房地产公司人力资源诊断和建议

2023/1/1X集团公司房地产开发部

人力资源管理诊断报告北大纵横管理咨询公司机密★★2023/1/1重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论2023/1/1解决方案导读问题剖析问题呈现2023/1/1收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展资料来源：开发部调查问卷其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高2023/1/1与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满资料来源：开发部调查问卷与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用注：根据2000年度的财务报表包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元销售中心租赁公司行政后勤工程项目组规划工程市场预算2023/1/1员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性资料来源：开发部调查问卷岗位不合适无法提升没有必要为公司努力工作缺乏积极性和创造性人才没有发展动力过九成的员工认为自己的晋升机会不大近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥2023/1/1员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来A有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会B有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符C无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去个人发展设想员工的几种心态BBBBAAAACCCC公司发展目标68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导资料来源：开发部调查问卷2023/1/1饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段工作效率高低发展潜力高低在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67%在46岁以上倾向离开的员工中20%在26-35岁之间倾向离开的员工中50%在36-45岁之间越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。开发部发展后劲不足资料来源：开发部调查问卷2023/1/1员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观员工积极进取员工积极性受挫人才流失人浮于事离开混日子不良组织气氛问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏资料来源：开发部调查问卷2022/12/24出现以上上问题的的一个重重要原因因是开发发部长期期以来忽忽略了人人力资源源的开发发与管理理，人力力资源管管理还停停留在简简单的人人事管理理水平上上传统人事事管理现代人力力资源管管理内容管理方式式理念档案关系系、人事事关系、、劳动合合同等简简单的事事务性工工作工作涉及及到从人人力规划划、录用用、整合合、奖酬酬、调控控和开发发的全过过程人事管管理只只是人人事部部门的的管理理，忽忽略了了高层层经理理人员员与直直线人人员的的人事事管理理职责责注重级级别人力资资源的的重要要性日日益凸凸现，，全员员参与与人力力资源源管理理注重贡贡献人力资资源是是一种种重要要的稀稀缺资资源，，是企企业获获取竞竞争优优势的的工具具以责任任为中中心，，心理理契约约，发发展个个性企业的的竞争争最终终会体体现在在人才才领域域的竞竞争，，谁拥拥有优优秀的的人才才，谁谁就会会在未未来的的竞争争中取取胜人力资资源是是一种种成本本的消消耗，，人事事管理理的任任务是是控制制这种种成本本以权力力为中中心，，规范范和制制约，，压仰仰个性性2022/12/24同时，，人力力资源源管理理部门门的职职能缺缺位直直接导导致了了人力力资源源管理理的效效用不不能充充分发发挥人力资资源部部职责责存在问问题目前的的人事事工作作中只只有事事务性性的执执行整体人人力资资源利利用效效率降降低建立人人力资资源管管理程程序开发/选择择人力力资源源管理理方法法监控/评价价人力力资源源管理理实践践在涉及及人力力资源源管理理的事事务上上协助助直线线管理理者不能参参与决决策意意见，，对人人力资资源管管理效效果无无明确确责任任高级专专业人人员缺缺乏，，难以以成为为高层层管理理者的的决策策参谋谋2022/12/24目前的的开发发部缺缺乏系系统的的人力力资源源管理理，无无法达达到吸吸引优优秀人人才、、留住住优秀秀人才才和发发展优优秀人人才的的目的的不能做做到：：吸引优优秀人人才保留优优秀人人才发展优优秀人人才人事部部门在在招聘聘中的的参与与程度度低，，只是是一个个简单单的组组织者者，无无法提提供专专业性性的意意见，，招聘聘的人人才质质量不不能得得到保保证不能根根据个个人的的发展展意愿愿和组组织的的要求求把个个人放放置到到合适适的岗岗位上上培训的的针对对性不不强缺少各各类专专业人人员的的发展展通道道考核制制度不不完善善，报报酬与与绩效效脱钩钩，不不能有有效激激励员员工，，员工工积极极性不不高存在着着因人人设岗岗而不不是因因事设设岗的的现象象招聘考核激激励岗位设设计培训与与发展展人员配配置2022/12/24解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2022/12/24开发部尚无无系统地根根据发展战战略制定相相应的人力力资源规划划，目前懂懂经营与管管理的复合合型人才欠欠缺人力资源规规划，是指指根据组织织的发展战战略、组织织目标及组组织内外环环境的变化化，预测未未来的组织织任务和环环境对组织织的要求，，为完成这这些任务和和满足这些些要求而提提供人力资资源的过程程人力资源规规划考虑的的因素：企业的发展展目标人力资源的的代谢和替替换组织结构的的变化是否合理利利用了现有有的员工？？是否有足够够的员工？？我们在人力力资源方面面的需求如如何？我们的人力力资源现状状如何？是否需要开开发现有的的员工技能能？不能回答：如何补足这这一差距？？员工认为企企业目前需需要的人才才类型：资料来源：：开发部调调查问卷考虑不足：：2022/12/24人力资源规规划功能的的缺失从各各个方面影影响了开发发部人力资资源管理的的效果人力规划引引导各项人人力资源管管理活动的的目标，无无目标的管管理活动等等于没有管管理岗位职务规规划人员补充规规划教育培训规规划人力分配规规划解决开发部部定岗定编编问题中长期内使使岗位职务务空缺能从从质量上和和数量上得得到合理的的补充依据公司发发展的需要要，为公司司培养当前前和未来所所需要的各各级合格人人员依据开发部部组织机构构、岗位职职务的专业业分工来配配置所需的的人员岗位职责界界定不清，，人员冗余余没有形成人人才梯队，，后备人才才不足人员素质不不高，缺少少发展动力力人员没有合合理配置，，人才浪费费组成部分作用现状51.87%的员工认为为部门内部部职责不清清将近九成的的员工觉得得目前开发发部人员素素质不高40.64%的员工指出出目前开发发部人员老老化，缺乏乏高层次人人才资料来源：：开发部调调查问卷问卷显示：：2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展总结2022/12/24人员配置的的三种模式式行政配置模模式在高度集中中的体制下下，人力资资源配置都都是通过行行政计划这这唯一的手手段来实现现的。在人人力资源的的配置上不不论是分配配的范围、、规模、方方式，还是是用人的数数额、设岗岗、工资以以及调动等等都无一例例外地由行行政计划来来确定，员员工和企业业都被动地地附属与行行政计划，，缺乏自主主权。市场配置模模式在自由的市市场条件下下，人力资资源的配置置是通过市市场途径来来实现的。。企业根据据经营状况况和经济发发展趋势来来决定用什什么人，用用多少人，，如何用人人，而员工工则根据自自身的条件件和对企业业发展的判判断来自由由选择职业业，没有任任何行政约约束。行政调控与与市场调节节相结合的的模式企业面对市市场经济的的要求，考考虑自身现现状，基于于旧有行政政干预模式式下形成的的人力资源源状况，把把人力资源源配置到效效率、效益益最优的环环节中去，，并以此为为基础，逐逐渐向市场场调节模式式过渡。2022/12/24开发部的部部分人员配配置没有考考虑到工作作和岗位需需要，造成成人浮于事事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素素质不称职，工工作无法完完成成为冗员因人设岗正常的岗位位设置和人人员安排不正常的岗岗位设置和和人员安排调查问卷显显示：65.3%的的员工认为为,开发部部目前存在在人浮于事事的现象资料来源：：开发部调调查问卷2022/12/24人员员职职系系结结构构不不合合理理，，前前期期的的研研发发人人员员与与后后期期的的销销售售人人员员比比较较少少，，中中间间部部分分的的生生产产人人员员比比较较多多X集团团从从前前是是建建筑筑公公司司出出身身，，受受这这种种历历史史背背景景的的影影响响，，开开发发部部员员工工中中，，熟熟悉悉生生产产的的员员工工比比较较多多，，懂懂经经营营的的人人才才比比较较少少生产人员研发人员营销人员生产人员研发人员营销人员目前前情情况况合理理情情况况配备备高高素素质质的的研研发发人人员员开开发发适适应应市市场场的的产产品品配备备高高素素质质的的市市场场人人员员实实现现利利润润配备备适适度度生生产产人人员员人人员员控控制制产产品品质质量量在开开发发部部发发展展的的初初期期，，房房地地产产市市场场还还是是卖卖方方市市场场，，只只要要生生产产出出房房子子就就不不愁愁卖卖，，因因此此形形成成了了以以生生产产为为主主的的橄橄榄榄型型结结构构。。未未来来的的市市场场是是买买方方市市场场，，应应该该以以市市场场为为导导向向，，加加强强生生产产过过程程的的两两端端，，优优化化人人员员结结构构，，提提高高市市场场竞竞争争力力2022/12/24销售售部部门门实际际运运营营中中，，各各部部门门普普遍遍反反映映人人手手不不足足，，这这也也成成为为制制约约开开发发部部长长期期发发展展的的一一个个关关键键因因素素问卷卷显显示示40.64%的的员员工工认认为为开开发发部部目目前前缺缺乏乏高高素素质质人人才才，，同同时时，，各各部部门门均均反反映映本本部部门门人人手手不不足足工程程部部门门营销销研研究究与与策策划划水水平平下下降降项目目实实施施过过程程中中，，无无法法保保证证质质量量前期期研研究究人人手手不不足足，，为为后后期期运运作作留留下下隐隐患患想发发展展，，可可是是没没干干事事儿儿的的人人啊啊！！缺少少专专家家型型的的人人员员，，项项目目可可行行性性研研究究不不细细致致技术术人人员员大大量量时时间间被被事事务务性性工工作作占占用用，，无无法法投投入入质质量量审审核核监监督督中中去去每人人负负责责一一个个项项目目的的策策划划，，投投入入和和竞竞争争对对手手相相比比明明显显不不足足资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷，，访访谈谈结结果果前期期部部门门2022/12/24人才才缺缺乏乏只只是是一一个个方方面面，，很很多多时时候候同同时时还还存存在在人人才才浪浪费费，，实实质质上上是是人人才才结结构构没没有有得得到到优优化化配配置置的的结结果果人力力没没有有得得到到有有效效地地配配置置,导导致致人人力力资资源源未未得得到到合合理理使使用用和和充充分分发发挥挥问题题后果果人才才缺缺乏乏的的同同时时也也在在浪浪费费人人才才员工工的的稳稳定定性性弱弱，，流流动动性性增增强强人力力成成本本配配置置不不合合理理，，不不能能以以高高薪薪吸吸引引顶顶尖尖人人才才访谈谈得得知知，，研研究究生生去去做做拆拆迁迁统统计计，，大大学学生生被被派派去去做做保保洁洁2022/12/24目前开发部内内部的人才梯梯队与人才储储备没有建立立起来，不利利于企业的长长远发展企业未来发展展需求：拓宽宽经营业务要要求进行人才才储备缺乏人才储备备缺乏人才梯队队有效人力资源源经常处于过过度使用状态态，缺乏知识识的更新及技技能的提高企业所急需的的人才常常紧紧缺，市场供供给较少激烈的环境竞竞争实质是人人才竞争不进行人才储储备不利于企企业的长远发发展竞争对手采取取优秀人力资资源的储备战战略，进行人人才争夺人才引进不足足，可供培养养的后备力量量不足中坚力量培养养不足，后劲劲缺乏高级人才面临临退休，出现现断档资料来源：开开发部调查问问卷2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2022/12/24由于缺乏系统统科学的岗位位分析工作，，导致招聘工工作缺乏基础础岗位分析招聘岗位设计和分分析是人力资资源工作开展展的基础，以以明确岗位的的工作职责和和工作范围以以及对人员的的素质要求招聘工作是一一项建立在岗岗位设计与岗岗位分析基础础上的系统性性工作，离开开了岗位设计计与岗位分析析，招聘工作作不可能得到到有效的开展展2022/12/24实际的招聘没没有解决企业业人才短缺的的现状人力资源管理理基础薄弱不能通过招聘聘满足企业用用人需求招聘渠道单一一招聘针对性不不强人才市场上吸吸引力低内部招聘较少少，以外部招招聘为主，主主要来源是学学生开发部最需要要的管理人才才和技术人才才引进力度不不够公司氛围影响响人才流入对特殊人才的的招聘力度不不够，由于个个别人员的引引进效果不理理想而延缓了了高薪聘请高高素质人才的的步伐缺乏招聘效果果考核引进人员质量量不高，不能能满足需要招聘中存在照照顾关系户的的现象导致人力资本本质量降低很多人才到了了公司转一圈圈就离开了，，原因是觉得得在开发部没没有什么前途途，一些离开开的员工认为为开发部的气气氛过于沉闷闷，像养老院院。2022/12/24从目前开发部部人员基本情情况来看，高高级人才的绝绝对数量还远远远落后于行行业内相似企企业，积极引引入高素质人人才是开发部部的当务之急急开发部由于高高级人才绝对对数量少，同同时又面临10个具有高高级职称的人人员退休，高高层次人才储储备不足成了了制约企业发发展的大问题题。资料来源：外外部调研数据据2022/12/24解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2022/12/24考评的的目的的是使使员工工的绩绩效得得到真真实的的评价价，然然后借借助有有效的的激励励手段段使员员工产产生满满意感感人力资资源的的综合合激励励理论论模型型绩效考考评的的准确确与否否是员员工满满意度度的因因素之之一员工努努力个人能能力素素质工作绩绩效外在奖奖赏内在奖奖赏满意感感对绩效效结果果有效效的激激励手手段是是促进进满意意度的的另一一重要要因素素感觉到到的公公平奖奖赏2022/12/24考核结结果是是人力力资源源体系系其他他环节节主要要的基基本资资料来来源员工有有效性性：保证证员工工工作作努力力方向向与企企业发发展目目标相相一致致人事决决策：为员员工加加薪、、晋升升和奖奖励提提供依依据员工职职业发发展：使员员工认认识到到自己己的不不足，，明确确今后后的努努力方方向培训计计划和和目标标：有利利于针针对员员工的的不足足开展展针对对性培培训组织诊诊断：发现现组织织中存存在的的问题题考核考核工工作是是人力力资源源管理理链条条中一一项重重要的的基础础工作作，缺缺乏有有效的的考核核基础础，人人力资资源管管理体体系将将失去去真实实性和和有效效性。。2022/12/24开发部部考核核方式式不科科学，，没有有真正正意义义上的的考核核，只只有每每年一一次的的年底底考评评，无无法实实现考考核的的目的的考核成成了“走过场场”、“形式主主义”，无法有效效地把员工工的绩效的的优劣区分分开无法对绩效效优异者提提供更多的的机会，也也无法淘汰汰和鞭策不不合格的员员工，长此此下去，员员工的敬业业精神弱化化，形成不不良的组织织气氛无法针对考考核结果决决定薪酬，，不能对绩绩优的员工工进行充分分的激励无法通过绩绩效考核建建立起组织织目标和个个人发展目目标的有机机联系考核过程过于简单，，流于形式式，年底每人写写一份工作作总结，交交给主管领领导评价后后，主管领领导再交给给经理办公公会决定考考核结果考核期限过过长，每年年年终考评评一次，无无法经常性性跟踪员工工的绩效表表现并及时时反馈考核指标主主观性强，，不能全面面、真实地地衡量考评评者的业绩绩、能力和和态度考核结果没没有与其他他指标挂钩钩2022/12/24考核结果不不能起到提提高员工绩绩效的作用用考核结果不不能起到公公平评价员员工绩效的的作用考核结果差差别不大考核结果没没有与奖惩惩挂钩考核结果缺缺乏有效的的沟通我表现到底底怎么样?干好干坏一一个样！员工需要了了解自身绩绩效被认可可程度，领领导需要考考核员工优优劣，然而而目前考核核结果基本本上没有与与任何其他他指标挂钩钩，无法起起到激励和和约束的作作用考核不影响响收入，谁谁会在乎考考核结果上级公司布布置考核任任务人事部组织织各部门人人员进行考考核考核结果锁锁进保险柜柜目前考核的的整个程序序2022/12/24考核制度度执行不不严肃，，好的制制度没有有好的效效果国有企业业转变过过来的开开发部，，有详尽尽的制度度，但是为什什么这么么多制度度没有取取得好的的效果呢呢？就是因为为没有严严肃的态态度近六成的的员工认认为目前前开发部部对员工工的评价价很不公公平有制度、、没执行行说你行，，你就行行资料来源源：开发发部调查查问卷2022/12/24解决方案案导读问题剖析析问题呈现现人力资源源规划人员配置置招聘考核薪酬培训与发发展总结2022/12/24一般员工工问题之一一：目前前的岗薪薪工资确确定主要要考虑两两个方面面：是否否有管理理职务和和工作年年限的长长短，忽忽略了岗岗位的内内在价值值工资水平平如果不能能当““官”，，无论工工作业绩绩、工作作技能如如何提高高，工资资水平的的提高都都有限各岗位之之间的相相对价值值没有体体现出来来。各岗岗位对企企业的贡贡献程度度是不同同的，却却没有相相应的认认同工资级别别的确定定更多的的是根据据工作年年限，这这种年功功序列的的直接影影响就是是鼓励员员工“熬熬年头””，提高高技能显显得并不不重要官本位的的思想薪酬大锅锅饭缺乏发展展的动力力薪酬差距职责差距收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大管理职务务2022/12/24问题之二二：工资资结构不不合理，，当月工工资比重重过小，，无法起起到持续续的、直直接的激激励作用用按照目前前的工资资结构，，扣除了了养老保保险、住住房基金金、医疗疗保险、、失业保保险四项项统筹之之后，每每月员工工的固定定收入较较少。虽虽然说年年底兑现现和管理理费用节节余等形形式增加加了员工工的收入入，但是是受落袋袋为安心心理的影影响，员员工的不不安全感感导致了了对现有有薪酬水水平的不不满意2022/12/24问题之三：岗岗效工资没有有起到其应有有的作用岗效工资的含含义应该是考考虑到个人在在岗位上的绩绩效表现而采采取的一种激激励措施目前的工资体体系中虽然有有岗效工资，，但是了采取取平均发放的的形式，由于于缺乏考核，，没有和个人人的表现挂钩钩，造成了另另一种大锅饭饭平均的激励等于没有激励2022/12/24问题之四：薪薪酬制度不透透明、信息不不对称造成员员工不满意倾倾向增加无论是否实行行保密工资，，工资制度要透明，并且且能够严格来来执行，消除除制度之外的的随意化销售中心每个个月都是成千千上万的拿提提成，是怎么么算出来的？？搞承包的效益益好时多拿，，效益不好或或者收入低于于其他部门的的时候，为了了平衡，也千千方百计的增增加收入，制制度执行的严严肃性跑哪里里去了？员工的反应销售中心一线线人员拿提成成我们没有意意见，后方人人员和我们做做同样的活，，为什么拿得得比我们多各单位都是业业务流程中不不可分割的部部分，为什么么只有他们直直接和销售收收入挂钩？资料来源：开开发部调查问问卷2022/12/24其中，其他部部门的员工对对销售中心的的意见较大……考虑到作为企企业的最终利利润实现单位位，采取有针针对性的倾斜斜，调动销售售人员的积极极性，缩小和和外部的差距距是目前销售售中心采取底底薪+按照回回款额提成这这种工资结构构的主要原因因执行效果销售中心内部部的大锅饭没没有消除，一一些销售中心心的二线人员员也采取和回回款额挂钩的的办法，但是是提成后的收收入超过部机机关从事相同同职能工作的的人员很多，，造成员工意意见较大初衷2022/12/24员工的观点：：员工对岗位位的价值创造造与薪酬水平平的看法资料来源：开开发部调查问问卷1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作87.91%38.14%19.53%2022/12/24员工的观点：：员工认为在在设定工资结结构时，岗位位价值是首先先要考虑的因因素此图采用百分分比排位资料来源：开开发部调查问问卷2022/12/24员工的观点：：应该引进浮浮动工资大部分员工认认为应该引入入浮动工资，，并且浮动工工资的比例在在10%—30%之间比比较合适。设设立浮动工资资也就是绩效效工资的目的的是体现员工工工作努力程程度和因此产产生的绩效产产出。引入浮浮动工资可以以使员工的收收入与绩效直直接挂钩，有有利于促进员员工努力工作作。对于是否应该该引入浮动工工资，员工有有以下观点：：是否应该引入入浮动工资浮动工资占工工资收入的比比例资料来源：开开发部调查问问卷2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展总结2022/12/24开发部和员员工对培训训的定位不不正确，仅仅将培训作作为评职称称的一个条条件，培训训内容的设设计缺乏针针对性培训需求分分析制定培训计计划培训实施培训成果的的评价员工是否需需要培训，，哪些人需需要培训什么人可以以接受培训训，多长时时间开展一一次培训培训的内容容是什么，，采用什么么样的方式式培训的效果果如何，是是否满足需需要，是否否需要再培培训员工没有自自主的提出出培训的要要求，开发发部也没有有相应的调调查开发部内部部培训力度度不够，以以总公司培培训为主培训的内容容不符合员员工的需求求，仅仅是是为了应付付评职称的的需要只要参加培培训就可以以，没有人人在乎培训训结果2022/12/24目前开发部部组织的培培训不能充充分满足员员工的需求求为员工提供供的培训机机会少，一一些能力强强、有发展展潜力的员员工由于事事务性工作作过多，没没有时间也也没有机会会参加培训训，不利于于员工个人人和开发部部整体的长长期发展。。员工迫切需需要参加的的培训员工参加过过的培训资料来源：：开发部调调查问卷为员工提供供有针对性性的教育机机会，是对对人才的一一种重视和和培养。然然而目前开开发部的培培训结构，，没有完全全针对员工工对培训的的各种需求求，且只有有三成多的的员工认为为目前接受受的培训对对自己帮助助很大。2022/12/24员工工没没有有接接受受职职业业生生涯涯规规划划的的指指导导，，不不明明确确在在开开发发部部的的个个人人发发展展方方向向录用用时时无无明明确确的的在在开开发发部部发发展展方方向向的的指指导导上级级与与人人员员的的沟沟通通不不足足，，缺缺乏乏对对员员工工发发展展的的支支持持和和引引导导目前前的的岗岗薪薪制制不不能能鼓鼓励励员员工工自自主主学学习习，，提提高高技技能能培训训聘用用使用用考核核激励励人员员凭凭感感觉觉摸摸索索提提高高自自己己,公公司司的的培培训训不不满满足足需需要要未帮帮助助员员工工很很好好的的分分析析自自身身，，考考核核绩绩效效未未成成为为引引导导发发展展的的标标准准并并反反馈馈个人人感感受受不不到到公公司司的的关关心心和和指指导导，，缺缺乏乏外外在在驱驱动动力力没有有合合理理的的激激励励措措施施，，以以工工作作动动力力为为主主的的内内部部驱驱动动力力不不能能持持久久员工工在在开开发发部部发发展展方方向向不不明明不知知道道何何去去何何从从2022/12/24开发发部部为为员员工工提提供供的的发发展展机机会会不不充充足足，，员员工工没没有有足足够够的的上上升升空空间间，，不不利利于于企企业业的的长长期期稳稳定定问卷卷显显示示34.56%员员工工认认为为职职位位晋晋升升可可以以更更好好的的提提高高积积极极性性和和创创造造性性问卷卷显显示示43.37%的年年轻轻员员工工(35岁岁以以下下)认为为晋晋升升机机会会是是选选择择工工作作的的主主要要因因素素员工工有有高高的的素素质质和和好好的的心心愿愿，，但但是是没没有有得得到到充充分分的的激激励励与与发发展展机机会会影响响员员工工的的积积极极性性，，造造成成人人员员流流失失隐隐患患然而而九九成成员员工工认认为为自自己己没没有有什什么么机机会会晋晋升升资料料来来源源：：开开发发部部调调查查问问卷卷2022/12/24目前前开开发发部部各各部部室室主主任任/副副主主任任实实际际上上从从事事的的不不是是真真正正意意义义上上的的管管理理职职位位，，而而是是更更多多地地承承担担了了技技术术主主管管的的任任务务现状状原因因后果果很多多人人数数较较少少的的部部门门，，全全部部员员工工只只有有5、、6个个人人，，却却有有2、、3个个主主任任/副副主主任任，，中中高高层层管管理理群群体体过过于于庞庞大大业绩绩好好、、能能力力突突出出的的各各类类专专业业的的人人员员没没有有自自己己独独立立的的晋晋升升渠渠道道，，他他们们被被提提拔拔后后只只能能到到管管理理岗岗位位任任职职专业业人人员员到到了了管管理理岗岗位位上上变变成成了了一一个个““高高级级””的的技技术术人人员员，，而而没没有有发发挥挥管管理理者者应应有有的的作作用用少了了一一个个优优秀秀的的专专业业人人才才，，却却多多了了一一个个蹩蹩脚脚的的管管理理者者2022/12/24这种种局局面面是是由由于于开开发发部部单单轨轨晋晋升升通通道道造造成成的的管理理岗岗位位有有限限，，无无法法满满足足所所有有人人晋晋升升的的需需要要缺乏乏多多种种晋晋升升通通道道，，没没有有为为专专业业人人员员设设置置可可供供发发展展的的岗岗位位不到到管管理理岗岗位位，，薪薪酬酬及及待待遇遇再再无无提提升升余余地地，，职职位位晋晋升升是是唯唯一一途途径径只有有到到了了管管理理岗岗位位才才能能有有所所改改变变，，影影响响专专业业人人员员专专注注于于研研究究，，发发展展技技术术，，增增强强公公司司技技术术实实力力懂专业业的人人不一一定懂懂管理理，不不是专专业技技术优优秀的的人员员都适适合走走管理理岗位位管理职职位毕毕竟有有限，，满足足不了了发展展需求求财务人人员工程技技术人人员行政人人员各专业业人员员其他人人员2022/12/24解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现人力资资源规规划人员配配置招聘考核薪酬培训与与发展展总结2022/12/24总结：：目前前开发发部急急待解解决三三大矛矛盾激励与与约束束不匹匹配利益与与贡献献不匹匹配发展愿愿望与与用人人机制制不匹匹配权力和和利益益下放放到个个人，，但是是没有有相应应的监监督手手段个人的的职责责、能能力和和努力力程度度没有有通过过收入入体现现出来来员工有有能力力、有有意愿愿为公公司创创造价价值，，但是是没有有机会会考核薪酬设设计培训与与职业业生涯涯规划划2022/12/24解决方方案导读问题剖剖析问题呈呈现2022/12/24开发部部发展展到今今天需需要转转变人人力资资源管管理的的思路路人治的的特点点人为因因素太太多不不利于于企业业的进进一步步发展展易形成成集权权化、、随意意性的的管理理揣摩领领导意意图，，看上上级脸脸色行行事扼杀积积极性性和创创造性性，造造成人人才流流失规范化化管理理的特特点市场经经济发发展的的必然然有章可可循，，有法法可依依目标明明确，，利于于竞争争信任员员工和和培养养员工工，利利于企企业的的进一一步发发展易形成成积极极进取取的良良好的的工作作氛围围人为企企业服服务企业为为人服服务2022/12/24开发部部解决决人力力资源源问题题的当当务之之急是是设立立真正正意义义上的的人力力资源源部门门，并并明确确其主主要职职责制定符符合公公司战战略发发展总总体目目标相相适应应的人人力资资源长长期、、中期期、年年度规规划；；根据公公司运运行体体系要要求，，完善善公司司管理理架构构，合合理人人员配配置，，进行行职务务分析析并制制定职职位说说明及及有关关人力力资源源管理理制度度；组织和和实施施公司司人力力招聘聘、培培训、、考核核、激激励、、薪酬酬、晋晋升等等工作作；制定年年度人人力资资源管管理计计划并并组织织实施施；了解国国家及及地方方劳动动法律律关系系，处处理劳劳资关关系，，办理理员工工劳动动合同同、社社会保保障等等工作作。对派往往子公公司的的产权权代表表、董董事，，对分分/子子公司司的高高级管管理人人员制制定绩绩效评评价体体系；；建立公公司中中高层层后备备力量量档案案，并并提出出其职职业生生涯计计划；；推进干干部改改革，，实现现与人人才市市场的的接轨轨；并并关注注人力力市场场动态态，定定期组组织调调研，，并提提供调调研报报告；；处理员员工关关系，，解决决纠纷纷；关关注员员工动动态，，促进进内部部沟通通。2022/12/24确定公司司培训需需求，负责公司司员工培培训工作作的实施施负责培训训课程的的立项、、开发教教材和确确定讲师师负责培训训结束后后的评估估工作参与公司司员工职职业生涯涯设计在职责明明确的基基础上合合理分工工，保证证人力资资源部门门的岗位位配置充充足、高高效负责公司司人力资资源规划划和开发发工作负责公司司招聘规规划薪酬福利利规划业绩评估估与激励励机制设设计人员培训训与发展展规划员工关系系管理工资管理理，包括括工资核核定、奖奖金分配配以及各各种月度度、年度度报表及及审批单单的编制制。工资核算算，建立立职工收收入台帐帐核定各项项保险基基数，上上报报表表及审批批单劳资合同同及用工工管理人力资源部部长薪酬管理培训管理人事管理负责公司司员工的的招聘工工作，并并进行人人事调配配对公司员员工业绩绩进行考考核、建建立考核核档案定期提供供公司人人员结构构分布状状况负责员工工晋升的的管理职称管理理，组织织、申报报各类人人员的报报名与评评审，职职称统计计2022/12/24开发部人人力资源源体系建建立的原原则：以以人为本本，企业业与人互互动服务务，强化化制度建建设和执执行原则一：：人力资资源管理理的目标标从开发发部整体体经营目目标出发发进行考考虑原则二：：通过定定岗定编编，优化化人才结结构原则三：：立足于于开发部部目前状状况考虑虑其可行行性原则四：：以薪酬酬考核制制度为核核心，立立足于绩绩效体系系原则五：：以员工工培训发发展为宗宗旨，致致力于建建立优秀秀员工队队伍2022/12/24人力资源源体系中中各个组组成部分分要有机机地结合合在一起起人力规划划招聘考核培训发展展外部供给给内部供给给人才需求求薪酬晋升内部需求求激励2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2022/12/24有针对性地进进行人力资源源规划，从开开发部长远发发展角度建设设高素质员工工队伍规划目标壮大前期开发发队伍强化营销和销销售有效制约和激激励整体建议加强人员培训训、发展，提提高招聘质量量，加大招聘聘力度加大营销队伍伍和技术队伍伍建设建立完善的考考核机制，以以识别绩效优优异的员工2022/12/24人力资源规划划的出发点是是针对目前人人员存量与未未来企业发展展中人员需求求的差距制定定补足计划分析目前人力力资源状况，，清楚目前人人员存量的优优势和劣势制定未来发展展规划，考察察当前人力状状况与未来需需求的人力状状况之间的关关系如果存在差距距，则制定一一个有效的计计划来弥补这这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划划通过定岗定编编来实现2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规划划人员配置招聘考核薪酬培训与发展2022/12/24进行系统的工工作分析，明明确岗位职责责，合理有效效地进行岗位位分工使招聘工作有有据可依，规规范运作使工作分配更更具科学性，，系统性确定工作要求求，以建立适适当的指导与与培训内容；；确定工作之间间的相互关系系，以利于合合理的晋升、、调动与指派派；为制定考核程程序及方法提提供依据为改进工作方方法积累必要要的资料，为为组织的变革革提供依据为确定组织的的人力资源需需求、制定人人力资源计划划提供依据工作分析的目目的：2022/12/24工作分析的的内容基本资料工作描述任职资格说说明工作环境职务名称直接上级职职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质工作场所工作环境的的危险性职业病工作时间特特征工作的均衡衡性工作环境的的舒服程度度工作概要工作活动内内容工作职责工作结果工作关系最低学历工作的年限限和经验一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄龄特征体能要求2022/12/24解决方案导读问题剖析问题呈现人力资源规规划人员配置招聘考核薪酬培训与发展展2022/12/24根据工作分分析结果，，结合公司司目前人力力需求开展展招聘工作作原则“公开”、、“平等””、“高效效”、“择择优”招聘需求现有职位的的空缺业务扩大的的需要公司对组织织机构有所所调整的需需要调整不合格格的员工队队伍为确保公司司发展所需需的人才储储备急需的外来来资深人士士突发的人员员需求招聘形式内部招聘（（竞聘）外部招聘（（竞争对手手处挖人、、校园招聘聘、人员推推荐、猎头头公司与人人才市场））2022/12/24人员招聘工工作责任的的划分制定整体用用人计划办理招聘广广告的审批批手续招聘广告的的联系刊登登应聘信件的的登记笔试组织公司情况介介绍体格检查和和背景调查查正式录取通通知的发放放办理录取报报到手续负责录用人人员的培训训招聘计划的的制定和报报批招聘岗位要要求的填写写新岗位职务务说明的撰撰写笔试考卷的的设计应聘人员的的初选面试和候选选人员的确确定人力资源部部门的内容容和职责用人部门的的内容和职职责2022/12/24内部招聘流流程发布内部招招聘信息应聘者前来来应聘人力资源部部初步筛选选合格主管领导/经理办审审批面试甄选小小组面试按岗位要求求评估必要测试合格不进行人事事调动否是同意否是公布人事调调动名单办理调动手手续否是是2022/12/24外部部招招聘聘流流程程发布布招招聘聘信信息息应聘聘者者前前来来应应聘聘合格格者者主管管领领导导/经经理理审审批批面试试小小组组复复试试按岗岗位位评评估估办理理入入职职手手续续、、确确定定试试用用目目标标试用用期期考考察察办理理转转正正手手续续不合合格格者者勉强强合合格格者者人力力资资源源部部初初试试是否否接接受受决定定录录用用输入入外外来来人人才才储储备备库库否是否是人力力资资源源部部初初步步筛筛选选不录录用用体检检合合格格合格格者者勉强强合合格格者者不合合格格者者不合合格格者者合格格者者必要要测测试试2022/12/24解决决方方案案导读读问题题剖剖析析问题题呈呈现现人力力资资源源规规划划人员员配配置置招聘聘考核核薪酬酬培训训与与发发展展2022/12/24考核核驱驱动动着着整整个个人人力力资资源源管管理理流流程程的的运运行行，，对对人人力力资资源源管管理理的的顺顺利利进进行行有有重重大大意意义义招聘聘个人人发发展展职责责任任命命业绩绩评评估估招聘聘的的类型型和和人人数数进行行必必要要的的职职位位重组组以以满满足足晋晋升升或解解聘聘的的目目标标依据据考考核核结结果果发发放放绩绩效效工工资资使直直线线主主管管能能更更好好地地提提供供指指导导员员工工使员员工工能能更更好好的的挖挖掘掘自自身身的的培培训训需需求求对人人力力和和现现有有的的职职责责/任任务进进行行评评估估找出有潜力的的员工薪酬组织设计2022/12/24考核体系设计计的原则客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则能够定量的指指标尽量量化化，不能定量量的指标通过过详细、全面面的描述定性性的分析，使使主观性尽可可能降低通过不同的考考核人员（上上级、同级、、下级、自身身），不同的的考核维度（（态度、能力力、业绩），，全面反映考考核对象的情情况每类考核人员员只针对熟悉悉并有密切关关系的部分对对考核对象进进行考核，例例如同级部门门管理者考核核周边绩效，，同事考核合合作精神，下下级考核管理理能力等在较少的时间间、人力投入入的条件下，，取得较为客客观的考核结结果对于不同职位位、不同部门门的考核对象象，各考核主主体（上级、、同级、下级级、自身）评评价结果权重重不同，各考考核维度（态态度、能力、、业绩）所占占比例不同2022/12/24开发部建立考考核体系要解解决几个重要要问题获取对系统的的支持选择适当的评评价工具选择评定者应用考核结果果保证评估公平平获取高层管理理者的支持获取直线经理理的支持寻求员工的投投入注重实用性成本（开发成成本、执行成成本）与考评评效益成比例例根据工作性质质的不同采取取不同的考核核方式决定上级、下下级、同事、、自我评价的的范围以及权权重根据不同考核核对象的工作作性质确定不不同的考核频频率考核结果没有有应用等于没没有考核将考核结果应应用于薪酬、、晋升等不同同方面对不同人考核核虽然采用不不同方式，但但是要保持相相同的尺度，，不允许特殊殊照顾建立员工投诉诉系统，保证证评估的公平平性2022/12/24整个公公司从从上而而下建建立起起全面面考核核的观观念，，健全全各项项考核核制度度，完完善各各层次次人员员的考考核职职能合理授授权，，推动动考核核制度度建立立制定具具体制制度，，组织织考核核的执执行直线主主管高层领领导人力资资源部部积极配配合人人事部部门，，贯彻彻本部部门的的考核核工作作设定目目标执行考考核普通员员工认真对对待和和执行行考核核有效反反馈人事决决策改进建建议2022/12/24不同考考核对对象的的考核核主体体与考考核频频率上级考核同级考核下级考核总经理100%高层管理人员（不含总经理）50%30%20%职能部门负责人50%30%20%科员70%30%工人100%考核频频率采取季季度考考核的的方式式，一一年四四次，，这样样既可可以避避免月月度考考核导导致的的考核核成本本加大大弊端端，也也避免免了因因为考考核期期限过过长造造成的的员工工绩效效不能能及时时反馈馈的弊弊端季度考考核与与年度度考核核结合合2022/12/24不同考考核对对象、、不同同维度度的指指标权权重考核总总体维维度能力考考核业绩考考核态度考考核从工作过过程中展现现的能力体现从工作结结果体现从工作过过程角度体体现要基于于不同同岗位位的特特点设设置指指标的的权重重2022/12/24考核因因素定定义表表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩考核是否积积极地地学习习业务务、工工作上上所需需要的的知识识对工作作是否否有抵抵触情情绪、、严重重程度度如何何是否主主动承承担一一些额额外任任务是否经经常提提出新新的思思路和和合理理化建建议任务绩绩效管理绩绩效周边绩绩效从本职职任务务完成成结果果角度度评价价从管理理工作作的结结果角角度评评价从对相相关部部门服服务的的结果果角度度评价价2022/12/24能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上上指标除沟沟通、协调调、服务由由相关部门门或同事考考核，沟通通、监督、、指导由下下级考核外外，其他指指标均由直直接上级考考核。考核因素定定义表（续续）2022/12/24总经理董事会考评业务领导主要维度：：绩效（业务务绩效、管管理绩效））能力注：任务绩绩效中的财财务指标是是否决性指指标权重：100%考核结果应应用：与年底奖金金挂钩考核频率：：每年考核一一次总经理由董董事会考核核2022/12/24对中高层管管理者（总总经理除外外）的评价价采取360度的考考评方法，，考核主体体的考核维维度及权重重各有不同同相关部门副总/部门门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：：绩效（任任务绩效、、周边绩效效、管理绩绩效），能能力（管理理能力、专专业知识技技能）权重：50%主要维度：：绩效（周周边绩效））权重：30%主要维度：：能力（管管理能力））权重：20%考核结果应应用：季度业绩考考核与每月月绩效工资资挂钩，年年底整体考考核与晋升升/晋级和和培训发展展挂钩考核频率：：每季一次，，年底一次次2022/12/24对科员采取取直接上级级和同事考考核方法，，考核主体体的考核维维度及权重重各有不同同同级人员被考评人员员上级业务协作考评考评业务领导主要维度：：绩效（任任务绩效）），态度（（考勤、纪