组织承诺与组织行为研究

组织承诺与组织行为研究邓钦文【摘要】：组织行为是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发，对内源性或外源性的刺激所做出的反应。在产生到形成组织行为的过程中，领导者占据着十分重要的作用。组织行为的产生和发展方向很大程度上受到领导者的领导方式和组织文化的影响，同时这两个维度也影响着组织成员对组织的态度和行为，即组织承诺。特别是对组织承诺三因素的情感承诺的形成有着举足轻重的作用。于此，该文将从魅力型领导者、领导方式和组织文化三个维度对组织承诺的形成与影响进行举例分析。【关键词】：组织承诺；魅力型领导者；领导方式；组织文化；组织行为【作者】：邓钦文经济与管理学院5班2014120503四川达州【导语】：组织承诺是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望成为组织成员身份的一种状态，且高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。我认为情感承诺是组织承诺最重要的一个因素。高情感承诺的成员会主动接受被安排的任务，全身心投入到工作中，是主观性而非被动性的，更有可能使工作变得高效率、高质量，获得理想的工作绩效。所以，从领导者、领导方式和组织文化三个维度分析如何形成高组织承诺，从而达到组织行为的一致和高效。学术综述1、在戚振江和朱纪平[1]看来，组织承诺是一种使个体牵制于一系列行动的驱动力，具有多维性，它能使员工表现出一个或多个目标相关的一系列活动，会影响员工行为。组织承诺属于态度性变量，是个体认同、投入组织的程度，聚焦于承诺的人力资源管理整合系统能形成高水平的员工承诺以及组织绩效。对员工而言，承诺于工作，承诺于组织代表了积极的关系，增加生活的潜在意义（提高自我价值认知）。对组织而言，承诺型员工能提高工作绩效，降低离职和出勤率。认为，拥有一支高组织承诺的员工队伍是组织持续竞争优势的来源，有不可模仿性。员工对组织的承诺随着组织对员工承诺的变化呈下降趋势，员工的忠诚是组织竞争优势强有力的源泉。2、胡卫鹏和时勘[2]采取多测度分析的方法，将已有的组织承诺进行有效整合，结合国情认为，目前处于转型期的我国企业，员工的集体主义传统强调个人对组织的依从和无私奉献，而市场经济竞争对个人价值的强调又会使员工看重组织对个人奉献的回报，基于我国社会目前这种集体主义与个人主义两种思潮交汇融合和剧烈冲突的特殊性，即组织与员工之间的关系多元化趋势的考虑，探讨组织承诺的结构及形成机制有重要意义。3、马凌、王瑜、邢芸[3]等人以某企业330名员工为样本，通过工作满意度量表、工作绩效量表和组织承诺量表对员工的调查，探究企业员工工作满意度、组织承诺以及工作绩效三者之间的关系，结果表明：企业员工工作满意度显著的正向影响工作绩效，组织承诺在工作满意度正向影响工作绩效过程中起到了部分中介的作用。同时企业应注重员工的个人发展空间，为员工提供培训和进修机会，以及广阔的晋升渠道，提高其理想承诺，为员工创造发展空间，在其专业较强的领域中尽量让员工发挥自身能力，提高员工的工作成就感，加强公司内部管理和制度建设，为员工构建一个促进工作绩效的环境，从而提高员工的工作效率。4、潘孝富[4]认为如何发掘员工潜力、激发员工的积极组织行为，最大限度地变人力资源为人力资本，是我国现代企业管理所面临的重大现实问题。于是采用一系列调查方法，对多个省市的生产型企业员工进行调查，从积极组织行为的角度研究，发现中国生产型员工的积极组织行为由投入行为、负责行为、主动行为、创新行为和谋取和谐行为等六个因素构成，且组织公平理论对中企员工积极组织行为激励的直接解释力不大，而组织心理所有权、基于组织的自尊、企业形象和组织支持感等因素对中国生产型企业员工的积极组织行为各个因子有非常显著的正向预测作用。5、邓林、张潇日[5]站在全球经济一体化的背景下，以迅达电梯公司为例分析认为，为了实现全球范围的规模经济，企业必须采取有效的组织行为来降低各地业务单位的沟通和协调成本。迅达电梯公司设置基本的保障措施以维持员工的稳定和忠诚，且持续不断的采取工作轮换或者工作扩大化措施来提高员工的个人能力和发展空间，在组织行为方面表现得十分突出，使公司迅猛发展。6、高书彦[6]站在前人研究的基础上，提出双向承诺的概念（即员工对企业的组织承诺与企业对员工的组织支持这两种双向合力积极互动作用下的承诺情况），探讨双向承诺对工作绩效的影响，以SV管理软件咨询公司为案例研究对象，采用调查问卷的方式收集材料，得出以下结论：（1）感情承诺与工作绩效呈微弱正相关;持续承诺与工作绩效呈微弱负相关;规范承诺对工作绩效呈显著正相关。（2)组织支持与工作绩效呈显著正相关。（3)组织支持与感情承诺、规范承诺呈显著正相关;与持续承诺呈微弱负相关。（4)双向承诺对工作绩效呈显著正相关,与单纯的组织承诺相比,双向承诺对员工的工作绩效的影响更加积极。7、刘璞[7]从管理者的领导方式切入，以前人研究为基础，提出了一个包含变革型领导行为、组织公平、组织支持感、组织承诺和组织公民行为等变量的综合的理论模型，利用问卷调查的方式对四川省多名员工进行实地调查，显示员工个体的差异与组织公民行为存在相关关系，以上提出的各个因子都有积极的作用。变革型领导行为通过组织公平和组织支持感的中介对员工的组织公民行为和组织承诺产生了较大影响。8、宁静[8]认为组织变革的成功实施很大程度上依赖与高度承诺的员工。对于管理者来说，赢得并保持员工的变革承诺是非常关键的。对员工变革承诺的关注，有助于真正体现企业管理“以人为本”的精神，并赢得员工对变革的支持。研究发现：变革恰当性与变革情感承诺呈正相关关系，同时也会通过变革公平和组织情感承诺，员工与管理者的关系质量与变革情感承诺和规范承诺呈显著正相关关系，与变革持续承诺呈显著负相关关系。9、王爽[9]从变革型领导方式的概念、特征和维度出发，探究变革型领导与心理授权、组织承诺的关系。认为变革型领导的个性关怀维度可以通过心理授权的工作意义、工作影响维度来影响组织承诺；变革型领导的个性关怀维度通过心理授权的自主性维度来影响组织承诺的情感承诺维度；变革型领导的领导魅力来影响员工的自我效能感知。10、左婷、王志章[10]则认为在某种程度上，企业的组织行为塑造了企业文化，组织行为也被所塑造的文化影响并控制着。企业的核心价值观对组织行为起着重要的导向作用。同时，只有植根于组织行为，通过组织行为的具体实施才能真正地将组织核心价值投射到企业的生产经营中。制度文化是组织行为的支配力量，组织行为是制度文化的外在表现。企业价值导向不明显会严重影响组织行为。只有将企业文化与组织行为有效地整合起来共同作用于企业的可持续发展，才能适应瞬息万变的市场变化。理论基础1、组织承诺（1）加拿大学者J.P.梅耶和艾伦[11]总结了原有学者的研究，认为组织承诺是一种稳定的心理束缚力，对个体的行为起指导作用。并认为是三因素的：情感承诺、连续承诺和规范承诺。（2）默德[11]等认为组织承诺是员工对组织目标的认同。如果员工的价值目标与组织的目标相匹配，组织承诺就会产生。组织承诺是单一因素的，主要表现为雇员对组织的一种感情依赖。（3）夏兰希克[11]认为组织承诺是“个人对某一特定组织的依赖，一些相应的行为会因此表现出来”。进一步指出了四条行为标准：①行为的清晰性；②行为的持久性；③行为的自愿性④行为的公开性。（4）奥瑞力和查特曼[11]提出了组织承诺的三种不同的形式，即服从、认同和内化。（5）凌文铨[11]提出了组织承诺的五因素观点：感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。2、魅力型领导者[12]魅力型领导者的影响力来自于：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。这种领导者不像事务型领导者那样看不到未来光明的远景，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出一种新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。3、领导生命周期理论[13]由保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德提出，这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。将成熟度分为工作成熟度和心理成熟度，从而分为了四种领导方式：指导型领导，推销型领导，参与型领导，授权型领导。4、组织文化[14]组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是观念形态文化、制度—行为形态文化和符号形态文化的复合体。5、组织行为学[15]组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。理论与实践贡献在企业竞争日益激烈的情况下，影响企业的发展的主要因素就是人才。选拔和任用人才决定着企业的前途和未来。因此企业需特别注重的是如何留住人心。此时组织承诺就显得极为重要。组织承诺的三因素结构广泛被人接受：情感承诺、连续承诺、规范承诺。情感从双因素理论来看属于激励因素，从马斯洛需要层次理论来看属于社交需要，都是较高层次的需要。正是有了这种较为强烈的需要就产生了对组织忠心对组织负责的动机，动机推动了为组织服务也就是组织行为的产生。而各个动机的强度不同，在同一个人身上所占的地位和所起的作用也不同[16]。所以应尽可能地加强成员对组织的忠诚度与依赖性，从而留住人才并调动他们的积极性为组织奉献。连续承诺是因为成员考虑到若离开组织会受到很大损失，多次权衡收益与成本的关系之后而愿意留在组织中，具有浓厚的交易色彩。规范承诺是指受到社会影响而产生的一种留在组织中的思想，这种思想受制于他人，受制于社会。后两者都具有被动性，而前者具有明显的自发性，从精神上影响才是产生组织承诺的有效途径。情感承诺成为组织承诺的核心。组织的领导者在组织中占据着十分重要的位置，在决策中的作用举足轻重。我认为魅力型领导者就首先成为最受欢迎和追随的领导者。魅力型领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力，凭着对现实敏锐的洞察力，实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，提出一种激励人心的、被广泛推崇的美好愿景，并且高度自信，对实现目标充满激情。同时他们卓越的表达能力使他们拥有越来越多的追随者。追随者对领导者的拥戴和对组织愿景的高度认同使得他们全身心的投入到实现共同愿景的潮流中去，这也就形成了组织承诺。中国现任国家主席习近平就是典型的魅力型领导者。他把“中国梦”定义为“实现中华民族伟大复兴，就是中华民族近代以来最伟大梦想”，并且表示这个梦“一定能实现”。这个指导思想的提出振奋了全国人民，全国各地纷纷响应中国梦这一伟大愿景的号召。上任以来，为了实现中国梦，他从政治抓起，采取一系列反腐措施，从改革、法治、监督等方面加强反腐败建设，一反常规从高层抓起，多名高官落马，大快人心。他要求各级党政军机关、事业单位、各人民团体、国有企业、各级领导干部都要率先垂范，严格执行公务接待制度，严格落实各项节约措施，坚决杜绝公款浪费现象，大力宣传节约光荣，浪费可耻的思想观念。这一观点又得到了全社会的广泛响应，厉行节约、反对浪费在全社会蔚然成风。他还为高考让路，在京城小店排队吃包子，微笑与顾客交谈等行为更是使他的人气飙升。正是他的个人魅力使人们愿意让他担当国家领导人，愿意追随他。这种良好的风气使得国家更有凝聚力，团结一致，共同实现伟大中国梦。领导方式同样起着至关重要的作用。我认同保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德的领导生命周期理论，领导方式也需因人而异，应依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。工作成熟，需要，又保证了效率。成熟度一般的下属则需提供指导行为和支持行为，不能全盘授权却又要适度放权，保证工作质量又满足了员工的尊重需要。成熟度较高的下属就只应该提高较少的指导或支持，放手让员工做，使员工有一种被认同被信任的感觉，从而产生组织承诺。适当的领导方式决定着领导的成功。优秀的领导者和理想的领导方式只是企业成功发展的前提，组织行为一定需要组织文化的约束和规范才能正确地发展。而组织文化又是组织在长期的生存和发展所形成的。这是企业在潜移默化中形成的竞争优势，不可模仿。东京迪士尼乐园中与游客接触最多的是园内清洁工。他们对园内设施了如指掌、礼貌亲切、精神抖擞、仪表干净整洁、工作勤恳认真、工作方式富有表现力，这为东京迪士尼乐园平添了一道感人的风景线。他们为他人服务属于社会的最低层，工作谈不上能有什么积极性，可园中这些服务性工作人员大多数都认为他们很快乐。“让全世界的人都快乐”是东京迪士尼乐园的基本经营目标。“乐园的员工意味着乐园本身，如果为游客提供服务的员工不能在工作中感受到乐趣，员工又怎么可能为游客提供令人感到快乐的服务呢？”正是在这种思想的驱使下，使乐园注重培养员工对乐园的感情，努力经营情感文化。园中的每一个员工都可以在遵守既定的工作规章的基础上，通过自己的判断，审时度势地应对突发事件。这种授权员工的制度文化使得员工对乐园的归属感得到深化，员工对乐园就形成了情感承诺。员工也就自发性地为实现乐园目标奋斗，企业员工的凝聚力为乐园铸造了软实力。组织的成功的重要前提是有优秀的领导者带领组织成员共同向组织的伟大愿景奋斗，而组织成员的追随程度又受到领导方式的影响。因人而异因事而异的领导方式是较为合适的方法，既满足了成员的尊重需要，又满足了组织工作需要。同时组织承诺也影响着成员的个人行为，从而对组织行为产生作用，在组织中应该特别注重培养成员对组织的忠诚度，凭借成员这种对组织的归属感和依赖感达到他们自愿为组织效力的目的，为组织创造更大收益。一种以组织为家、健康积极向上的组织文化对组织承诺的形成有着巨大的影响作用，无形中赋予成员“为家奉献”的思想，自发地努力工作。魅力型领导者、领导方式、组织文化三方面的共同发展，对组织承诺的形成起着正向推动的作用，规范了组织行为。参考文献[1]戚振江、朱纪平.组织承诺理论及其研究新进展[J]浙江大学学报.2007.37(6)[2