某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理教材课件

华为技术有限公司——HRM模式，绩效与薪酬管理华为技术有限公司——HRM模式，绩效与薪酬管理1

内容提要华为概况华为薪酬管理华为面临的问题华为绩效管理华为HRM模式a内容提要华为概况华为薪酬管理华为面临的问题华为绩效管理华为21.华为概况ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1外文名称：HUAWEI公司性质：民营企业成立时间：1987年总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地总裁：任正非董事长：孙亚芳宣传语：华为，不仅仅是世界500强1.华为概况Clicktoaddtitleinh3（五）公司财务状况

（四）发展历程

（三）治理架构

（二）品牌承诺&品牌特质（一）经营范围（华为技术有限公司概况（五）公司财务状况（四）发展历程（三）治理架构（二）品4（一）经营范围华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。（一）经营范围华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、5（二）品牌承诺&品牌特质品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率品牌特质：1.以客户为中心2.奋斗进取3.创新4.全球化5.开放合作6.值得信赖（二）品牌承诺&品牌特质品牌承诺：6（三）治理架构（三）治理架构7轮值CEO制度ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere12004年，华为创建了EMT(ExecutiveManagementTeam)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（FlightoftheBuffalo），作者是美国人（詹姆斯·比拉斯科和拉斐尔·斯特耶）。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。轮值CEO制度Clicktoaddtitleinh81987年1995年1998年1999-2005年创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场将市场拓展到中国主要城市在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额（四）发展历程2006年——2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云华为26年1987年1995年1998年1999-2005年创立于深圳9公司财务状况公司财务状况10

人力资源管理ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1

人力资源管理（humanresourcemanagement），是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理分六大模块：1.人力资源规划；2.招聘与配置；3.培训与开发；4.绩效管理；5.薪酬福利管理；6.劳动关系管理。人力资源管理Clicktoaddtitleinh11

华为人力资源管理分析ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1华为人力资源管理分析Clicktoaddtitle12华为人力资源管理模式华为企业文化华为人力资源管理原则华为人力资源管理机制123华为人力资源管理模式华为企业文化华为人力资源管理13企业文化-军事文化ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere

Clicktoaddtitleinhere1企业文化-军事文化Clicktoaddtitlei14

狼性文化狼性文化学习和创新不屈不饶、永不疲倦团结敏锐嗅觉进攻精神集体奋斗意识狼性文化狼性文化学习和创新不屈不饶、15床垫文化艰苦奋斗的工作作风锲而不舍的工作态度兢兢业业的工作奉献在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司床垫文化床垫文化艰苦奋斗的锲而不舍的兢兢业业的在每个开发人员的办公桌16华为人力资源管理基本原则基本原则公平公正公开华为人力资源管理基本原则基本原则公平公正公开17华为人力资源管理机制①统一价值观②明确价值创造要素③通过培训、招聘等挖掘、提升能力④通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态价值评价价值分配价值创造①KPI指标②工作过程与工作结果③绩效、品德、态度等全方位考核

①效率优先②按劳与按资结合③分配依据：责任、

绩效与工作态度激励与回报要素牵引依据改进建立基于价值链循环的人力资源管理机制华为人力资源管理机制①统一价值观价值评价价值分配价值创造①18华为招聘之道招聘原则招聘途径1.最合适的就是最好的2.强调“双向”选择3.坚持条条都有针对性的招聘策略4.招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责5.用人部门要现身考场6.设计科学合理的应聘登记表7.人才信息储备就是给企业备足粮草

1.现场招聘2.网络招聘3.内部招聘华为招聘之道招聘原则招聘途径1.最合适的就是最好的1.现场招19华为招聘之道ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1近年华为招聘人数就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。华为招聘之道Clicktoaddtitleinhe20TitleinhereTitleinhere业务/技术专业技能培训Titleinhere中基层管理者中高层管理者高层管理者Teamleader管理及通用技能培训、干部领导力培养华为大学业务部门负责针对员工职业发展双通道的培训分工TitleinhereTitleinhere业务/技21华为员工培训职责分工华为员工培训职责分工22华为跨国人力资源管理1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴2、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性3、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度华为跨国人力资源管理1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受23在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导在墨西哥以本土化为主，引导式为辅针对性跨国人力资源管理

在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导在墨西哥以本土化为主，24华为绩效管理华为绩效管理25一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理绩效管理如何去匹配一个企业的发展？一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理26创业期

二次创业期

快速成长期

1988--19941994--19981998--人事考核（普及）95—97年绩效考核（优化）98年—2001年绩效管理（升华）

2002年—

创业期二次创业期快速成长期1927华为公司整体战略发展历程创业期

二次创业期

快速成长期1988--19941994--19981998--通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立合作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请HAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨主攻农村市场战略合作开拓战略国际接轨战略华为公司整体战略发展历程创业期二次创业期28绩效管理各阶段发展情况绩效管理各阶段发展情况29二、纵观华为的绩效管理体系

华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。二、纵观华为的绩效管理体系30推行绩效管理的基础1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。推行绩效管理的基础1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文31

绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果应用绩效反馈

总体绩效考评过程.doc绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业32KPIs在管理循环中的运用KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划KPIs在管理循环中的运用KPIs提供了行动的基础：KPIs33KPI指标的分解人与文化技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先KPI指标的分解人与文化技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市34客户服务方面客户服务方面35市场领先方面市场领先方面36技术创新方面技术创新方面37四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放

年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）四季度三季度二季度一季度设定未来12季度考核季度考核季度考核38

设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：

①绩效考核政策的制定与调整，

②部门考核结果的最终审批，

③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性39高层人员考核机制：述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力高层人员考核机制：述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式40高层人员考核内容高层人员考核内容41中层人员考核内容中层人员考核内容42

43基层员工考核内容

基层员工考核内容

44

45考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。D需要改进C基本合格

B胜任

A优异该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进

该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要

该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求考核等级标准考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。46华为薪酬管理华为薪酬管理47战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：48华为的薪酬战略观念1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；2、在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，

二，确定职位评估原则，

三，确定职位评估方法，

四，评估职位等级。华为的薪酬战略观念49华为的薪酬战略指导方针:薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开华为薪酬基本构成：华为的薪酬战略指导方针:华为的薪酬战略指导方针:薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位50华为薪酬基本构成：华为薪酬基本构成：51薪酬制度BECDA高工资是第一推动力动态分配制全员持股高奖金制度体贴的福利待遇华为薪酬制度薪酬制度BECDA高工资是第一推动力动态分配制全员持股高奖金52高工资动态分配全员持股高工资：人高我高，人低我亦高根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。员工持股既是一种薪酬制度，也是一种有效的激励措施，容易形成上下一心的企业风貌。高工资动态分配全员持股高工资：人高我高，人低我亦高根据企业内53全员持股：

目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。

全员持股：目前“华为”员工持股的基本情况是，3054体贴的福利待遇：休假休假员工报销路费在岗职工领取退休金完善的保险机制人性化的补助体系货币化的员工福利体贴的福利待遇：休假休假员工报销路费在岗职工领取退休金完善的55

华为面临的问题华为面临的问题56某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理教材57企业的国际化进程与企业文化的矛盾人治和规范管理的矛盾人力资源成本过高和人才浪费123华为人力资源管理中存在的问题企业的国际化进程与企业文化的矛盾人治和规范管理的矛盾人力资源58“狼性文化”成就了华为,但狼性固有本质——残酷无情,无视人性等——易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼杀。

企业的国际化进程与企业文化的矛盾

在与国际市场伙伴合作中凸显出各种问题59“狼性文化”成就了华为,但狼性固有本质——残酷无华为曾有一句引以为豪的话:“华为的干部都是跑步上岗的。”这里面实际上隐藏着一个问题——管理者的素质问题。技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识人治和规范管理的矛盾人力资源成本过高和人才浪费“掠夺性”的人才招揽，导致高流动率和企业损失华为曾有一句引以为豪的话:“华为的干部都是跑60

以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6-8个月,这期间公司的投入(包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1-2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。

案例以华为公司技术支援部的技术服务工程师为例,一611、强化科学管理,建立适合华为发展的人力资源管理体系。2、强调人性管理,尊重员工的诉求，多元化人才管理。3、软化内部文化，向“羊性文化”的演变。1、强化科学管理,建立适合华为发展的人力资源管理体系625.结论ClicktoaddtitleinhereClickaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。《华为基本法》5.结论Clicktoaddtitleinher63ThankYou!ThankYou!64演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！65华为技术有限公司——HRM模式，绩效与薪酬管理华为技术有限公司——HRM模式，绩效与薪酬管理66

内容提要华为概况华为薪酬管理华为面临的问题华为绩效管理华为HRM模式a内容提要华为概况华为薪酬管理华为面临的问题华为绩效管理华为671.华为概况ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1外文名称：HUAWEI公司性质：民营企业成立时间：1987年总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地总裁：任正非董事长：孙亚芳宣传语：华为，不仅仅是世界500强1.华为概况Clicktoaddtitleinh68（五）公司财务状况

（四）发展历程

（三）治理架构

（二）品牌承诺&品牌特质（一）经营范围（华为技术有限公司概况（五）公司财务状况（四）发展历程（三）治理架构（二）品69（一）经营范围华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。（一）经营范围华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、70（二）品牌承诺&品牌特质品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率品牌特质：1.以客户为中心2.奋斗进取3.创新4.全球化5.开放合作6.值得信赖（二）品牌承诺&品牌特质品牌承诺：71（三）治理架构（三）治理架构72轮值CEO制度ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere12004年，华为创建了EMT(ExecutiveManagementTeam)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长。轮值CEO制度，来自一本书中的想法——《会飞的水牛》（FlightoftheBuffalo），作者是美国人（詹姆斯·比拉斯科和拉斐尔·斯特耶）。书中的理论和迁徙鸟类如何飞越大西洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。轮值CEO制度Clicktoaddtitleinh731987年1995年1998年1999-2005年创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场将市场拓展到中国主要城市在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合同销售额首次超过国内合同销售额（四）发展历程2006年——2012年和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云华为26年1987年1995年1998年1999-2005年创立于深圳74公司财务状况公司财务状况75

人力资源管理ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1

人力资源管理（humanresourcemanagement），是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理分六大模块：1.人力资源规划；2.招聘与配置；3.培训与开发；4.绩效管理；5.薪酬福利管理；6.劳动关系管理。人力资源管理Clicktoaddtitleinh76

华为人力资源管理分析ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1华为人力资源管理分析Clicktoaddtitle77华为人力资源管理模式华为企业文化华为人力资源管理原则华为人力资源管理机制123华为人力资源管理模式华为企业文化华为人力资源管理78企业文化-军事文化ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere

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狼性文化狼性文化学习和创新不屈不饶、永不疲倦团结敏锐嗅觉进攻精神集体奋斗意识狼性文化狼性文化学习和创新不屈不饶、80床垫文化艰苦奋斗的工作作风锲而不舍的工作态度兢兢业业的工作奉献在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司床垫文化床垫文化艰苦奋斗的锲而不舍的兢兢业业的在每个开发人员的办公桌81华为人力资源管理基本原则基本原则公平公正公开华为人力资源管理基本原则基本原则公平公正公开82华为人力资源管理机制①统一价值观②明确价值创造要素③通过培训、招聘等挖掘、提升能力④通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态价值评价价值分配价值创造①KPI指标②工作过程与工作结果③绩效、品德、态度等全方位考核

①效率优先②按劳与按资结合③分配依据：责任、

绩效与工作态度激励与回报要素牵引依据改进建立基于价值链循环的人力资源管理机制华为人力资源管理机制①统一价值观价值评价价值分配价值创造①83华为招聘之道招聘原则招聘途径1.最合适的就是最好的2.强调“双向”选择3.坚持条条都有针对性的招聘策略4.招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责5.用人部门要现身考场6.设计科学合理的应聘登记表7.人才信息储备就是给企业备足粮草

1.现场招聘2.网络招聘3.内部招聘华为招聘之道招聘原则招聘途径1.最合适的就是最好的1.现场招84华为招聘之道ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1近年华为招聘人数就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进行。华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。华为招聘之道Clicktoaddtitleinhe85TitleinhereTitleinhere业务/技术专业技能培训Titleinhere中基层管理者中高层管理者高层管理者Teamleader管理及通用技能培训、干部领导力培养华为大学业务部门负责针对员工职业发展双通道的培训分工TitleinhereTitleinhere业务/技86华为员工培训职责分工华为员工培训职责分工87华为跨国人力资源管理1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴2、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性3、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度华为跨国人力资源管理1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受88在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导在墨西哥以本土化为主，引导式为辅针对性跨国人力资源管理

在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导在墨西哥以本土化为主，89华为绩效管理华为绩效管理90一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理绩效管理如何去匹配一个企业的发展？一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理91创业期

二次创业期

快速成长期

1988--19941994--19981998--人事考核（普及）95—97年绩效考核（优化）98年—2001年绩效管理（升华）

2002年—

创业期二次创业期快速成长期1992华为公司整体战略发展历程创业期

二次创业期

快速成长期1988--19941994--19981998--通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立合作关系华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请HAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨主攻农村市场战略合作开拓战略国际接轨战略华为公司整体战略发展历程创业期二次创业期93绩效管理各阶段发展情况绩效管理各阶段发展情况94二、纵观华为的绩效管理体系

华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。二、纵观华为的绩效管理体系95推行绩效管理的基础1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。推行绩效管理的基础1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文96

绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果应用绩效反馈

总体绩效考评过程.doc绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业97KPIs在管理循环中的运用KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划KPIs在管理循环中的运用KPIs提供了行动的基础：KPIs98KPI指标的分解人与文化技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先KPI指标的分解人与文化技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市99客户服务方面客户服务方面100市场领先方面市场领先方面101技术创新方面技术创新方面102四季度三季度二季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度考核奖金发放季度考核奖金发放季度考核奖金发放

年度考核培训需求分析基本工资调整奖金发放年度绩效考核周期持续反馈和指导绩效考核周期为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以进行。年度考核（半年回顾）四季度三季度二季度一季度设定未来12季度考核季度考核季度考核103

设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性主任：董事长（或授权总经理）召集人：人力资源部经理执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理特邀顾问：1~2名该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：

①绩效考核政策的制定与调整，

②部门考核结果的最终审批，

③重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性104高层人员考核机制：述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据：2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡：3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力高层人员考核机制：述职+KPI考核采用年终（年中）述职的方式105高层人员考核内容高层人员考核内容106中层人员考核内容中层人员考核内容107

108基层员工考核内容

基层员工考核内容

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110考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。D需要改进C基本合格

B胜任

A优异该员工在该岗位或任务的多个相关绩效领域都未能达到所须的绩效标准,需做出较大的改进

该员工在该岗位或任务的绩效领域能够完成大部分绩效目标，但仍有明显的改进需要

该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，达到相关的绩效标准，胜任该岗位或任务的一般要求该员工完成了该岗位或任务的所有绩效目标，其工作方式和成果的水平都超过了对该岗位的一般标准和要求考核等级标准考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。111华为薪酬管理华为薪酬管理112战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：113华为的薪酬战略观念1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一；2、在具体的职位评估上的完善分级，即：第一，明确公司价值导向，

二，确定职位评估原则，

三，确定职位评估方法，

四，评估职位等级。华为的薪酬战略观念114华为的薪酬战略指导方针:薪酬体系框架的时候，一定要把人与职位分开华为薪酬基本构成：华为的薪酬战略