战略管理第二篇之内部环境等new

战略管理第二篇之

内部环境分析及战略类型王璟珉Email:山东财政学院工商管理学院SchoolofBusinessAdministration,ShandongUniversityofFinance内容回顾企业外部环境分析宏观/一般环境分析—PEST微观/行业环境分析—波特的五力模型行业竞争对手Rivalryamongexistingfirms供应商Suppliers潜在进入者PotentialEntrants买家Buyers替代者Substitutes替代产品/服务的威胁Threatsofsubstituteproductsorservices买家讨家还价的能力Bargainingpowerofbuyers供应商讨价还价的能力Bargainingpowerofsuppliers来自潜在进入者的威胁Threatsofnewentrants2.3.2行业环境思考：波特五力模型的局限静态模型不适合分析行业垄断型企业没有考虑短期因素或突发性因素的影响没考虑到多重角色问题是否还有其它力量影响行业内竞争局面？该模型是基于竞争的行业分析，越发不适应时代的发展。2.3.3小结在提出五力模型后，波特进而提出企业通过五力分析后可选择相适应的战略。成本领先战略(CostLeadership)：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。目标集聚战略(Focus):，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。差异化战略(Differentiation):为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性，从而提高产品的价格和利润。2.4内部环境分析通过进行外部环境分析，企业能够明确哪些事情可以去做(whattheymightchoosetodo);通过进行内部环境分析，企业则能够明确哪些事情能够做(whattheycando)。2.4内部环境分析内部环境分析程序的思路就是把不同种类的资源和能力组合起来以占有一个独一无二的市场。这种思路说明，每个企业都拥有一些其他企业所没有的资源和能力。2.4内部环境分析资源Resources能力Capabilities核心竞争力CoreCompetences竞争优势CompetitiveAdvantage有形Tangible无形IntangibleFourCriteriabyJayBarneyValueChainbyMichaelPorter资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。资源和能力的结合能够创造出企业的核心竞争力。外包Outsourcing2.4内部环境分析企业通过使用资源、能力和核心竞争力构成的竞争优势来创造价值。价值(value)是由什么来衡量的？产品的功能特性和顾客愿意支付的产品属性2.4.1资源Resources资源是指企业生产过程中的投入部分，包括了一系列个人、社会和组织的现象。可分为有形和无形资源两类。a.有形资源有形资源（“物”），即可见的，能量化的资源，包括：金融资源(Financial):企业的借款能力；内部筹资能力。关键指标：权益负债率、净现金流量与资本支出的比；贷款利率。组织资源(Organizational):企业的报告系统以及它正式的计划,控制和协调系统物质资源(Physical):企业的厂房和设备的位置以及先进程度；获取源材料的能力。关键指标：资产回报率、固定资产的变现价值、厂房规模、厂房与设备的灵活性。技术资源(Technology):技术的含量,如专利,商标,版权和商业机密；勇于创新的资源，如研究设备和科技人员。关键指标：专利与产品更新的数量、专利的数量、来自专利许可的收益、研发人员占总人员的百分比。a.有形资资源许多有形资源源的价值反映映在财务报表表中，但报表表并不能完全全反映企业的的所有资产价价值，即每一一种竞争优势势的来源并不不能完全反映映在财务报表表中。有形资源的价价值也是有限限的，很难再再更深的挖掘掘它们的价值值，即很难从从有形资源中中获取额外的的业务和价值值。E.g.？只有与具有独独特的无形资资产特性的有有形资产会随随着不断的发发展创造出企企业的竞争优优势。b.无形资资源无形资源，是是那些根植于于企业的历史史，长期以来来积累下来的的资产。因为为它们是以一一种独特的方方式存在，所所以不易被竞竞争对手了解解和模仿。它它包括:人力资源知识，信任，，管理能力，，组织惯例创新资源创意，科技能能力，创新能能力声誉资源客户声誉，品品牌，对产品品质量、耐久久性和可靠性性的理解，供供应商声誉，，有效率的、、有效的、支支持性的和双双赢的关系和和交往方式b.无形资资源在1929年年，无形资产产与有形资产产的比例大概概为30%：：70%；在在1990年年，这个比例例变成了63%：37%。--约翰翰·肯德里克(JohnKendrick)无形资源的优优势：与有形形资源源相比比，无无形资资源是是一种种更高高级、、更有有效的的核心心竞争争力来来源。。因为为一种资资源越越不可可见，，在它它之上上建立立起来来的竞竞争优优势就就越具具有持持久性性。无形资资源的的价值值可以以被更更深的的挖掘掘。E.g.？？仅有资资源无无法形形成竞竞争优优势！！能能力Capabilities能力是是指企企业分分配资资源的的效率率，这这些资资源被被有目目的地地整合合在一一起，，以达达到一一种预预想的的最终终状态态。许多能能力的的基础础都建建立在在企业业员工工的技技能和和知识识上，，而且且经常常建立立在他他们某某方面面专长长上。。“知道道怎样样做的的人能能找到到一份份好的的工作作，知知道为为什么么要这这样做做的人人会成成为他他们的的老板板。””企业的的人力力资本本所拥拥有的的知识识是最最重要要的能能力，，最终终会成成为所所有竞竞争优优势的的来源“未来来的成成功将将取决决于传传统不不能有有效管管理和和衡量量的竞竞争能能力——包括括创造造力和和新的的思想想是如如何被被学习习和共共享的的。””知知识必必须以以能为为顾客客创造造价值值的方方式来来管理理。能能力Capabilities职能领域能力企业案例配送有效的利用物流管理技术WalMart人力资源激励、授权以及保留雇员Microsoft管理信息系统通过搜集定点采购数据有效和有效率的控制存货WalMart市场营销有效的推广品牌产品吉列，圣大保罗有效的顾客服务 Norrell管理展望未来潮流的能力GAP有效的组织结构Pepsi生产产出可靠的产品所需要的设计和生产技能日本小松(Komatsu)产品和设计质量GAP研发技术创新卡特彼勒开发精密的电梯控制系统Otis电梯公司把技术快速转化为产品和生产过程Chaparral钢铁公司数字技术汤姆逊消费电子国际有限公司能力通通常在在某种种功能能性领领域(如生生产、、研发发、市市场营营销等等)或或功能能性领领域的的部分分领域域得到到发展展。案例:大众众汽车车公司司的资资源和和能力力评估估企业可可以把把资源源和能能力的的评估估整理理成一一个框框架。。相关的力量10511510战略重要性过剩的力量无关区域关键力量致命弱点核核心能能力Corecompetences核心能能力是是能为为企业业带来来相对对于竞竞争对对手的的竞争争优势势的资资源和和能力力。企业的的资源源和能能力=战略略资产产？有些资资源和和能力力甚至至会削削弱企企业的的竞争争能力力。有两种种工具具能帮帮助企企业识识别和和建立立核心心竞争争力：：JayBarney的的四种种标准准MichaelPorter的的价值值链分分析a.决决定定战略略能力力的四四个标标准ValuablecapabilityRarecapabilityCostly-to-imitatecapabilityNonsubstitutablecapability有价值值的能能力帮帮助助企业业减少少威胁胁及利利用机机会稀有的的能力力不不被被他人人拥有有难于模模仿的的能力力历历史的的：独独特而而有价价值的的组织织文化化和品模糊性性因素素：竞竞争能能力的的原因因和应应用不不清楚社会复复杂性性：经经理之之间、、供应应商和和客户户间的的人际际关系系、信信任和和友谊谊不可替替代的的能力力不不具有有战略略对等等的资资源a.决决定定战略略能力力的四四个标标准Valuable?Rare?Costly-to-imitate?Nonsubstitutabe?CompetitivePerformanceConsequencesImplicationsNNNNDisadvantage<averagereturnYNNY/NParityaveragereturnYYNY/NTemp.Advantage≥averagereturnYYYYSustainableAdvantage>averagereturnb.价价值值链分分析价值链链分析析能够够使企企业理理解运运营环环节中中哪些些能够够创造造价值值，哪哪些不不能。。价值链链是一一个模模块，，企业业用它它来了了解自自己的的成本本地位位，并并找到到能够够促进进并实实施企企业业业务层层战略略的多多种方方法。。价值链链可以以被分分解为为主要要业务务(primaryactivities)部分分和辅辅助业业务(supportactivities)部部分。。b.价价值值链分分析不同的的企业业参与与的价价值活活动中中，并并不是是每个个环节节都创创造价价值。。真正正创造造价值值的经经营活活动，，就是是价值值链上上的"战略略环节节"。。FedEx联联邦速速递公公司的的价值值链分分析Morepart-timeemployeesBonusesforextradeliveriesExtratrucksMoreairplanesERPb.价价值值链分分析Internet的的出现现使价价值链链重新新进行行整合合，将将各公公司的的价值值链紧紧密联联系了了起来来。Internet在在价值值链中中的重重要作作用资料来来源：：MichaelPorter:StrategyandtheInternet,HarvardBusinessReview,March,2001,p75运输影影响（e.g.尾气气排放放、交通堵堵塞等等）·排污与与垃圾圾·生物多多样性性和生态影影响·能源和和水的的利用用·雇员生生产安安全和和劳资关关系·有毒物物质的的使用用基本活活动·包装利利用与与废弃·交通影影响·营销与与广告告·定价问问题·客户信信息·隐私政政策·废旧产产品的的处置置·消费品品的处处理·客户隐隐私政政策·采购与与供应应链常常规（e.g.受贿贿、童童工、、血钻、、给农农民的的收购价价等））·特定输输入品品的使使用（e.g.皮毛毛）·自然资资源的的使用用·与大学学的关关系·技术与与实验验伦理理(e.g.动物物实验验,GMOs)·产品安安全·节约初初级材材料·产品回回收·教育与与工作作培训训·安全的的工作作条件件·多样性性和歧歧视·卫生保保健和和其他他福利利·赔偿政政策·解聘政政策·财务报报告实实践·治理·透明度度价值链链上创创造企业社社会责责任战略外外包(Outsourcing)外包是是指从从外部部提供供者处处购买买的一一种创创造价价值的的服务务的行行为。。自20世纪纪90年代代以来来，外外包已已经成成为许许多不不同类类型的的企业业所采采取的的显著著的战战略行行动。。或者者是为为了进进行它它们自自身不不具有有竞争争优势势的业业务，，或者者是他他们不不想发发展该该业务务所需需的核核心竞竞争力力。外包的的优势势：降低成成本；；更有有效地地将资资源分分配给给核心心竞争争力以以形成成竞争争优势势根据供供应商商的地地理分分布状状况可可分为为两种种类型型：境内外外包(Onshoreoutsourcing)离岸外外包(Offshoreoutsourcing)外外包(Outsourcing)思考：：使用用外包包总是是有效效吗？？国内创创新的的萎缩缩e.g.美美国IT行行业专专利申申请的的增长长率降降低了了近90%国内就就业机机会的的减少少e.g.美美国2004年年多达达10%的的就业业机会会因外外包而而消失失。Forester预预测，，2020年，，大约约330万万美元元的服服务性性以及及大约约1360亿美美元的的工资资将会会迁移移至印印度、、中国国、俄俄罗斯斯和菲菲律宾宾。外包如如果没没有广广泛的的内部部能力力以协协调外外部资资源和和核心心竞争争力，，将不不能有有效发发挥作作用。。外包产产生的的价值值必须须能够够覆盖盖掉企企业的的外包包成本本。内部环环境分分析小小结没有任任何竞竞争优优势可可以持持续到到永远远。有效的的管理理核心心竞争争力要要求企企业对对企业业资源源和能能力进进行认认真地地分析析。员工的的知识识逐渐渐被看看作是是最有有可能能带来来竞争争优势势的来来源，，因此此企业业应致致力于于寻求求让员员工的的知识识在全全企业业范围围内实实现共共享和和发展展。如果果企企业业的的主主要要和和辅辅助助业业务务都都不不能能创创造造价价值值，，就就必必须须考考虑虑外外包包。。内部部环环境境分分析析小小结结成功功并并不不总总能能带带来来成成功功，，成成功功会会招招致致失失败败，，因因为为你你越越是是认认为为一一件件事事情情能能良良好好的的运运作作，，你你越越不不认认为为它它不不能能运运作作。。如如果果你你一一直直在在赢赢，，你你会会很很难难看看到到自自己己的的脆脆弱弱之之处处。。因此此每每种种能能力力既既是是优优点点，，也也是是缺缺点点。。2.5一一般般战战略略类类型型在分分析析完完内内外外部部环环境境后后，，就就需需要要确确定定采采取取何何种种战战略略。。传统统的的战战略略分分类类包包括括：：IgorAnsoff’’sMatrix(安安索索夫夫矩矩阵阵)MichaelPorter’’sGenericstrategies(波波特特的的一一般般战战略略)2.5一一般般战战略略类类型型—Ansoff’’sMatrixIn1965,IgorAnsoffproposedamatrixoffourstrategies:市场场渗渗透透Marketpenetration产品品开开发发Productdevelopment市场场开开发发Marketdevelopment多元元化化经经营营Diversification(1918-2002)产品品现有有的的新新的的市场场新的的现现有有的的市场场开开发发市场场渗渗透透产品品开开发发多元元化化2.5一一般般战战略略类类型型—Ansoff’’sMatrix市场场渗渗透透：：用用现现有有产产品品攻攻打打现现有有市市场场。。风风险险和和投投入入？？市场场开开发发：：用用现现有有产产品品攻攻打打新新的的市市场场。。风风险险和和投投入入？？好好处处：：先先到到先先得得。。E.g.康康师师傅傅vs.统统一一产品品开开发发：：用用新新的的产产品品攻攻打打现现有有市市场场。。E.g.手手机机多元元化化：：用用新新的的产产品品攻攻打打新新的的市市场场。。分分为为相相关关多多元元化化和和不不相相关关多多元元化化。。E.g.海海尔尔：：冰箱箱空空调调电电视视机机手手机机电电脑脑……2.5一一般般战战略略类类型型—Ansoff’’sMatrix为何何要要搞搞多多元元化化？？可以以分分散散风风险险，，即即不不要要把把鸡鸡蛋蛋都都放放在在一一个个篮篮子子里里更好好的的利利用用资资源源，，用用最最少少的的资资源源作作最最多多的的东东西西多方方向向成成长长把握握住住更更多多的的机机会会比较较风风光光（（比比较较危危险险的的理理由由））现有有的的行行业业已已出出现现成成长长瓶瓶颈颈，，必必须须多多元元化化2.5一一般般战战略略类类型型—Ansoff’’sMatrix多元元化化也也是是有有风风险险的的。。要要想想搬搬动动多多元元化化这这块块““巨巨石石””，，需需要要考考虑虑四四个个方方面面：：多元元化化的的项项目目本本身身行业业的的吸吸引引力力核心心竞竞争争力力剩余余资资源源多元元化化项项目目规模模、、回回报报率率、、风险险性性、、可可行行性性行业业吸吸引引力力(成长长空空间间、、利利润润空空间间、、切切入入门门槛槛、、竞竞争争激激烈烈程程度度)核心心专长长剩余余资资金金、、硬硬件件(机机会会成成本本)2.5一一般般战战略略类类型型—Porter’’sgenericstrategiesIn1980,MichaelPorterintroducedwhatbecamethebest-knownlistof““genericstrategies””:CostleadershipDifferentiationFocus2.5一一般般战战略略类类型型—Porter’’sgenericstrategies由图图来来看看：：1.低低成成本本面面向向宽宽广广对对象象，，全全面面成成本本领领导导。。即即必必须须把把成成本本降降到到行行业业最最低低点点才才能能具具备备与与别别人人竞竞争争的的条条件件。。靠靠规规模模取取胜胜。。E.g.?2.以以差差异异化化作作出出特特色色。。E.g.?3a.低低成成本本面面向向狭狭窄窄对对象象，，即即细分分市市场场。。E.g.?3b.差差异异化化集集聚聚，，小小而而且且专专门门的的市场场。。E.g.?Case:王王永永庆庆卖卖大大米米GenericStrategies成本集聚差异化集聚成本领先差异化2.5一一般般战战略略类类型型—Porter’’sgenericstrategies波特认为为成本领领先战略略和差异异化战略略一般是是不能合合起来使使用的，，但都可可以和集集聚化战战略搭配配使用。。目前来来看，是是否属实实？2.5一一般战战略类型型这两种战战略类型型的分类类都存在在各自的的局限性性安索夫主主要强调调商业活活动的扩扩展；波特则主主要关注注还没有有产品或或没进入入市场时时应服务务于狭窄窄的目标标对象还还是宽广广的目标标对象。。都不够全全面2.5一一般战战略类型型HenryMintzberg后后来提出出了更为为系统全全面的战战略类型型。他指指出战略略总体可可被归纳纳为五大大逻辑类类型/阶阶段：定位Locatingthecorebusiness区别Distinguishingthecorebusiness扩展Elaboratingthecorebusiness延伸Extendingthecorebusiness重构Reconceivingthecorebusiness定定位核心心业务LocatingtheCoreBusinessAbusinesscanbethoughttoexistatajunctioninanetworkofindustries.定定位核心心业务LocatingtheCoreBusiness通常情况况下，任任何一个个行业都都可以被被划分为为primary(rawmaterialsextractionandconversion),secondary(manufacturing)ortertiary(deliveryorotherservice)三三个阶段段。基于此进进行的核核心业务务定位战战略包括括：上游业务务战略Upstreambusinessstrategy中游业务务战略Midstreambusinessstrategy下游业务务战略Downstreambusinessstrategy上游游业务战战略Upstreambusinessfunctionclosetotherawmaterial.特点：趋向于技技术和资资本密集集型，而而非人力力投入密密集型；；趋向于通通过低成成本而非非高利润润来赢得得优势。。中游游业务战战略Heretheorganizationsitsattheneckofanhour-glass,drawingavarietyofinputsintoasingleproductionprocessoutofwhichflowstheproducttoavarietyofusers.下游业业务战略略Awidevarietyofinputsconvergeintoanarrowfunnel,asinthemanyproductssoldbyadepartmentstore.PlasticsIndustryTradingIndustrySportingGoodsRetailingIndustryKevlar&FiberglassIndustryACanoeBusinessBirchbark&SpruceGumIndustryAluminumIndustrySummerCampIndustryExtractionProcessingFabricationAssemblyWholesaleRetailDistribution提炼加加工制制造组组装装Distribution&ServicePRIMARYINDUTRIESSECONDARYINDUSTRIESTERTIARYINDUSTRIESMIDSTREAMUPSTREAMINDUSTRIESDOWNSTREAMINDUSTRIESFig.LocatingaCorebusinessasaJunctioninaNetworkofIndustries区区别核心心业务Distinguishingthecorebusiness将核心业业务在行行业中进进行定位位后，就就需要确确定核心心业务的的特点从从而确保保企业能能够获取取有别于于竞争对对手的竞竞争优势势，并得得以生存存和发展展。确定定核心业业务的特特点，打打差异化化可以采采用以下下战略：：1.企业业内部-TheFunctionalAreas(Porter’sValueChain)（略略）2.Porter’’sGenericStrategies（（略）3.StrategiesofDifferentiation差差异化战战略4.ScopeStrategies范围围战略差异异化战略略StrategiesofDifferentiation在充满竞竞争的市市场上，，企业要要想区别别于竞争争对手就就需要在在自己的的产品和和服务方方面打差差异化。。因此，，差异化化是用于于确定和和区别核核心业务务的重要要战略。。一个企业业能够至至少采用用六种基基本的差差异化战战略。差异异化战略略QUALITYDESIGN质量设计SUPPORT支持IMAGE形象PRICE价格a.价价格差异异化战略略最基本的的用来区区别产品品的战略略就是降降低价格格战略。。价格差异异化战略略主要用用于当产产品本身身在其他他任何方方面都难难以做到到差异化化时。例例如所有有产品都都采用标标准化设设计时。。价格差异异化就需需要尽可可能的降降低成本本，降低低成本后后才有更更大的竞竞争空间间。降低成本本的方式式可以有有十六种种：a.价价格差异异化战略略无品牌简单型产品产品设计合理降低供应商的价格有效的库存管理提高生产力扩大销售量低廉的销售地点购买竞争者低固定费用低成本的企业文化批量生产减少浪费工业流程原料替代生产工艺b.形形象差异异化战略略通过市场场营销创创建产品品形象是是常被采采用的重重要战略略之一。。c.支持差异异化战略略在销售售产品品和提提供服服务时时使用用的战战略，，例如如提供供特殊殊信用用、24小小时投投递，，或在在出售售产品品和服服务时时进行行捆绑绑服务务。E.g.买买皮划划艇免免费赠赠送课课程培培训。。d.质质量量差异异化战战略质量差差异能能够保保证产产品特特性更更胜一一筹，，虽然然难以以做到到完全全的差差异，，但至至少能能保证证更好好。notfundamentallydifferent,justbetter.高质量量的标标准是是什么么？(1)更高高的可可靠性性和可可信赖赖度,(2)更好好的耐耐久性性,(3)更优优良的的性能能.e.设设计计差异异化战战略通过设设计的的差异异化可可以很很好的的区别别于竞竞争对对手，，尤其其是当当存在在某种种主流流设计计(““dominantdesign””)时，，设计计差异异化就就可以以提供供独一一无二二的特特性。。f.无无差差异化化战略略UndifferentiationStrategyTohavenobasisfordifferentiationisastrategy:indeedbyallobservationacommonone,andinfactonethatmaybepursueddeliberately.QUALITYDESIGN质量设计SUPPORT支持IMAGE形象PRICE价格思考：：哪类类差异异化战战略更更为至至关重重要？？莫少昆昆教授授总结结的十十六种种差异异化产品差差异化化产品品品质产品特特性产品形形状产品颜颜色产品包包装产品美美感产品品品牌产品专专利服务差差异化化销售服服务售后服服务顾客导导向独家代代理卓越技技术产品保保证销售渠渠道产品排排列范范围战战略ScopeStrategies第二个个确定定和区区分主主要业业务的的维度度是确确定产产品和和服务务的范范围，，即出出售产产品和和服务务的市市场广广度。。相比之之下，，差异异化战战略聚聚焦于于产品品，而而规模模战略略则聚聚焦于于市场场，即即到底底应该该服务务于什什么范范围内内的市市场。。探讨范范围战战略，，首先先要了了解的的是一一个市市场营营销的的概念念，即即市场场细分分(marketsegmentation)。。范范围战战略ScopeStrategies范围战战略就就是确确定市市场细细分程程度，，确定定目标标市场场的战战略，，主要要包括括四种种：a.不不细细分战战略UnsegmentationStrategyb.细细分分战略略SegmentationStrategyc.利利基基战略略NicheStrategyd.个个性性化/定制制战略略CustomizingStrategyc.利利基基战略略NicheStrategy“利基基”一一词是是英文文“Niche”的的音译译，意意译为为“壁壁龛””，有有拾遗遗补缺缺或见见缝插插针的的意思思。利基战战略是是指企企业为为了避避免在在市场场上与与强大大的竞竞争对对手发发生正正面冲冲突而而受其其攻击击，选选取被被大企企业忽忽略的的、需需求尚尚未得得到满满足、、力量量薄弱弱的、、有获获利基基础的的小市市场作作为其其目标标市场场的营营销战战略。。利基战战略凝凝聚了了以下下战略略思想想与原原则：：避实击击虚———不不与大大企业业/强强者展展开硬硬碰硬硬的直直接竞竞争，，而是是选择择其忽忽视、、不愿愿做或或不会会全力力去做做的业业务范范围为为“战战场””。局部优优势———坚坚持““单位位空间间内高高兵力力比””原则则，集集中全全力于于某个个狭窄窄的业业务范范围内内，在在这个个局部部形成成相对对于强强大者者的优优势，，努力力成为为第一一。集中原原则———分分散是是战略略的大大忌，，利基基战略略要求求集中中于利利基业业务，，集中中于战战略目目标，，集中中于建建造壁壁垒。。根据地地原则则———在某某地域域市场场获取取第一一并巩巩固之之后，，再向向其它它地域域市场场扩展展，集集中全全力成成为第第一之之后再再扩展展，如如此持持续下下去，，最终终由各各地的的根据据地组组成一一个大大的根根据地地。d.定定制战战略定制战战略是是指将将市场场细分分到极极限程程度——把每每一位位顾客客视为为一个个潜在在的细细分市市场,并根根据每每一位位顾客客的特特定要要求,单独独设计计、生生产产产品并并迅捷捷交货货的营营销方方式。。核心目目标是是以顾顾客愿愿意支支付的的价格格并以以能获获得一一定利利润的的成本本高效效率地地进行行产品品定制制。、、A、、P&G等等为为客户户提供供完全全定制制服务务的企企业。。案例：：Oticon扩扩展核核心业业务Elaboratingthecorebusiness企业可可以通通过多多种方方式对对其业业务进进行扩扩展：：渗透战略PenetrationStrategies市场开发战战略MarketDevelopmentStrategies地理位置扩扩展战略GeographicExpansionStrategies产品开发战战略ProductDevelopmentStrategies渗渗透战略该种战略可可通过企业业直接扩张张或收购竞竞争企业来来实现。由波士顿咨咨询公司于于上世纪70年代提提出的收割割战略(Harveststrategy)则是与渗渗透战略恰恰好相反的的战略。收割战略是是指企业为为了控制成成本和提高高现金流量量而减少在在某一特定定部门或方方向上的投投资，也就就是说在该该战略的使使用中企业业都努力使使得自身的的现金流达达到尽可能能的完善。。2.5.3.2市场开发战战略市场开发战战略，可通通过寻找新新的细分市市场或者通通过新的渠渠道提供服服务来扩展展业务范；；与市场开发发战略恰好好相反的战战略是市场场合并(marketconsolidation)，既减少少通过合并并来减少细细分市场的的数量。2.5.3.3地理位置扩扩展战略市场开发的的一个重要要形式就是是通过地理理扩张—将将现有的产产品投放如如世界上任任何一个新新的地理位位置中去。。当该种战略略包含将不不同业务定定位到不同同地域的意意义时，常常被称之为为”全球化化战略”(globalstrategy)。产产品开发战战略包括：开发新一代代产品增加同一产产业下不同同类型的新新产品增加产品特特性增加产品线线长度，开开发互补产产品来扩展展核心业务务。2.5.4延伸核核心业务ExtendingtheCoreBusiness扩展核心业业务仍然是是在行业内内部，一旦旦做好后，，就可以考考虑延伸进进入新的行行业，即采采用延伸战战略。延伸伸战略主要要有三种：：垂直整合合、水平整整合(多元元化)和混混合整合。。垂直整合(verticalintegration)，或称称纵向一体体化是企业业在两个可可能的方向向上扩展现现有经营业业务的一种种发展战略略，它包括括前向一体体化(forward)和后后向一体化化(backward)。水平整合，，亦称之为为水平多元元化(horizontaldiversification)，包括括相关多元元化和不相相关多元化化。具体的战略略形式主要要包括五种种：2.5.4延伸核核心业务ExtendingtheCoreBusiness价值链整合合战略ChainIntegrationStrategies多元化战略略DiversificationStrategies进入和控制制战略StrategiesofEntryandControl多向整合战战略CombinedIntegration-diversificationStrategies撤退战略WithdrawalStrategies2.5.4.1进入和控制制战略价值链整合合和多元化化可以通过过企业内部部发展或外外部并购的的方式实现现。内部发展和和外部并购购都意味着着企业拥有有所有权以以及对多元元化的业务务的正式控控制权。但是在延伸伸核心业务务，进入新新领域时也也存在其他他可能的战战略方式。。2.5.4.1进入和控制制战略总体来讲，，进入和控控制战略包包括：FullownershipandcontrolIn