专业价值整整合，使其一一加一大于二二。三、组织管理理：组织如同人体体系统，外面面所看到的是是组织架构（（人的外型）），内在的部门运作作（人的器官官，各司其职职，专业分工工），串连的的业务流程（人的神经和和血管，连接接各部位，结结合完整活动动）。因此，，良好的组织管理要能像像人一样：⑴科学化：组织结构要有有明确而合理理目标的结构构体系（部门门职责和指标），内部层层次分明（扁扁平化），管管理幅度适中中（中数7））。⑵制度化：规范化的制度度管理确保作作业有序，但但僵化的制度度会失去效率，所以要保保有弹性的制制度化管理，，。⑶职能化：在组织分工的的基础上，做做好组织管理理过程的职能能化分工与配合，如研、、产、销一体体化。⑷程序化：以程序替换经经验，以程序序代替判断，，以程序管理理确保品质和效率。⑸人性化：组织是由人所所组成，也是是人的活动。。因此，组织织设计与管理都必须以人人为中心，体体现人性化管管理精神。五、集团公司司的三种定位位从集团公司所所具备的功能能上来看，主主要存在三种种模式：金融型控股公公司——典型代表表是基金型控控股公司，这这类公司没有有明确的产业选择，以以追求资本增增值为唯一目目标。所投资资的子公司之之间通常没有有确的产品、技术术、经营上的的关联性，投投资的对象多多为上市公司司，其投资股股权流动性很高，，持股通常不不具普遍的稳稳定性。管理型控股公公司——典型代表表华侨城集团团公司。这类类公司通常有有明确的产业选择，兼有有资本经营和和产业经营相相结合的经营营性质，所追追求的目标是是“资本增值””和“多元产产业发展”的的双重目标、、集团公司主主要行使战略略决策、资本经营、子子公司监管、、资产管理等等职能，但本本身不从事生生产经营活动动。经营型控股公公司——区别于管管理型控股公公司，经营型型控股公司的的特征是它既从事战略管管理、投资决决策、资本经经营等集团统统一的活动，，自身又直接接从事生产经营活活动。六、新奥集团团组织的现在在新奥集团的组组织经过十二二年的开拓，，从小到大，，发展到现在在集团公司的规模，从组组织结构、文文件资料和调调研访谈中，，我们整理出出组织现状的的三项特征：⑴突显燃气主主业的组织形形态：从集团组织架架构图看来，，燃气控股公公司的组织规模和架构构，都显示出出其在集团的的主业地位，，并逐步朝着着独立经营的的组织模式发展展，阶段性的的会产生两个个总部的现象象。⑵高度集权的的管理型组织织：从分权的调研研和总部的组组织职能分析析，目前新奥集团采取的的是以集团为为经营管理核核心的组织形形态，对燃气气控股公司由由集团总经理兼兼任总经理。。其他产业版版块，都由集集团副总分管管每一个版块块，职能管理则以以集团职能部部门进行直接接管理。⑶强调技术管管理型的组织织：三总师（总工工程师、总会会计师、总经经济师）都是技术职称，，在集团的三三个重要职能能版块上，充充分突出技术术型领导的管管理模式。⑷垂直领导主主业的管理模模式：集团总经理不不但兼任燃气气控股公司总总经理，同时直接领导导各地燃气有有限公司。也也就是说，集集团总经理一一竿子深入到到基层公司的管管理。⑸强化督察功功能辅助管理理模式：集团赋予督委委会及所属部部门的超然地地位和职权，使得督督委会可以深深入各部门取取得所需要的的资料，并直直接向最高层层汇报。新奥集团在组组织发展上，，有着自我的的特色和适应应自身管理需需要的组织模式，他创造造新奥集团壮壮大和快速发发展的功绩是是不可抹杀的的。面向集团团的战略规划和未未来的竞争，，现在的组织织管理确实也也存在以下的的问题：⑴一套班子或或一种模式的的管理缺陷：：新奥集团各大大产业的差异异性是非常大大的。在管理人人才上，要找找到对各种产产业都非常熟熟悉，能对其其进行有效管管理和系统设计计的，是非常常难的。因此此，就会产生生管理失误，，或各子公司司不听指挥，各各干各的现象象。⑵组织的叠床床架屋：集团公司职能能部门的职责责、功能和所所要发挥的价价值等的规划，不够够清楚（当然然首要原因在在上下组织定定位、治理结结构等没有理理清），使得集集团公司组织织规模太大，，人员占全集集团10.8％。⑶总经理的管管理障碍：从新奥集团组组织结构图上上看，总经理理的管理跨度度和深度，对其执执行管理工作作，将存在的的障碍有：①集团总经理理兼燃气控股股公司总经理理，其在燃气气控股公司的的投入，将影影响对其他产业业版块的经营营管理。②集团总经理理直接深入管管理到燃气控控股公司的下下属有限公司司，如此的深深入和多达９家家跨区域的管管理幅度，是是否能做好ＰＰＤＣＡ的循循环管理。③集团总经理理行使燃气控控股公司总经经理决策权时时，集团公司司职能部门能能扮演什么角色色，还是闭口口不说。⑷组织决策的的低效率：工作效率偏低低，是访谈中中主管们普遍遍的看法，影影响效率的原因主主要有：①高度集权管管理，使得许许多日常业务务的决策，从从发生点到决决策点超过三三个以上层级，，应控制在三三个层级以内内。②管理层级链链条过长，许许多部门有官官多兵少的现现象，例如集集团技术质量量部组织架构为为总工程师(1人)－主主任(1人)－副主任(1人)－处处长(2人)－职员(4人)、集团财务务部组织架构构为总会计师师(1人)－－主任(1人人)－副主任(1人)－－正副处长(5人)－会会计员(9人人)、廊坊新新奥燃气综合合办组织架构为主任(1人)－副主主任(1人)－职员(3人)⑸缺乏规范化化程序管理：：不规范不代表表弹性，在组组织管理中无无论分权体系系、业务流程等方方面的常态性性管理上，应应建立规范化化的标准程序序。对于异异常状况，则保持持弹性处理原原则。新奥集集团目前缺乏乏较完备的规规范化管理程程序文件和运作作机制。⑹对组织运营营绩效的检讨讨机制不足：：新奥集团目前前对经营绩效效的检讨，由由财务部根据财财务数据提出出分析报告，，缺少管理绩绩效的分析以以及贴近一线线的状况检讨和和确实有效地地改善策略。。⑺缺乏对工业业企业的管理理能力：工业型企业的的销、产、研研、人、财五五大职能版块，在组组织上的专业业化分工与整整合的设计和和管理不足。。如石家庄化机机公司的现场场管理水平，，就像将要黄黄了的公司，，不堪入目。。七、组织发展展的阶段与关关键矛盾个人化（组织创始阶阶段）职能化（组织形成阶阶段）功能分层（组织规范阶阶段）产业决策（组织扩张阶阶段）组织创新（组织再造阶阶段）领导危机集分权危机决策危机大公司危机第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段领导危机组织危机决策危机大公司危机第二大矛盾：：虽然新奥集集团有许多强强干的职能员员工，但从整整个集团来看看，没有很好好规范的组织织分工和定位位，使得没能能建立强有力力的功能部门门和有效率的的协作团队。。第一大矛盾：：“一支笔、、一句话”的的高度集权式式管理与集团团多元产业发发展的内在要要求～管理分分权化之间的的矛盾日益突突现；在高度度集权的情况况下，优秀人人才难以成长长，“企业家家群体”无法法形成。第三大矛盾：：战略决策与与集团公司的的运营管理均均存在缺陷。。集团未能形形成科学的和和系统的战略略发展规划与与执行能力。。集团对分子子公司也未建建立有效的经经营管理分析析改善体系。。缺少决策支支持体系。第四大矛盾：：新奥集团是是一个充满活活力和前景的的企业，但是是不能忘记，，新奥集团还还只是年营业业额５亿元的的小公司，却却在诸多方面面出现了大““企业病”的的现象。新奥集团目前四大矛盾盾与危机并存存八、新奥集团团组织的未来来就组织而言，，没有绝对的的好和绝对的的不好，组织织都是依据其其所处在的外部环境和和企业自身的的特性而定的的。关键是看看组织是否能能与企业发展展相适应，是否否能支撑企业业未来的战略略实施，是否否能更好的实实现企业的经经营任务和目标标，是否高效效精干。所以以，组织不是是一成不变的的，它包含了了外在的组织架架构，更重要要的是内在的的运作机制。。而这一切的的关键因素在在于人力资源水水平和经营者者的管理理念念。新奥集团团现在正处于于快速扩张的的时期，对组织织的要求既要要有活力、弹弹性和可变性性外，又要有有一定的规范范性。因此，我我们对新奥集集团组织未来来的思考是：：一、配合战略略规划，明确确集团功能＆＆定位：新奥集团现在在的组织模式式，已经不能能符合2001年司庆会会所宣答的战战略规划，并且且集团的四大大产业版块，，产业特性差差异很大，一一套班子的管理模式，，已不能满足足需要。因此此，重新对集集团角色定位位，建立四大产业版块块的特色组织织模式，已是是刻不容缓的的事。二、完善组织织配套机制，，建立高效率率的组织：新奥集团曾推推行过事业部部制，但于今今年初取消，，究其原因，，不是事业部不好，而而是事业部制制的基本精神神～以事业部部为经营实体体，其必须配套的经营营职权，没有有建立起来。。所以，事业业部就成了集集团和下面的一道障碍碍。因此，组组织变革时，，相配套的机机制如分权体体系、业务流程手册等等，都必须同同时建立。三、加强人力力资源开发培培养，组建全全方位管理的的人才队伍：：人才是组织的的基础，新奥奥集团是一个个跨区域的大大宽幅管理组组织，在这样的组织织特性，扁扁平化和贴贴近一线的的决策是组组织效率的的根本要素素。放权一线，，接着的是是管理风险险的忧虑，，而这只有有组建全方方位的管理人才队伍伍，才能完完成组织所所担负的战战略任务。。四、完善方方针目标的的预算体系系，建立全全面的经营营检讨机制制：预算不只是是财务数字字，更重要要的是方针针策略、行行动方案和和策略目标标。新奥集团组组织的未来来而管理就是是要不断地地和目标比比较，找出出差异原因因，进行自自我改进。。因此，新奥奥集团需要要建立各部部门、各职职能的方针针目标，并并定期的由各自进行行目标经营营的分析改改善。新奥集团组组织的未来来9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。06:46:5506:46:5506:4612/24/20226:46:55AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2206:46:5506:46Dec-2224-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。06:46:5506:46:5506:46Saturday,December24,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2206:46:5506:46:55December24,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。24十二二月20226:46:55上上午06:46:5512月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月226:46上上午12月-2206:46December24,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/