战略绩效管理培训课件

战略绩效管理工作坊汤永创吉威管理顾问公司首席合伙人人力资源管理专家中山大学特聘教授，EMBA导师澳大利亚心理学家协会授证讲师、心理测评师CPA（中国注册会计师）汤老师具有十五年人力资源管理、咨询和培训经验，他的咨询和培训客户包括：人力资源咨询--主持近五十个咨询个案，包括中国移动、广州日立、东莞技研新阳、佛山松川、成都全友家私、伊腾忠物流、广州天河农信联社、福建盼盼食品集团、大亚湾核电、上海天宇企业集团、真功夫中式餐饮、粤晶高科、包头液压、广州合诚、苏州婴知岛、福建腾新食品等。人力资源培训--每年超过一百天培训课和研讨会，为逾百家企业提供内训服务，包括顶新集团、统一集团、中国移动、成都恩威、蕙妮国际、上海美素、才子集团、上海乐购、顶通物流、可口可乐、伊利食品、五羊本田、广东电信等。汤老师有效的整合了咨询和培训，以“咨询式培训”的课程设计，贯穿理念、工具/技能和实践，提供易学易用的培训，学员满意率达到95%以上。我们的约定保持教室宁静并按照座位牌就坐；开课音乐停止前请回到自己的位置上；请关闭移动电话或进入静音状态；热情兴奋，100%参与;上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；请勿在教室内吸烟；注意休息以最佳状态投入到学习中；处罚规则：迟到或手机响扣小组1分并处罚个人奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分谢谢您的合作！第一单元：战略人力资源认知课程进程第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈值得思考的问题ABC管理水平赢利水平牛车与汽车路战略机会选择生意人企业家＋组织能力老板的能力组织能力企业家与生意人的区别什么是组织能力组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。组织能力建立的三个标志：1、老板离开1－2个月企业照样正常运转；2、企业关键员工离职对企业没有影响3、企业不会因为人才供应问题影响战略的实现咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A……业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的％解决方案：1、提升每个业务员的产出

2、三定原则（定区域、定目标、定人员）

3、提升组织能力87区域总经理的角色转变企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式组织织能能力力组织织能能力力模模型型图图员工工治治理理方方式式员工工能能力力员工工思思维维模模式式要建建立立所所需需的的组组织织能能力力，，公公司司员员工工需需要要建建立立怎怎么么样样的的思思维维模模式式？？要建建立立所所需需的的组组织织能能力力，，我我们们公公司司需需要要和和拥拥有有怎怎么么样样的的人人才才？？要建建立立所所需需的的组组织织能能力力，，公公司司应应提提供供怎怎么么样样的的员员工工管管理理环环境境？？三大大支支柱柱之之间间匹匹配配不不当当的的结结果果能力思维模式治理方式结果战略略性性人人力力资资源源管管理理就是是将将支支持持企企业业战战略略实实现现的的组组织织能能力力贯贯穿穿到到人人力力资资源源管管理理中中,建立立基基于于战战略略发发展展的的有有计计划划的的人人力力资资源源管管理理模模式式,确保保组组织织与与企企业业的的战战略略方方向向协协调调一一致致,并通通过过改改善善员员工工治治理理,提升升员员工工能能力力,牵引引员员工工思思维维来来构构建建企企业业高高效效的的组组织织能能力力,支持持企企业业战战略略目目标标的的实实现现。。什么么是是战战略略性性人人力力资资源源管管理理战略性人力资资源管理系统统韦尔奇是中国国企业家喜欢欢的榜样，但但ＧＥ的持续续靠的是他吗吗？在GE2001年的年报中对对此有清楚的的回答：因为为拥有一个制度化的高效效业务管理系系统（OperationSystem），GE可以做到所有有的重大战略略举措一经提提出，在一个个月内就能够够完全进入操操作状态，而而且总是可以以在第一个循循环就能在财财务上获得很很好的效果。。杰克-韦尔奇战略绩效管理理体系全景图图1战略2组织3流程/系统4目标/策略/计划5预算6执行/监控/协调8报表/报告7辅导/培训9会议10评估/考核11激励12企业文化13人才发展三层次绩效管管理体系企业战略公司组织设计计部门职能部门关键成果领域域部门职责部门组织设计计职能战略职位分析公司KPI部门KPI职位KPI公司绩效管理理部门绩效管理理员工绩效管理理部门绩效管理理体系目标的制定和和下达行动计划的制制定业务和管理报报表的提交和和分析目标/计划的跟进和和管理跨部门之间的的信息沟通和和协作解决问问题的机制部门内人员辅辅导/培训和业务问问题的分析和和解决、改进进对业务和绩效效的总结和评评估人员的业务能能力评估和提提升18PlanActionDoCheck沟通战略绩效管理理系统的作用用战略绩效体系4绩效管理的主轴承3企业经营管理状况的汽车表盘7公平考核的裁判员8同业排名，有效激励的龙虎榜6找到差距，工作改善的金算盘2目标分解的碎石机5工作导向的指南针1战略执行的硬铁锤人力资源管理理的三角模式式CEOHR人力资源部LINEMANAGRE各级经理第一单元：战战略人力资源源认知课程进程第二单元：指指标和考核表表设计战略绩效管理理实战工作坊坊第三单元：绩绩效辅导和面面谈KPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责责/流程工作作成果的参数数，是工作的的效率和效果果的体现，是是可以用量化化数据表现出出来的。KPI就是工作成果果的（）、（））、（））、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省多快好省KPI：绩效管理推推行评分要素权重指标评分标准指标库完善和更新20%指标库按时开发和更新比率（20分）1、在三月份完成业务部门指标库开发和更新；四月份完成职能部门指标库开发和更新；七月份进行半程回顾。2、根据预定时间工作任务的及时性和质量，进行定性评分。主管绩效沟通能力提升20%绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。sample化战略为行动动的平衡计分分卡框架愿景与战略财务层面为了财务成功功，我们对股股东应如何表表现？客户层面为了达成愿景景，我们对客客户应如何表表现？学习与成长层层面内部流程层面面为了达成愿景景，我们如何何维持变革与与改进的能力力？为了满足客户户和股东，哪哪些流程必须须表现卓越？？平衡计分卡逻逻辑关系（示例）客户指标员工指标财务指标利润水平销售增长市场份额客户认同客户满意员工效率目标设定技能提高信息获取市场分类新产品开发产品达标率产品送达周期内部运营指标标某快餐公司战战略地图长期利润最大化短期利润合理化预定的营收水平中式快餐第一品牌顾客知名度顾客忠诚度合理的低成本T+T明星产品制高点店数组织的学习与提升品牌宣传和建设财务客户内部学习与成长设计平衡计分分卡层面战略目标指标财务长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率客户中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率内部运营品牌管理制高点店数明星产品T＋T品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比T＋T学习与成长组织学习与提升核心岗位任职资格达标率人均培训时数成长周期绘制战略地图图财务角度

客户角度

内部流程角度学习与发展角度

毛利额营业额行业综合排名领先在目标区域开设直营店在目标区域开设合作加盟店在目标区域开设乡镇加盟店各品类价值网络/目录直销建立稳定有效的商品结构人力资源管理能力关爱、专业、务实、高效的企业文化有效激励共同发展，促进员工实现自我价值打造有斗志、具专业服务精神的人才队伍便利卓越运营客户价值主张店铺属性实惠爱心服务关系形象可信赖的品牌专业双赢的加盟商关系让大众消费者放心方便实惠会员数，客占神秘顾客满意度与直营店运营相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型乡镇加盟店成功加盟店占比领先的服饰类商品运营管理构建快速开店系统实现战略融资准确快速的物流系统通过构建和推行供应商管理体系，形成稳定有效合作的供应商体系优秀供应商个数体系的构建和优化财务客户内部流程学习与成长结果动因营业额开店数加盟店数目录/直销营业额毛利额各品类价值会员数客占神秘顾客满意度成功的加盟店占比品牌信任度快速开店系统服饰品类价值达成战略融资稳定有效的商品结构T+1达成率配送准确率平衡计分卡全全景图体系构建和优化人才到位率员工满意度优秀供应商个数HR战略地图人力资本效率率招聘及时率培训开发满意意度员工满意度HR指数执行力指数绩效管理推行行评分人力规划系统统招聘管理系统统培训开发系统统绩效管理系统统能力素质系统统企业文化系统统HR团队建设（HR胜任度）直线经理HR能力提升（领领导力评估指指数）核心人才胜任任度财务客户内部流程学习和成长E-HR实施员工关系系统统开发质化KPI的评估模型（（五步曲）定义：根据目标对KPI进行定义要素/活动：构成或影响响KPI的因素类别权重：每类要素/活动的占比指标：构成或影响KPI内涵的因素（（即要素/活动的具体组组成项目）计分尺：指标的评分方方式定义—以绩效管理推行行评分为例（以下同同）：目标：2008年在咨询辅导导的基础上持持续推行并更更新绩效管理理系统，实现现绩效管理系系统对战略实现和业务改进的有效促进。。指标定义：人力资源部作作为组织者和和内部顾问（角色），通过研讨、培培训、宣导、、辅导、测评评等方式（方式），宣贯公司绩效效理念，推行行业绩管理和和绩效考核流流程，更新指指标库，组织织完善评分工工具和方法，，促进绩效报报告系统完善善，提升主管管绩效沟通能能力（活动），以不断提升绩绩效管理系统统对战略实现和业务改进的促进作用（目的）。绩效管理推推行评分经由由上述活动的执行效果的的评估，以综综合的评估人人力资源部在在绩效领域的的业绩表现。。要素/活动绩效理念宣贯贯业绩管理和绩绩效考核流程程推行指标库更新评分工具和方方法完善绩效报告系统统完善主管绩效沟通通能力提升基础级要求中级要求高级要求权重绩效理念宣贯贯10%业绩管理和绩绩效考核流程程推行20%指标库更新20%评分工具和方方法完善20%绩效报告系统统完善10%主管绩效沟通通能力提升20%指标要素/活动：主管绩效沟沟通能力提升升指标（及其目目标）：绩效面谈执行行率：100%季度绩效沟通通调研报告：每季度完成成三个部门绩绩效沟通调研研报告主管绩效面谈谈技能评估和和建议报告：每季度完成成三位主管绩绩效面谈技能能评估和建议议报告绩效申诉件数数：0件计分尺要素指标计分尺主管绩效沟通能力提升绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。（应在绩效管理推行次年开始与人力资源部门持钩）两类不同的质质化指标评估估基于活动的质质化指标评估估（过程绩效效）上述示例是基基于活动的质质化指标评估估，实际上即即为过程绩效效评估。基于活动的评评估模型开发发是对该部门门在此领域如如何工作（扮扮演什么角色色，有哪些方方式，经过什什么主要的活活动，有哪些些产出和细化化的工作标准准，达成什么么最终目的））进行界定的的过程。它为为计划制定和和系统构建奠奠定了基础。。反过来讲，，如果已经在在该指标方面面建立了相应应的流程/系统和改善计计划，即能很很容易的提取取并构建成评评估模型。基于要素的质质化指标评估估（结果绩效效）培训满意度是是一个基于要要素的质化指指标评估。公公司将根据对对培训管理体体系的构建而而执行1-5级的评估。其其中三级评估估也会综合基基于活动的评评估方法。员工满意度也也是一个基于于要素的质化化指标评估。。基于要素的质质化指标评估估实际上是结结果绩效评估估。运用简单的定定性评价处理理质化指标分值（评语）评分标准定义5（大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110%（含）以上。4（超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的100.1—109.9%。3（达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%。2（达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80—99.9%。1（未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下。sample指标提炼六步步曲运用[平衡计分卡]制定企业级指标运用[价值树模型图]分解指标运用[职责分析法]提炼职位指标运用[指标分解矩阵]明确部门-职位承接关系运用[指标检核表]进行指标检核运用[目标-策略-计划表]形成行动计划并引导预算价值树模型图图-示例战略主题关键绩效指标关键驱动流程关键流程绩效负责部门提高资产利用率总资产周转率应收帐款管理流程存货管理流程固定资产管理流程应收帐款周转转率过期应收帐款款比率坏帐比率存货周转率材料周转率在建工程按期完工比率率固定资产利用用率产成品品周转转率销售部部销售部部销售部部物流部部/生产部部物流部部/生产部部销售部部/生产部部企业发发展部部企业发发展部部价值树树模型型图—企管部部战略主题关键绩效指标主要措施关键绩效指标负责部门培养高高素质质、稳稳定的的员工工队伍伍主动流流失率率关键职职位胜胜任率率优化薪薪资激激励体体系持续推推行绩绩效管管理全面推推行企企业文文化团团建建构胜胜任力力体系系开展多多形式式员工工培训训，拓拓展员员工发发展渠渠道薪资体体系优优化计计划达达成率率指标库库开发发计划划达成成率员工满满意度度胜任力力建构构计划划达成成率关键岗岗位晋晋升计计划达达成率率培训计计划达达成率率人资科科人资科科企管部部/各部门门人资科科各部门门人资科科团建计计划达达成率率人资科科岗位KPI分析程程序职责顾客需需求指标KPIKPI指标库库顾客—工作产产出的的接受受者职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标1、根据人力需求计划，完成招聘任务，以提供有效的人员补给招聘专专员职职责分分析表表1新员工2表单（人力力需求求申请请表招聘结结果统统计表表试用结结果记记录表表）用人单位上司1及时2人岗匹匹配1招聘及及时率率3合适成成本3人均招招聘成本2试用转转正率率岗位名称生产部经理职责概述生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人力资源，提高产品之竞争力工作职责权重生产组织依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡25%设备管理适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行20%

全面品管推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质17%成本管控培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力15%

人员教育训练强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分运用人力资源13%5S和安全管理定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全10%

生产部部经理理工作作职责责表1生产部部经理理职责责分析析表表2职责项目职责描述产出顾客顾客期望目标/标准衡量指标目标值物料领用发放及时发料，以满足领用需求物料发放系统操作领用管理报表领用者及时满足领用需求接到领用需求<3小时发货发货延误次数0产成品配送运送产成品，确保产成品及时准确到达客户手中,并降低费用产品运送系统操作产品配送路线表产品配送报表运输费用降低分析报告客户上司确保产成品及时准确到达客户手中降低运输费用客户投诉次数；每公里运费在XX前作出运输费用降低分析报告和行动计划并执行客户投诉次数每公里运费运输费用降低分析报告和行动计划00.97元库存盘点和控制执行月度盘点和库存控制，使库存盘点准确无误循环盘点报表月盘点报表盘点报告库存降低分析报告上司财务部盘点准确无误降低库存量及时递交盘点报告产成品盘点抽查准确率为99.9%。原料盘点抽查准确率99%；在XX前作出可行的库存降低分析报告和行动措施并执行；盘点次日8点前提供盘点报告。产成品盘点抽查准确率原料盘点抽查准确率库存降低分析报告和行动措施盘点报告延误次数99.9%99%0仓库5S落实仓库清洁，确保卫生清洁仓库5S上司5S小组确保卫生清洁检查时达到特优水平5S检查评级特优KPI分析表表表3表4KPI库（一一览表表）KPI指标库库要素素说明明指标定定义：是对对指标标的具具体解解释，，指标标考核核什么么、考考核范范围、、考核核标准准要求求等。。计算公公式：指指指标的的结果果如何何统计计计算算。衡量频频率：指标标多长长时间间考核核一次次，包包括年年度、、半年年度、、季度度、月月度。。数据来来源：指考考核结结果的的数据据从什什么途途径获获取，，由哪哪个部部门提提供。。特别别注意意日常常的工作记记录。例如如：工工作日日志、、关键键事件件记录录表。。指标分分解矩矩阵部门指标分解表

部门指标职位1职位2职位3职位4职位5指标分解

从职责分析KPI中补充其他指标

KPI指标筛选表指标名称筛选维度处理结果与战略一致性项目可控性实施可行性数据可信度评价可衡量性获取低成本性

目标-策略-计划表表目标-策略-计划表指标目标值本年实际达成策略策略目标行动计划负责人

目标-策略-计划表指标目标值本年实际达成策略策略目标行动计划负责人招聘及时率80%70%1、完善和规范招聘流程，随关键职位素质模型的建立，开发相应的甄选工具；

1、招聘管理流程与制度：*月*日前完成招聘管理流程与制度；

2、结构化面试：*月*日前完成*类职位的结构化面试指引，并规范相应的面试评估；

3、基于素质模型的甄选工具：*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具。1、制定招聘管理流程与制度，初稿于*月*日前完成，并确保于*年*月前评审通过；

2、以一类职位为例，制定相应的结构化面试指引及面试评估表，于*月*日提交，并确保于*月*日评审通过；

3、制定其他类职位的结构化面试指引及面试评估表，确保于*月*日评审通过；

4、*月*日前组织两梯次各半天的结构化面试的培训和推广；

5、*月*日前完成*类职位的基于素质模型的甄选工具，并确保于*年*日前评审通过；

6、*月*日前组织两梯次各半天的甄选工具的培训和推广；

7、持续追踪甄选工具的效度，并于*月*日前提出分析和优化报告。***

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4、提升招聘人员及各级主管面试和甄选技能；1、招聘培训人时：提供*人次及每人*小时的招聘培训，促使招聘人员和各级主管理解招聘流程，掌握面试和甄选相关技能。（除上述对结构化面试及基于素质模型的甄选工具的培训外）于*年*月前组织两梯次各半天的招聘通识培训。***

绩效计计划/考核表表示例例（工工作业业绩部部分））sample第一单单元：：战略略人力力资源源认知知课程进进程第二单单元：：指标标和考考核表表设计计战略绩绩效管管理实实战工工作坊坊第三单单元：：绩效效辅导导和面面谈目标策略执行计划绩效管管理绩效考核（培训训）（过程程控制制）绩效面面谈结果绩效考考核与绩效管管理绩效管管理的的8大步骤骤绩效沟沟通绩效=能力×意愿×环境1人“财财”2人“才才”4人“裁裁”3人“材材”高能力低意意愿高高绩效矩矩阵个人领领导力力(Competency)：区别别于一一般绩绩效，，聚焦焦造就就卓越越表现现的领领导者者的能能力冰冰山社会角角色自我形形象特质激励因因素技能知识执行战战略及及高层层领导导发起起的变变革整个组组织变变革的的发起起者和和驱动动力我管理理和号号令所所负责责的业业务线线我是公公司的的领导导人员员，对对公司司业务务负责责被动响响应关注个个人目目标达达成低估““人的的问题题”的的复杂杂性容易武武断地地认为为非黑黑即白白积极主主动看到业业务问问题的的复杂杂性自知己己所不不知整合思思维个人成成就个人成成就，，且注注重其其与下下属及及公司司整体体能力力提升升的平平衡LeadershipCompetency领导能能力卓越领领导者者全局的的业务务思维维（包包括投投资、、资本本管理理、现现金流流等涉涉及经经营的的方方方面面面）深入洞洞察业业务问问题的的复杂杂性多数领领导者者聚焦自自身的的业务务领域域业绩导导向着眼于优化单单一问题“在你成为领领导以前，成成功只同自己己的成长有关关，当你成为为领导以后，，成功都同别别人的成长有有关－－杰克克.韦尔奇”1、回顾您的成成长历程，锁锁定一位您心心目中的好老老师/好领导。2、你们之间的的关系可用用用一个怎样的的形容词形容容？3、回忆一次你你们共同经历历、且让你感感动的经历。。4、在这次共同同的经历中，，你们彼此间间的角色是什什么？能力辅导的三三个主要方式式1、OFFJT(教室培训)2、OJT(在职辅导)3、SD（自学）OJT70%OFFJT20%SD10%OJT给主管带来的的好处1、个人晋升的的基础2、部门绩效的的保障3、自己轻松工工作的前提4、赢得下属的的尊敬5、……技能看板示例例岗位技能业务受理服务技能投诉处理技能营销技能IBSS操作系统维护资料录入提问技巧表达技巧倾听技巧情绪管控微笑客户观察安抚情绪确认问题评估期望相互协商妥善处理开场设计需求挖掘产品推荐拒绝处理及时促成

示例技能辅导口诀诀与步骤说明：说给他他听示范：做给他他看点评：给他意意见演练：让他做做做看检讨：：让他他说说说看明确学学习目目标；；识别别学习习活动动将对对您获获得业业务绩绩效的的影响响；明明确对对能力力提升升的期期望。。Prepare积极参参与学学习活活动，，并联联系您您的日日常工工作，，从而而提升升能力力在真真实业业务情情景中中运用用的可可能性性。反思学学习心心得，，思考考哪些些是学学习难难点，，原因因等。。主动与与您的的直接接领导导（或或者导导师））交流流您的的学习习心得得，获获得其其指点点，从从而开开拓思思路，，强化化学习习效果果。ActReflectReviewPARR结构性性学习习法猴子管管理案案例有一天天，某某公司司综合合部陈陈主任任的下下属李李辉在在公司司办公公室的的走廊廊与陈陈主任任不期期而遇遇。李李辉忙忙停下下脚步步说：：“哎哎呀，，陈主主任，，好不不容易易终于于碰上上你了了。有有一个个问题题，我我一直直想向向你请请示一一下该该怎么么办？？”此此时时，李李辉的的身上上有一一只需需要照照顾的的“猴猴子””。接接下来来，李李辉得得意地地将问问题向向陈主主任汇汇报了了一番番。尽管陈陈主任任有事事在身身，但但还是是不太太好意意思让让这急急切想想把事事情办办好的的下属属失望望。陈陈主任任非常常认真真地听听着……几分钟钟后，，陈主主任看看了看看手表表：““噢，，不好好意思思，我我现在在正要要去开开会。。这个个问题题，看看来我我一时时半会会儿答答复不不了你你。这这样吧吧！让让我考考虑一一下，，过两两天再再给你你回复复好不不好？？”陈陈主主任赶赶忙离离开，，不知知不觉觉中也也背走走了李李辉的的那只只“猴猴子””。绩效面面谈案案例（刚刚刚上班班，下下属B便忙着着准备备明天天与客客户交交流的的重要要材料料，主主管A走了进进来））主管A：小B，有时时间吗吗？下属B：什么么事？？领导导主管A：一年年结束束了，，我想想就考考核结结果与与你沟沟通沟沟通！！下属B：现在在吗？？主管A：就现现在！！我8点15分还有有个重重要的的会议议要参参加。。哎，，沟通通沟通通！不不知道道大家家都很很忙，，人力力资源源部总总给大大家添添麻烦烦！下属B：（看看了一一下表表，时时间是是8：07）头，，我手手头还还有些些事……主管A：别罗罗嗦了了，时时间很很紧张张，赶赶紧来来我办办公室室下属B：（无无奈地地）好好吧！！（主管管A的办公公室，，在主主管堆堆积如如山的的办公公桌前前，下下属B忐忑不不安地地面对对主管管A坐下））（电话话钤响响，A拿起了了电话话，““喂，，是王王总啊啊，……””）主管A：（通通话大大约用用了5分钟）），刚刚才我我们谈谈到哪哪里了了？下属B：准备备开门门见山山。主管A：哦，，对！！你2006年全年年总的的干得得还不不错，，工作作基本本上可可以接接受，，有些些方面面成绩绩还是是挺明明显的的，成成绩大大家都都清楚楚，我我就不不细讲讲了。。小B，你的的问题题不少少啊！！尽管管我们们商定定的任任务完完成得得还可可以，，但在在与他他人沟沟协调调、客客户交交流等等方面面的确确还较较欠缺缺，以以后应应多注注意点点儿。。下属B：我想想知道道，您您刚才才说我我沟通通协调调能力力差，，具体体指什什么？？（秘书书敲门门进来来，说说：““领导导，您您要参参加的的会议议时间间就要要到了了！””）主管A：我知知道了了！小小B，你从从来没没有给给我分分过忧忧，还还惹过过不少少麻烦烦！这这一点点你应应该很很清楚楚！下属B：我我。。。。。。。。主管管A：你你不不要要强强词词夺夺理理了了！！回回去去好好好好反反思思一一下下，，下下一一步步如如何何改改进进！！下属属B：我我全全年年的的工工作作全全部部都都按按要要求求完完成成了了，，考考核核结结果果应应该该。。。。。。。。。。（秘秘书书敲敲门门进进来来，，说说：：““领领导导，，您您要要参参加加的的会会议议时时间间到到了了，，大大家家都都等等着着呢呢！！””））主管管A：知知道道了了！！应应该该怎怎样样？？小小B，你你放放心心，，咱咱们们部部门门总总共共不不足足20人，，谁谁好好谁谁差差，，谁谁哪哪方方面面强强、、谁谁哪哪方方面面弱弱，，我我心心中中有有数数。。下属属B：您您得得出出这这个个结结论论，，是是不不是是因因为为上上个个月月与与0SS软件件测测试试项项目目组组协协调调会会上上那那次次争争吵吵，，还还有有。。。。。。。。主管管A：你你不不用用扯扯太太远远了了，，你你只只要要与与身身边边的的李李莉莉比比比比，，就就该该知知道道我我为为什什么么说说你你的的协协调调能能力力差差了了。。下属属B：（（暗暗自自思思忖忖：：怪怪不不得得我我四四个个季季度度考考核核成成绩绩三三次次都都比比她她差差。。））主主管管，，她她是是老老员员工工，，与与周周围围部部门门协协调调起起来来自自然然有有优优势势，，但但我我沟沟通通协协调调能能力力并并不不算算差差呀呀，，从从其其他他方方面面说说，，我我工工作作速速度度明明显显比比她她快快，，工工作作中中也也比比她她敢敢于于坚坚持持原原则则，，她她经经常常按按时时上上下下班班，，而而我我经经常常加加班班加加点点，，还还有有。。。。。。。。。。主管管A：今今天天就就谈谈到到此此吧吧。。顺顺便便说说一一句句，，你你现现在在工工资资也也不不算算低低，，知知足足吧吧！！下属属B：（（茫茫然然））。。。。。。。。。。。。（主主管管A匆匆匆赶赶去去会会议议室室，，下下属属站站在在那那里里，，呆呆了了很很久久！！））绩效效面面谈谈流流程程面谈准备面谈开场结果反馈绩效改善绩效计划员工激励展望未来面谈谈准准备备分析析绩绩效效评评估估结结果果确定定绩绩效效面面谈谈计计划划提前前通通知知员员工工准准备备准备备下下一一阶阶段段目目标标好的的表表现现方方面面不足足表表现现方方面面不足足原原因因分分析析反映映事事实实面谈谈时时间间面谈谈地地点点面谈谈方方式式面谈谈内内容容好的的表表现现方方面面成功功经经验验总总结结不足足表表现现方方面面不足足原原因因分分析析工作作目目标标策略略方方法法能力力发发展展改善善计计划划面谈谈开开场场营造造一一个个和和谐谐的的气气氛氛说明明面面谈谈的的目目的的说明明面面谈谈步步骤骤说明明面面谈谈时时间间我该该怎怎么么反反馈馈？？有一一位位年年轻轻的的客客户户经经理理，，有有着着双双学学位位的的学学历历背背景景和和较较好好的的客客户户资资源源，，但但个个性性较较强强，，常常常常是是公公司司各各种种规规章章制制度度的的““钉钉子子户户””，，果果不不其其然然在在公公司司新新的的绩绩效效考考核核方方法法推推行行的的过过程程中中，，该该客客户户经经理理又又一一次次““撞撞到到枪枪口口上上””。。公司司所所推推行行新新的的考考核核办办法法是是根根据据每每个个员员工工本本月月工工作作的的质质量量、、工工作作时时长长和和以以客客户户反反馈馈的的服服务务质质量量对对其其工工作作进进行行考考核核。。工工时时是是根根据据员员工工每每日日在在信信息息化化系系统统上上填填写写的的工工作作安安排排和和其其直直接接上上级级对对员员工工工工作作安安排排工工时时的的核核定定来来累累计计的的。。上上月月月月末末，，该该公公司司绩绩效效考考核核专专员员根根据据信信息息化化系系统统所所提提供供的的数数据据，，发发现现该该客客户户经经理理上上月月的的工工时时离离标标准准工工时时差差距距很很大大而而且且林林某某的的工工作作完完成成质质量量也也偏偏低低，，经经过过相相关关工工资资计计算算公公式式的的演演算算，，客客户户经经理理这这个个月月的的工工资资要要扣扣掉掉几几百百元元钱钱。。拿到工资资后的林林某，面面对工资资数额的的减少，，非常激激动，提提出了如如下几点点质疑：：1.工作安排排不写不不仅不是是他的错错，因为为上级朱朱某没有有及时下下达任务务；2.和他同一一岗位的的同事相相比，他他认为自自己的成成绩比别别人好，，而拿到到手上的的工资却却比同事事低的多多，这太太不公平平。员工对工工作考核核周期的的表现先先总结认真倾听听先正面反反馈，然然后负面面反馈转移焦点点，如何何改善绩绩效反馈对策策结果反馈馈类型正面反馈馈负面反馈馈两种反馈馈有何不不同生产经理理：最近你你负责的的生产线线，每日日生产的的乙产品品未能达达到预定定的产量量，而且且部分品品质指数数低于标标准，你你有什么么解释？？车间主任任：乙产品品产量没没有达到到标准是是因为属属于新产产品，作作业员在在操作上上还不太太熟练所所造成的的，品质质方面是是因为一一部分检检验标准准改变，，而且近近来原材材料品质质也不太太稳定，，所以品品质指数数低于标标准。生产经理理：你是车车间主任任，你应应该设法法去解决决这些问问题，我我希望你你给我一一个明确确的日期期，什么么时候可可以达到到产量与与品质的的标准，，一个星星期够不不够？不不要因为为你的无无能造成成公司的的损失。。情景1情景2生产经理理：你辛苦苦了，最最近甲产产品的产产量及品品质表现现都很不不错，要要继续努努力，不不过乙产产品的产产量和品品质状况况不如预预想的理理想，你你认为原原因是什什么？我我们共同同研究解解决之道道，好吗吗？车间主任任：乙产品品是新产产品，作作业员操操作不熟熟练，可可能是主主因，另另一方面面品质标标准修改改，检验验员也不不熟练，，材料品品质不稳稳定也是是原因。。生产经理理：甲产品品与乙产产品类似似，为什什么甲产产品可以以达到