宝龙集团人力资源部目标管理与绩效考核

【目标管理与绩效考核】宝龙集团人力资源部【目标管理】第一部分目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具HEWITT1994统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%目标管理理论创始人:彼得-杜拉克只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励设定关键键考核指指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是关关键绩效效指标？？关键绩效效指标是是用于评评估和管管理被评评估者绩绩效的定定量化或或行为化化的标准准体系；；关键绩效效指标体体现对组组织目标标又增值值作用的的绩效指指标；通过在关关键绩效效指标上上达成的的承诺，，员工与与管理人人员就可可以进行行工作期期望、工工作表现现和未来来发展等等方面的的沟通；；目标种类类1、量化化目标销售量或或销售额额生产量利润或利利润率市场占有有率良品率投资回报报率存活周转转率资产周转转率2、项目目与进度度目标人事考核核制度及及改进建立ISO9000质质量管理理体系开展5S管理活活动3、改善善目标降低生产产成本提高设备备开机率率减少库存存减少员工工数量质量改进进指标员工素质质4、集体体目标员工满意意度提案改善善数量安全目标标团队建设设SMART目标Specific具体的Measurable可衡量的的AgreeUpon双方同意意的Realties现实的Timebound有时限的的目标设定定的来源源公司战略略规划顾客意见见——越越来越重重要主管目标标同事的意意见员工意见见职位说明明书市场/同行行/竞竞争对对手设定目标标的程序序1、自上上而下2、自下下而上最高管理层中层主管管〔经理〕〕基层主管管〔科长、、主任、、职员〕〕设定目标标的形态态第一类形形态目标草案目标定案总目标①④单位目标②⑤个人目标③⑥第二类形形态目标草案目标定案总目标①⑥单位目标②⑤个人目标③④第三类形形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥理想目标标的设定定要件目标要与与员工沟沟通达成成目标应是是只要努努力，就就可以达达成目标尽量量具体化化、量化化尽量将目目标种类类浓缩在在5项之之内下一级目目标要与与上一级级目标有有关与各部门门的目标标相互配配合依重要性性不同给给预不同同权重设定目标标的步骤骤上级目标标与方针针，应明明示部属属部属可质质疑目标标，彼此此充分讨讨论部属设定定本身的的目标上级与部部属讨论论所设定定目标目标修订订及整理理将目标加加以书面面化主管如何何沟通、、协调部部属的目目标一、目标标沟通的的重要性性设定目标标有上下下级人员员共同会会上决定定。要站站在友善善的立场场，保持持正确的的心态，，尊重部部属的意意见，多多次沟通通、讨论论，共同同为达成成总目标标而努力力。不应应以权威威力量任任意命令令。二、会谈谈沟通的的心理运运用技巧巧不受干扰扰激励部属属说出面谈谈的目的的让部属先先发言、、让部属属思考切忌争论论做好记录录三、协助助部属设设定目标标的步骤骤主管将目目标、方方针告知知部属部属提出出自己的的草案目目标及实实施计划划主管审阅阅草案目目标主管与部部属单独独沟通，，提出修修正意见见与部属属沟通协协调主管与部部属进行行公开讨讨论，横横向协调调，必要要時调整整工作分分配〔职职责范围围、工作作内容〕〕修改后定定稿，建建立目标标体系图图目标体系系图将“总目目标”、、“部门门目标””、“个个人目标标”，按按企业组组织结构构的层级级串连起起来，就就形成息息息相关关的目标标体系图图。目标体系系图的优优点：可一目了了然，并并增强对对企业的的连带感感和职务务意识；；管理者可可全盘掌掌握部属属的目标标，轻松松的作重重点平衡衡的管理理；可以清楚楚地了解解同事和和有关人人员的目目标，有有助于联联系与相相互协助助；目标体系系图总目标经理目标标科长目标标员工目标标与组织目目标直接接相关程度度高与组织目目标直接接相关程度度低〔为间接目目标〕总目目标标一、总目目标的重重要性即着眼现现在又考考虑未来来，不仅仅有短期期的（1年）还还要有长长期的（（3年或或5年））二、总目目标的种种类利润目标标销售目标标产量目标标成本目标标研究发展展目标投资目标标管理改进进目标三、有谁谁来订立立总目标标最高管理理者：董董事长或或总经理理企业所设设立的专专职部门门由各部门门主管参参与制定定四、公布布总目标标等中层主主管的目目标订立立完成后后，年底底或年初初公布单位目目标标一、单位位目标的的重要性性总目标能能否实现现的有力力保证；；承上启下下，目标标分解的的枢纽；；二、单位位目标的的类型直线部门门目标；；幕僚部门门目标；；三、要有有详细的的实施计计划计划的时时间性、、阶段性性要明确确；计划要有有可操作作性；最好要有有备选方方案；要充分考考虑到影影响计划划达成的的因素及及对策；；KPI的抽取与与分解示示例：企业级KPI部们级KPI：分解到到人力资资源部目标管理理卡课堂练习习以下是某某公司总总经理2002年经营营目标：：提高20%市场场份额；；增加20%销售售额；降低20%成本本；减少10%员工工人数；；推广绩效效考核系系统，培培养后备备干部；；产品一次次合格率率提高5%；要求：请请对以上上目标进进行分解解角色：销销售总监监、技术术总监、、人力资资源总监监、生产经理理目标管理理的追踪踪一、目标标管理追追踪的目目的发现目标标执行过过程的偏偏差，以以做适时时、及时时的纠正正；依靠和手手段来激激发员工工的责任任意识；；提供上级级与部属属间定期期的正式式联系机机会；二、目标标管理追追踪的原原则确保目标标原则效率原则则责任原则则标准原则则关键因素素原则例外原则则行动原则则三、目标标管理追追踪管制制的注意意重点定期追踪踪信息反馈馈系统的的建立目标评分分标准的的建立目标管理理结果与与绩效考考核、奖奖惩挂钩钩按时填写写目标管管理卡或或追踪卡卡，做好好会议记记录目标管理理的修正正一、原则则上尽量量避免修修正或更更改目标标。除非非工作不不能能运运转时方方可修正正，如以以下原因因：机遇外界界形势变变化而修修正目标标；由于企业业内部因因素而修修正目标标；遭遇突发发事件，，目标达达成受到到阻碍是是；二、目标标修正时时机：半半年三、目标标修正程程序目标修正正申请（说明修修正目标标内容或数数量及原因）在部门例例会中组织讨论论最高管理理层核准上级主管管签署意见修改目标标管理卡及相关关文件目标管理理的绩效效评估以往的考考核，员员工的绩绩效全凭凭主观对对部属平平常的印象，到到期而临临时作的的决定，，带有较较强的主主管色彩彩，难免有失失公允。。一、目标标绩效评评估的重重要性加强责任任观念保持目标标管理的的正常功功能促进沟通通，了解解下级的的业绩及及困难评估结果果作为奖奖金及薪薪资发放放的依据据升迁与调调整的参参考可作为训训练与能能力开发发的参考考二、有谁谁来评估估绩效执行者本本人目标执行行者的上上司主办评价价部门（（稽核、、管理部部门、总总经理慕慕僚等））三、评估估什么达成结果果的评价价（绩绩效高低低？成果果满意否否？偏差差度多少？））达成过程程的评价价（目标标活动是是否顺利利进行？？是否安安进度进行行？当环环境变动动是如何何处理？？）执行者的的评价（（针对对执行者者的能力力、应变变状况、、能力成长长状况、、处事方方法等））四、何时时评估日常评估估（工作作告一段段落，或或进展到到某种程程度时））定期评价价（周期期性评价价，如：：每周一一次、每每月、每季度或或年终））总评价（（目标或或实施项项目完成成终了时时或年底底）举例：了了解目标标执行结结果的各各种会议议问与与答答【绩效考考核】第二部分分绩效考核核：出了了什么问问题?主管人员员认为这这件事没没有意义义，人们们对此敷敷衍了事事，走走走过场；；主管人员员担心与与员工发发生冲突突，怕得得罪人；；员工怕受受批评或或惩罚；；害怕自身的弱弱点暴露出来来；有时又变得命命运有关，晋晋升、奖金、、出国培训的的机会，所有有好事都与他他联系起来，，成为激发矛矛盾的导火索索；绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责责公司年度目标标处季度目标部门年度目标标部门季度目标标岗位目标作业程序核心业务流程程系统流程要实现战略，，必须做哪些些事，这些事事情怎么做？？这些事情由谁谁来做，他们们是怎样组织织起来的？做这些事情的的阶段性的与与分解的目标标是什么？如何保证把事事情做对、做做好？为什么要对绩绩效进行管理理为什么要对绩绩效进行管理理通过规范化的的工作目标设设定、沟通、、绩效审查与与反馈工作，改进和和提高管理人人员的管理能能力和成效，，促进被考核者工作作方法和绩效效的提升，最最终实现组织织整体工作方法和工工作绩效的提提升。保证企业战略略目标的实现绩效管理体系系应当起到沟沟通公司战略略、指引奋斗斗方向、层层落实推进进公司战略实实现的作用成为管理者的的有效管理手段段有效激励作为物质激励励（工资调整整、奖金分配配）、人员调调整（人员晋升、、降职调职））的依据和日日常精神激励励的依据与评判标标准。实施绩效考核核的关键因素素关注与目标相相关的工作职职责及贡献和和产出开放沟通的行行为将持续贯贯穿绩效管理理的全过程绩效评估后必必须伴随有绩绩效的改进与与提高的计划划和行动绩效管理的位位置一、人力资源源管理：获取取竞争优势的的工具竞争优势差异化的产品品或服务成本领先以员工为中心的结果以组织为中心的结果人力资源管理实践生产力价值公司形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系二、绩效管理理：人力资源源管理的核心心企业战略目标标人力资源规划划职位轮廓绩效指标的形形成人员招聘选拔拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析绩效考核的基基础目标管理工作分析实施绩效考核核的目的作为薪资或绩绩效奖金调整整的依旧作为赏罚的依依据作为晋升或降降级的依据作为员工提高高竞争意识与与危机意识的的手段识别培训的需需求将组织目标与与个人目标联联系起来改进员工的绩绩效提高员工的工工作能力绩效考核的根根本目的是为为了不断提高高员工的职业业能力和改进进工作绩效，，提高员工在在工作执行中中的主动性和和有效性；因此考核要：：确认员工以往往的工作为什什么是有效的的或无效的；；确认应如何对对以往的各种种方法加以改改善以提高绩绩效；确认员工工作作执行的能力力和行为存在在哪些不足以以便改善；确认如何改善善员工的能力力和行为；确认管理者和和管理方法的的有效性；确认和选择更更为有效的管管理方式和方方法；实施绩效考核核的目的实施绩效考核核的目的考核不仅仅是是针对员工的的，而更重要要是针对管理理者的，因为为：考核是直线管管理者不可推推卸的责任，，因为员工的的绩效就是他他自己的绩效效；认真组织考核核不仅体现了了管理者对员员工、自身和和组织的负责责精神，而且且反映了管理理者自己工作作态度。因此：各级管理者要要作为业绩改改善和提高的的有效推动者者，而不仅仅仅是员工业绩绩和能力的评评定者！绩效考核与人人力资源管理理其他环节的的关系一、绩效管理理与工作分析析工作分析实际际孝管理的重重要基础。工工作分析提供供了绩效管理理的一些基本本依据。二、绩效管理理与薪酬体系系绩效是决定薪薪酬的重要因因素。通常职职位价值决定定了薪愁中比比较稳定的部部分，绩效则则决定了薪酬酬中变化的部部分。三、绩效管理理与培训开发发培训开发是绩绩效评估之后后的重要工作作。绩效考核都考考核员工的那那些方面业绩贡献：数数量、效率、、品质、成本本、时间、创新。工作态度：积积极性、主动动性、责任感感、协作、尊尊纪。业务能力：专专业技术能力力、计划能力力、组织能力力、控制能力、激激励能力、沟沟通能力讨论：业绩、、态度、能力力如果满分是十十分的话，你你如何分配三三者的权重？？业绩：态度：能力：讨论：业绩、、态度、能力力能力为何为：：0能力在业绩中中体现做中学不引起误导低中中高高业业绩态度楷模一般需改进××讨论：业绩、、态度、能力力生产性的企业业：态度较为为重要知识性的企业业：能力较为为重要能力的构成：：一是常识、专专业知识和相相关专业知识识；二是技能、技技术或技巧；；三是工作经验验；四是体力。绩效考核指标标的来源业绩指标：目目标管理中的的目标、岗位位说明书中的衡量标准。。态度指标：岗岗位说明书中中的衡量标准准及资质要求求。能力指标：岗岗位说明书中中的资质要求求。业绩指标是定定量的态态度指标是定定性的在设计考核指指标时针对上上述三个大的的方面，再加加以细分成若干小小项目，并给给予权数。绩效考核指标标的总结尽量找出定量的考核指标没有定量的考考核指标时，，要坚决的使使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比比定量的衡量指标更更重要定性的衡量指指标可以被监督/矫正上级主管介入入委员会绩效管理工作作流程图组织目标分解解绩效计划：活动：与员工工一起确定绩效目标，行行动计划。时间：新绩效效期间开始绩效评估：活动：评估员员工的绩效。。时间：绩效间间隔期间绩效实施与管管理：活动：观察、、记录和总结结绩效，反馈、探探讨、指导。。时间：整个绩绩效期间绩效反馈面谈谈：活动：主管就就评估的结果与员工讨论论。时间：绩效期期间结束时绩效管理循环环评估结果适用用：员工发展计划划、人事变动动薪酬调整、奖奖金发放、培培训绩效计划一、绩效计划划是关于工作作目标和标准准的契约如果对绩效进进行评估之前前没有能够就就什么是好的绩效、什么么使坏的绩效效达成一致的的标准，那么么在绩效评估的过过程中就容易易产成争议和和矛盾。举例：宏正公公司绩效目标标计划表受约人：XXX职位：大客户部经理理直接主管：XXX绩效期间：一年工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源所占权重完善《达客户管理规范》修订后的《达客户管理规范》2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的的形式面对大客客户团队成员的的优势能够进行行互补和发挥主管评估10%二、绩效计划划是一个双向向沟通的过程程管理人员向被被管理者解释释和说明的是是：组织整体的目目标是什么？？为了完成这样样的整体目标标，我们所处处的业务单元元的目标是什什么？为了达到这样样的目标，对对被管理者的的期望是什么么？对被管理者的的工作应制定定什么样的标标准？完成工工作的期限？？被管理这应该该向管理者表表达的是：自己对工作目目标和如何完完成的认识。。自己所存在的的对工作的疑疑惑和不解之之处。自己对工作的的计划和打算算。在完成工作中中可能遇到的的问题和所需需的资源。三、参与和承承诺是制定绩绩效计划的前前提人们坚持态度度的程度和改改变态度的可可能性主要要取决于两两个因素：是否参与态度度的形成过程程。是否为此进行行了公开表态态，即做出正正式承诺。绩效实施与管管理一、持续的绩绩效沟通员工是否完全全按计划开展展工作？计划是否周全全、考虑是否否全面？激励人员是否否可以高枕无无忧的等待员员工工作结果果？目的：通过持续沟通通对绩效计划划进行调整员工工需需要要在在执执行行计计划划过过程程中中了了解解有有关关信信息息经理理人人员员需需要要了了解解有有关关信信息息二、、沟沟通通方方式式1、、书书面面报报告告工作作日日志志周报报月报报季报报年报报2、、会会议议沟沟通通3、、面面谈谈沟沟通通绩效效考考核核（（评评估估））一、、确确定定考考核核的的责责权权人力力资资源源部部门门：：负责责制制定定及及定定期期修修订订绩绩效效考考核核制制度度负责责组组织织绩绩效效考考核核的的工工作作负责责培培训训考考核核的的各各阶阶层层主主管管负责责监监督督及及控控制制考考核核的的工工作作各阶阶层层主主管管：：了解解考考核核的的程程序序及及方方法法确保保考考核核的的公公平平、、公公正正绩效效考考核核（（评评估估））二、、确确定定考考核核流流程程绩效效考考核核可可分分为为自自己己评评定定及及上上级级考考核核两两种种方方式式。。自我我评评定定一一般般在在企企业业体体制制较较佳佳的的企企业业才才好好实实施施，，并并且且自自评评的的结结果果，，还还是是要要与与上上级级考考核核加加以以对对比比，，才才能能产产生生最最后后的的结结果果，，一一般般用用来来做做发发展展用用。。上级级考考核核，，最最常常见见的的是是使使用用二二级级或或三三级级考考核核，，建建议议组组织织扁扁平平化化的的使使用用二二级级考考核核，，层层级级较较多多的的使使用用三三级级考考核核。。举例例：：三三级级考考核核流流程程表表绩效效考考核核（（评评估估））三、、绩绩效效考考核核的的方方法法等级级评评定定法法排序序法法行为为观观察察法法目标标管管理理法法四、、考考核核时时机机月度度、、季季度度、、半半年年、、年年度度考核核表表应应用用实实例例1、、管管理理职职位位2、、技技能能职职位位绩效效考考核核（（评评估估））五、、考考核核结结果果分分等等（（在在人人数数上上做做强强制制分分配配））3等等分分法法：：A（（优优秀秀））、、B（（普普通通））、、C（（差差））5等等分分法法：：A（（优优秀秀））、、B（（优优））、、C（（普普通通））、、D（（差差））、、E（（极极差差））考核核分分配配举举例例：：绩效效考考核核（（评评估估））六、、绩绩效效考考核核的的注注意意事事项项过于于宽宽松松或或过过于于严严厉厉这是是考考核核者者的的性性格格因因素素对策策：：强强制制分分配配集中中趋趋势势这是是考考核核者者怕怕得得罪罪人人对策策：：强强制制分分配配绩效效考考核核（（评评估估））晕轮轮效效应应考核核者者评评感感觉觉造造成成的的偏偏差差对策策：：制制定定具具体体的的评评价价项项目目，，尽尽量量量量化化感情情考核核者者与与被被考考核核这这是是同同学学、、同同乡乡、、朋朋友友对策策：：同同上上压力力与上上级级有有关关系系的的人人，，考考核核者者有有顾顾忌忌对策策：：同同上上绩效效考考核核（（评评估估））七、、人人力力资资源源部部门门在在绩绩效效考考核核中中的的作作用用发展展一一套套适适合合企企业业使使用用的的““绩绩效效考考核核系系统统””对参参与与考考核核这这施施予予训训练练对““绩绩效效考考核核系系统统””的的运运行行应应执执行行督督导导与与控控制制建立立申申诉诉制制度度协同同直直接接主主管管的的绩绩效效面面谈谈绩效效反反馈馈面面谈谈一、、绩绩效效反反馈馈面面谈谈的的目目的的对被被评评估估者者的的表表现现达达成成双双方方一一致致的的看看法法使员员工工认认识识到到自自己己的的成成就就和和优优点点支出出员员工工有有待待改改进进的的方方面面制定定绩绩效效改改进进计计划划协商商下下一一绩绩效效管管理理周周期期的的目目标标与与绩绩效效标标准准绩效效反反馈馈面面谈谈二、、绩绩效效反反馈馈面面谈谈前前的的准准备备选择择适适宜宜的的时时间间做好好计计划划、、不不宜宜选选择择接接近近下下班班的的时时间间。。准备备适适宜宜的的场场地地建议议面面谈谈位位置置准备备面面谈谈资资料料绩效效评评估估表表、、各各种种记记录录绩效效反反馈馈面面谈谈三、、面面谈谈要要点点排除除干干扰扰因因素素排除除紧紧张张气气氛氛目的的与与过过程程聆听听优点点与与缺缺点点问题题对对本本人人的的影影响响着重重发发展展员工工建建议议支持持但但不不承承诺诺征求求意意见见绩效效考考核核结结果果的的应应用用一、、绩绩效效考考核核结结果果的的用用途途用于于薪薪酬酬的的分分配配和和调调整整用于于员员工工的的选选拔拔与与职职位位的的变变动动作为为员员工工培培训训与与发发展展的的依依据据绩效效考考核核结结果果的的应应用用二、、整整年年绩绩效效不不满满意意的的结结果果解雇雇换岗岗降级级终止止合合同同三、、评评估估之之后后绩效效提提高高计计划划（（PIP））。。注注：：一一般般在在外外企企应注注意意的的问问题题与与实实施施的的培培训训一、、关关于于绩绩效效管管理理系系统统的的重重要要提提示示从完完成成工工作作的的结结果果出出发发来来制制定定绩绩效效指指标标和和标标准准如果果将将绩绩效效与与薪薪酬酬联联系系起起来来，，即即以以绩绩效效评评估估的的结结果果做做出出与与薪薪酬酬有有关关的的决决策策，，那那么么必必须须保保证证绩绩效效管管理理系系统统可可靠靠现场场的的绩绩效效管管理理技技术术指指导导者者将将有有助助于于绩绩效效管管理理计计划划的的实实施施不到到万万不不得得已已，，不不要要直直接接改改变变绩绩效效管管理理系系统统为了了成成功功地地实实施施绩绩效效管管理理，，主主管管人人员员需需要要一一系系列列技技能能应注注意意的的问问题题与与实实施施的的培培训训通常常，，让让员员工工自自己己收收集集关关于于他他们们绩绩效效的的数数据据是是可可行行的的，，并并且且也也应应该该这这样样做做组织织内内部部的的透透明明和和公公开开化化有有助助于于绩绩效效管管理理系系统统的的实实施施自上上而而下下的的实实施施绩绩效效管管理理系系统统有有利利于于这这一一系系统统的的实实施施，，但但也也有有一一定定的的风风险险绩效效管管理理系系统统与与员员工工的的职职业业生生涯涯规规划划紧紧密密相相连连员工工需需在在绩绩效效管管理理系系统统中中承承担担积积极极的的角角色色通过过引引入入一一些些以以客客户户为为中中心心或或强强调调团团队队精精神神的的绩绩效效指指标标，，影影响响和和改改变变组组织织氛氛围围应注注意意的的问问题题与与实实施施的的培培训训一个个经经理理人人员员的的工工作作成成果果等等于于他他的的下下属属的的工工作作成成果果的的总总和和加加上上他他个个人人的的工工作作成成果果绩效效管管理理系系统统提提供供的的益益处处需需要要一一定定的的时时间间才才能能体体现现出出来来“量化””并不是是设定绩绩效指标标的目标标，“可可验证””才是真真正的目目标进行阶段段性的绩绩效回顾顾和沟通通十分必必要应注意的的问题与与实施的的培训二、绩效效管理的的培训增进绩效效管理的的了解和和理解，，消除误误解和抵抵触情绪绪学会绩效效管理的的操作技技能，保保证绩效效管理的的有效性性360度度考核（（全视角角绩效考考核）一、什么么是360度考考核工作是多多方面的的，工作作业绩也也是多维维度的，，不同个体对对同一工工作得出出的印象象是不同同的。该该系统通通过不同的的考核者者（上级级主管、、同事、、下属和和顾客等等）从不同的的角度来来考核，，全方位位、准确确地考核核员工的的工作业绩绩。被考核者者上级同事同事下属360度度考核示示意图360度度考核（（全视角角绩效考考核）二、360度考考核的优优点综合性强强，因为为它集中中了多个个角度的的反馈信信息信息质量量可靠通过强调调团队和和内部/外部顾顾客，推推动了全全面质量量管理从多个人人而非但但个人那那里获取取反馈信信息，可可以减少少偏见对对考核结结果的影影响从员工周周围人那那里获取取反馈信信息，可可以增强强员工的的自我发发展意识识360度度考核（（全视角角绩效考考核）三、缺点点：员工可能能会相互互串连起起来集体体作弊来自不同同方面的的意见可可能会发发生冲突突在综合处处理来自自各方面面的反馈馈信息是是比较棘棘手考核标准准设计较较复杂考核周期期较长绩效考核核结果的的应用二、整年年绩效不不满意的的结果解雇换岗降级终止合同同三、评估估之后绩效提高高计划（（PIP）。注注：一般般在外企企问与与答答9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。00:42:1400:42:1400:4212/24/202212:42:14AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2200:42:1400:42Dec-2224-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。00:42:1400:42:1400:42Saturday,December24,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2200:42:1400:42:14December24,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。24十二月月202212:42:14上午午00:42:1412月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:42上上午12月-2200:42December24,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/240:42:1400:42:1424December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向