政府绩效管理工具讲义

第二章政府绩效管理工具《政府绩效评估与管理》01一月2023220世纪50年代表现性评价上级领导根据绩效周期内下属的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等，对其做出评价的管理模式。目标管理由德鲁克在其著作《管理的实践》中提出，更加适应当时环境的变化和管理实践的需要。20世纪80年代20世纪90年代关键绩效指标抓住对组织发展有重要意义的关键绩效指标，通过关键绩效指标来落实组织的战略目标和工作重点。平衡计分卡在财务绩效、利益相关者、内部业务流程和无形资产之间勒出具有严密逻辑性的因果关系。绩效管理工具的发展演变01一月202332.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡2.4主要绩效管理工具比较本章主要内容MainContent01一月20234过渡页

TransitionPage2.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡2.4主要绩效管理工具比较01一月202352.1目标管理2.1.1目标管理的内涵目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。德鲁克认为一个组织的使命和任务都必须转化为目标，而目标只有分解成更小的目标后才更容易被实现。因此，德鲁克提出让员工和上级一起，根据组织的总体目标，协商制定员工的个人目标，并在目标管理的实施阶段，实行权限下放和民主协商，使员工进行自我控制，独立自主地完成工作任务，从而有效激励员工的工作热情，发挥员工的主动性和创造性。01一月20236目标管理理论丰富了现代管理理论，在管理理论中具有十分重要的地位，许多管理学家，比如道格拉斯•麦格雷戈(DouglasM.McGregor)、约翰•享布尔(JohnHumble)、乔治•欧迪伦(GeorgeOdiorne)、德尔•麦康尼(DalcD．MeConkey)都对其进行了界定和解读。综合各家观点，我们可以将目标管理描述为如下一个过程：组织中的上下级一起协商、共同制定目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。正确理解目标管理的内涵，需要关注目标管理的四个构成要素：明确目标、参与决策、规定期限和反馈绩效。2.1目标管理01一月20237明确目标参与决策规定期限目标管理中的目标是对期望绩效的简要概括，它应该是具体的、可量化的和易操作的。绩效目标的制定和行动计划的安排是由上级与下级共同商定完成的，双方需要在目标管理的实施过程中不断交换意见、达成共识。规定每个目标开始和结束的具体时间，它是管理者检查目标完成情况的基本尺度。反馈绩效在目标管理的实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目标的完成情况反馈给有关部门和个人，促使其持续调整和修正自己的行动计划。2.1目标管理01一月202382.1.2政府组织目标管理的实施

1.政府组织成功实施目标管理的先决条件参与式管理模式目标管理所提倡的管理模式是参与式的管理模式，该管理模式强调员工的主动参与，并能够与下属员工明确分享工作中的职责和权利。组织层次分明组织层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。在组织层次混乱的情况下，明确职责权限是件很困难的事情。工作的反馈员工的成就感越强，越需要上级对自己工作情况的及时反馈，及时准确的工作反馈对于员工工作行为的合理调整和工作水平的提高有着重要的意义。2.1目标管理01一月20239

2.政府组织目标管理的实施步骤根据组织的使命和任务制定组织的总体目标和行动计划，并依据政府部门的管理层次来确定每个部门和个人的具体目标。计划目标实施目标强调以自我管理为核心来开展工作，其主要目的是对目标计划的实施情况进行监控，保证制定的计划按照预定的步骤进行。评估结果将实际绩效结果与预定目标相比较，找出未能达到或远远超出预定目标的原因，从而帮助管理者做出合理的决策。反馈上下级共同回顾目标管理周期，讨论目标完成进度和预期目标达成情况，为制定新目标及为可能采取的战略做好准备。具体而言，政府组织的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评估结果和反馈四个步骤。2.1目标管理01一月2023102.1.3对目标管理的评价

1.目标管理的优点第一，目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”。第二，目标管理可以帮助管理者理清思路，利于组织目标的顺利实现。第三，目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。

2.目标管理的缺点第一，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观。第二，上下级为统一思想所进行的反复沟通需要耗费大量的时间和成本。第三，目标及绩效标准难以确定。第四，容易导致员工倾向于短期目标，忽视组织长期目标。2.1目标管理24十二二月202211过渡页TransitionPage2.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡2.4主要绩效管理理工具比较24十二月月202212关键绩效指标标的内涵所谓关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators，KPI)，是指将组织战略目目标经过层层层分解而产生生的用以衡量量组织战略实实施效果的可可操作性的关关键指标体系。关键绩效指标体系系有三个重要要的关键词：关键成功领域(KeyResultAreas，KRA)、关键绩效要素(KeyPerformanceFactors，KPF)和关键绩效指标。三者关系如如右图所示。。2.2关键绩效指标标24十二月月202213要正确理解关键键绩效指标的的内涵，需要要重点关注以以下几个方面面：关键绩效指标是衡衡量组织战略略实施效果的的关键指标。关键绩效指标反映映的是最能够够有效影响组组织价值创造造的关键驱动动因素。关键绩效指标体现现的是对组织织战略目标有有增值作用的的可衡量的绩绩效指标体系系。2.2关键绩效指标标24十二月月202214政府组织关键键绩效指标的的层次和类别别关键绩效指标是一一个系统化的的指标体系，，包括三个层层次、四种类类别。就层次而言，关键绩绩效指标要求求建立组织、、部门和个人人三个层次的的指标。在具体的管理实实践中，通常常还会将一般般绩效指标(PerformanceIndicators，PI)，即影响组织织管理和目标标实现的基本本指标引入到到绩效指标体体系中。2.2关键绩效指标标24十十二二月月202215就类别别而言言，，关关键键绩绩效效指指标标通通常常采采用用财财务务指指标标、、经经营营指指标标、、服服务务指指标标和和管管理理指指标标的的分分类类方方法法。指标类型关键绩效指标单位权重目标值完成情况打分财务指标营业收入亿元25%………………经营指标网络资源利用率%5%………………服务指标服务对象满意度%5%………………管理指标关键人员流失率%5%………………关键键绩绩效效指指标标分分类类示示例例2.2关键键绩绩效效指指标标24十十二二月月202216基于于KPI的政政府府绩绩效效评评估估体体系系设设计计关键键绩效效指指标标的的设设计计通通常常是是采采用用基基于于战战略略的的成成功功关关键键因因素素分分析析法法来来建建立立的的，，关关键键绩绩效效指指标标体体系系的的建建立立过过程程应应当当按按照照以以下下六六个个步步骤骤进进行行操操作作。。确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标汇总组织级KPI表确定部门级KPI和PI确定个人KPI和PI2.2关键绩效效指标24十十二二月202217第一步，确确定关关键成成功领领域。明确确整个政政府组组织的的战略略是什什么，并根根据组织的的战略略及战战略目目标，，通过过鱼骨骨图分分析，，寻找找能够够促使使组织织成功功的关关键成成功领域。。在这一一阶段段中，，必须须明确确三个个方面面的问问题：这个组织为为什么么会取取得成成功，，成功功靠什么。在过去去的成成功因素中中，哪哪些能能够使使组织织在未未来持持续获获得成成功，，哪些些会成成为组组织成成功的的障碍。组织未来追追求的的目标标是什什么，，未来来的成成功关关键因因素是是什么么。某铁路路局关关键成成功领域的的确定定2.2关键绩绩效指指标24十十二二月月202218第二二步，，确确定定关关键键绩绩效效要要素素。。关关键键绩绩效效要要素素提提供供了了一一种种““描描述述性性””的的工工作作要要求求，是是对关关键键成成功功领域域的的进一一步步解解析析和和细细化化。。它它主主要要是是要要解解决决以以下下几几个个问问题题：每个个关键键成成功功领领域域包包含含的的内内容容是是什么么。。如何何保证证在在该该领领域域获获得得成功功。。该领域域成成功功的的关关键键措措施施和和手手段段是是什么么。。该领域域成成功功的的标标准准是是什么么。。某铁铁路路局局关关键键绩绩效效要要素素的的确确定定2.2关键键绩绩效效指指标标24十二月月202219第三步，确定关键键绩效指标。。确定关键绩绩效指标就是是对关键绩效效要素进行细细化和甄选，，首先将关键键绩效要素细细化为反映其其特性的指标标，其次按照照具体的原则则在众多指标标中选择出关关键绩效指标标。在确定关关键绩效指标标的过程中，，一艘需要遵遵循三个原则则：指标的有效性。指标的重要性。指标的可操作性。某铁路局关键键绩效指标的的确定2.2关键绩效指标标24十十二二月202220关键成功领域关键成功要素关键绩效指标

关键成功领域关键成功要素关键绩效指标运输管理运输能力生产性投资完成率客户服务服务质量旅客满意度信息化投资有效率货主满意度列车牵引定数大客户满意度机车日产量路风事件件数货车平均总重服务设施车站评比达标率运输效率货车周转时间列车评比达标率日均装车数利润与增长利润运输总收入旅客货物发送量运输总支出旅客列车正点率非生产性支出劳动生产率总换算周转量每吨换算万公里综合能耗运输从业人员平均数资产管理净资产收益率重点物资运输重点物资运输完成率固定资产利用率市场领先市场份额客货运市场占有率资产负债率客货运收入增长率人力资源职工满意度职工满意度综合指数营销网络有效性客运计划完成率职工开发优秀职工流失率货运计划完成率绩效改进计划完成率运输安全安全管理行车事故率

安全基础设施建设安全设施投入

线路病害率

第四步，汇汇总组组织级级KPI表。将将前三三个步步骤分分析所所得出出的关关键成成功领领域、、关键键绩效效要素素和关关键绩绩效指指标汇汇总制制表，，作为为整个个政府府组织织绩效效评估估的依据。。某铁路路局关关键绩绩效指指标汇汇总表表2.2关键绩绩效指指标24十十二二月月202221第五五步，，确确定定部部门门级级KPI和PI。有有些些组组织织级级的的关关键键绩绩效效指指标标可可以以直直接接被被某某政政府府部部门门承承接接，，成成为为该该部部门门的的关关键键绩绩效效指指标标。。有有些些指指标标则则不不能能被被直直接接承承担担或或由由一一个个政政府府部部门门单单独独承承担担，，这这就就需需要要对对这这些些指指标标进进行行进进一一步步的的分解。2.2关键绩效效指标24十十二月202222第六步，确定定个人KPI和PI。一部分分关键绩效效是通过过对部门门关键绩绩效指标标的承接接或分解解得来，，另一部部分一般般绩效指指标则来来自于公公务员个个人的工工作职责责。2.2关键绩效效指标24十十二月202223对关键绩绩效指标标的评估估1.关键绩效效指标的的优点第一，关关键绩效效指标是是基于组组织战略略的指标标体系，，有利于实现组织战略目标。第二，关键绩绩效指标标是动态态的指标标体系，，有利于于绩效评评估的科科学性和和合理性性。第三，关键绩绩效指标标的达成成，有利利于组织织利益与与个人利利益的协协调一致。2.关键绩效指标标的缺点第一，关键绩绩效指标倾向向于定量的绩绩效指标，而而忽略定性的的绩效指标。第二，关键绩效指指标相对独立立，缺少横向向上明确清晰晰的逻辑关系系。第三，关键绩效指指标过于强调调对结果的考考察，而忽略略了对过程的的监控。2.2关键绩效指标标24十二二月202224过渡页TransitionPage2.1目标管理2.2关键绩效指标2.3平衡计分卡卡2.4主要绩效管管理工具比较24十二二月202225平衡计分卡卡的产生与与发展2.3平衡计分卡卡1.平衡计分卡卡的产生1990年，美国毕毕马威会计计师事务所所(KPMG)的研究机构构诺兰•诺顿研究所所(NolanNortonInstitute)资助了一个个题为“未未来的组织织业绩衡量量”的研究究项目。该该项目为期期一年，共共有12家单位参加。AMD(AdvancedMicroDevices)美国标准石石油(AmericanStandard)苹果电脑公公司(AppleComputer)南方贝尔(BellSouth)GIGNA保险ConnerPeriphcrals公司CrayResearch杜邦(DuPont)EDS(ElectronicDataSystems)通用电气(GeneralElectric)惠普(Hewlett-Packard，HP)加拿大壳牌牌石油(ShellCanada)24十二二月202226研究团队最最终把目光锁定定在模拟设设备公司(AnalogDevices)的“企业计计分卡”上上，它就成了平衡衡计分卡的的原型。小组成员进行了了深入的研研究和反复复的讨论，，最终创建建了一个新新的具有财财务、客户户、内部业业务流程、、学习与成成长四个独独特层面的的绩效评估估系统，这这个新的评评估系统被被命名为““平衡计分分卡”。随随后，项目目小组在多多家参加项项目的企业业中运用和和实施了平平衡计分卡卡，并总结结了正反两两方面的经经验，最终终于1990年12月提提交交了了关关于于平平衡衡计计分分卡卡绩绩效效评评估估系系统统的的可可行行性性和和实实施施效效益益报报告告，，项项目目圆圆满满结结束束。。项项目目结结束束后后，，卡卡普普兰兰和和诺诺顿顿总总结结了了研研究究团团队队的的成成果果，，共共同同撰撰写写了了一一篇篇论论文文《平衡衡计计分分卡卡——驱动业业绩的的衡量量体系系》(TheBalancedScorecard:MeasuresthatDrivePerformance)，发表表于1992年1-2月号的的《哈佛商商业评评论》。2.3平衡计计分卡卡24十十二二月2022272.平衡计计分卡卡的发发展脉脉络据统计调调查，，在世世界500强中有有80%的企业业应用用了平平衡计计分卡卡，《财富》杂志公公布的的世界界前1000位公司司中，，有70%的公司司采用用了平平衡计计分卡卡。《哈佛商商业评评论》在庆祝祝创刊刊75周年和和80周年之之陈，，先后后评选选了““75年来最最伟大大的75个管理理工具具”和和“过过去80年来最最具影影响力力的十十大管管理理理念””，平平衡计计分卡卡均名名列前前茅。平衡计分卡的发发展脉脉络如如右图图所示示。描述战略衡量战略管理战略协同战略链接战略和运营2.3平衡计计分卡卡24十十二二月202228平衡计计分卡卡的框框架及及要素素对平衡计计分卡卡的理理解，，有广广义和和狭义义之分分。广广义的的平衡衡计分分卡指指的是是一种种先进进的战战略及及绩效效管理理工具具；狭狭义的的平衡衡计分分卡是是指与与战略略地图图相并并列的的一种种管理理表格格。1.战略地地图及及其基基本框框架战略地图是对对组织战战略要素素之间因因果关系系的可视视化表示示方法，，是一个个有效诠诠释和沟沟通组织织战略、、说明价价值创造造过程和和描述战战略逻辑辑性的管管理工具具。2.3平衡计分分卡24十十二月202229（1）使命使命(mission)是组织存存在的根根本价值值和追求求的终极极目标，，概括了了组织为为人类所所做出的的贡献和和创造的的价值。。不能将使使命和具体的目目标、战战略混为为一谈。。目标和和战略可可以随着着组织环环境和发发展的需需要而改改变，但但是使命命却恒久久不变；；目标和和战略可可以一步步一步地地实现，，但使命命却不可可能完全全实现。。沃尔玛帮助顾客省钱，让他们生活的更美好。索尼体验发展技术造福大众的快乐。耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉。使命陈述述范例2.3平衡计分分卡24十十二月202230（2）核心价值值观核心价值观(corevalue)是指组织织中指导导决策和和行动的的永恒原原则，体体现在组组织成员员日复一一日的行行动中，，反映了了组织深深层的信信仰。高瞻远瞩瞩的组织通通常只有有几条核核心价值值观，一一般介于于3～5条之间。。因为，，只有少少数的价价值观才才是深植植于组织织内部的的、至为为根本的的指导原原则。核核心价值值观可以以来源于于领导者者的个人人信仰，，但真正正的价值值观必须须可以接接受时间间的考验验，成为为组织文文化长期期积累和和沉淀的的结果，，为全体体成员所所共同认认可和遵遵从。索尼1.弘扬日本文化，提高国家地位。2.成为时代先锋，不追随别人，做不可能的事。3.鼓励个体的能力和创造力。迪斯尼1.不冷嘲热讽。2.培养和传播“充满生机的美国价值观”。3.创造、梦想和想象。4.执着地追求持久永恒和细致入微。5.对迪斯尼神话的保护和控制。核心价值值观范例例2.3平衡计分分卡24十十二月202231（3）愿景愿景(vision)是组织勾画画的宏伟蓝蓝图和期望望实现的中中长期目标标，是组织织内人们发发自内心的的意愿。组织的愿景一般般由两部分分组成：一一是组织在在中长期内内要实现的的比较大的的目标(BigHairyAudaciousGoals，BHAG)；二是对组组织完成比比较大的目目标后会是是怎样的进进行生动描描述。一个清晰的、、具有说服服力的愿景景陈述通常用憧憬的语语言传达组组织中长期期（3～10年）想要展展现给世界界的形象，一般般包括三个关关键因素：：挑战性目目标、市场场定位和时时间期限。。索尼（50年代）成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质印象。斯坦福（40年代）做西部的哈佛。耐克（60年代）击败阿迪达斯。愿景范例2.3平衡计分卡卡24十二二月202232（4）战略战略(strategy)是一种假设设，是关于于为或不为为的选择，，是组织在在认识其经经营环境和和实现使命命过程中所所接受的显显著优先权权和优先发发展方向，，描述了组组织打算为为谁创造价价值以及如如何创造价价值，它是是平衡计分分卡的核心心。在制定战略时时，全面准准确的战略略表述需要要包括三项项基本要素素：目标、、优势和范范围。美国西南航空公司目标（O）战略要达到的最终结果。成为美国最盈利的航空公司。优势（A）组织达到目标采用的方法。一公共汽车、火车的价格、频率和可靠性，提供快速的航空服务。范围（S）组织想要经营的领域和市场。针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客。战略表述范范例2.3平衡计分卡卡24十二二月202233（5）战略地图图的四个层层面战略地图的主体体由四个层层面构成，，从上到下下依次是财财务层面、、客户层面面、内部业业务流程层层面以及学学习与成长长层面。前前两个层面面描述了组组织所期望望的最终成成果，后两两个层面则则描述了如如何实现战战略的过程程。①财务层面面财务层面(FinancialPerspective)以传统财务务术语（如如投资报酬酬率、收入入增长和单单位成本等等），描述述了战略的的有形成果果，提供了了组织成功功的判断依依据。2.3平衡衡计计分分卡卡24十十二二月月202234②客客户户层层面面总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定价值定位为客户提供可靠的、及时的、低成本的、有限选择的产品或服务。为客户提供高品质的、领先的、选择多样化的产品和服务。为客户提供全面的、定制化的产品和周到的、持续性的服务。为客户提供难以转换的、标准化的产品、服务或交流平台。差异化因素关注价格、时间、质量和品牌。关注时间、功能和品牌。关注服务、伙伴关系和品牌。关注功能、服务、伙伴关系和品牌。代表性企业丰田、松下电器、西南航空、戴尔、麦当劳、沃尔玛。宝马、奔驰、耐克、索尼、英特尔。IBM、美孚石油。微软、思科、eBay、黄页、美国运通、Visa、万事达。基本要求具有很强的成本控制能力，对大众消费口味的调查很在行。具有强烈的创新和产品研发能力，能够快速地将新产品投入市场。对客户关系管理十分在行，强调同客户建立长期的友好关系。拥有专利、许可协议或专有知识，能够创建行业标准并持续创新。客户户层面面(CustomerPerspective)定义义了了组组织织战战略略所所选选择择的的客客户户价价值值主主张张。。卡卡普普兰兰和和诺诺顿顿在在前前人人研研究究的的基基础础上上总总结结出出了了四四种种通通用用的的客客户户价价值值主主张张：：总总成成本本最最低低战战略略、、产产品品领领先先战战略略、、全全面面客客户户解解决决方方案案以以及及系系统统锁锁定定战战略略。。2.3平衡计分卡24十二月月202235③内部业务流流程层面内部业务流程层面面(InternalProcessPcrspective)阐述了创造价价值的少数关关键业务流程程，即为实现现客户价值主主张所必需的的重点工作。。根据创造价价值时间的长长短，内部业业务流程又可可以分为运营营管理流程、、客户管理流流程、创新流流程以及法规规与社会流程程四类。④学习与成长层层面学习与成长层面(LearningAndGrowthPerspective)描述了组织的的无形资产及及其在战略中中的作用，具具体包括人力力资本、信息息资本和组织织资本三个方方面。第一，人力资资本。包括为知识、技能、、价值取向三个方面。第二，信息资资本。包括技术基础设施和信信息资本应用用程序。第三，组织资资本。执行战略所需的动动员和持续变变革流程的组组织能力。2.3平衡计分卡24十二月月202236使命、核心价值观观、愿景、战战略四个层面面及其构成要要素通过逻辑辑因果关系有有效整合起来来，形成了战战略地图的具具体框架。这这个框架就是是卡普兰和诺诺顿的战略地图通用用模板，主要适用于于以营利为目目的的企业组织。2.3平衡计分卡24十十二二月2022372.平衡计计分卡卡的关关键要要素狭义的平衡衡计分分卡是是一个个由财财务、、客户户、内内部业业务流流程、、学习习与成成长等等四个个层面面构成成，用用以将将战略略地图图的目目标转转化为为可量量化的的衡量量指标标和目目标值值，并并制定定相应应行动动方案案和预预算计计划的的管理理表格格。要素层面目标指标目标值行动方案预算财务客户内部业务流程学习与成长平衡计分卡卡的表表现形形式是是一张张二维维的表表格，，如下下表所所示。。纵向向是财财务、、客户户、内内部业业务流流程、、学习习与成成长等等四个个层面面，横横向是是目标标、指指标、、目标标值、、行动动方案案和预预算。。2.3平衡计分卡卡24十二二月202238从整体上看，，平衡计分分卡的逻辑辑关系呈现现为一个由由纵向因果果关系、横横向推导关关系以及指指标关联关关系构成的的网状结构。。2.3平衡计分卡卡24十二月月202239（1）目标目标是一定时期内内，组织在特特定绩效领域域所希望取得得的理想成果果。具体而言言，平衡计分分卡的目标主主要可以分为为以下几种类型：长期目标、中期目目标、短期目目标。组织目标、部门目目标、个人目目标。承接目标、分解目目标、独立目标。共享目标、分享目目标、独有目目标。（2）指标指标是指用以衡量量目标实现程程度的标尺。为了能够形形成综合的评评估结果，在在平衡计分卡中中，指标常被划分为不同类类别：财务指标与非财务务指标。客观指标与主主观判断指标标。前置指标与滞滞后指标。计分卡指标和和仪表盘指标标。评估指标和监监控指标。2.3平衡计分卡24十二月月202240（3）目标值目标值是指既定目标标在相应指标标上所期望达达到的绩效标标准。通过有有时间限制和和具体量化的的目标值，可可以把笼统的的描述性目标标转变为明确确细化的绩效效任务。（4）行动方案行动方案是指有时时间限制的、、自主决定的的项目或计划划。行动方案案的制定需要要兼顾目标、、指标和目标标值的要求，，将具有时间间限制的、量量化的目标值值转化成为具具体可操作的的实际行动，明确实现战略目标标所需的途径径和方法，帮帮助组织达成成绩效目标。。（5）预算和责任任制预算主要解决决的问题是为行行动方案提供供合理的资金金支持，责任任制则是要明明确实施和管管理行动方案案的责任人及及其职责。2.3平衡计分卡24十二月月202241平衡计分卡的的特点与功能能平衡计分卡的主要特点始终以战略为核心重视协调一致强调有效平衡1.平衡计分卡的的主要特点2.平衡衡计计分分卡卡的的功功能能定定位位平衡计分卡的功能定位战略管理工具绩效管理工具管理沟通工具2.3平衡衡计计分分卡卡24十十二月202242政府组织织的平衡衡计分卡卡平衡计分卡最最初是针针对企业业组织开开发设计计的，随随着平衡衡计分卡卡在企业业组织获获得极大大成功，，逐渐被被政府组组织所采采纳。现现在，已已经有越越来越多多的政府府组织开开始或者者着手实实施平衡衡计分卡卡，平衡衡计分卡卡的运用用对于政政府组织织绩效管管理来说说，是一一个必然然的发展展趋势。。1.政府组织织的使命命、核心心价值观观、愿景景及战略略与企业组织织相比，，政府组组织的使使命、核核心价值值观和愿愿景不仅仅要体现现组织内内部管理理的特性性，还要要满足所所辖区域域内服务务对象的的需求，，因而更更具有““组织一一社会””的特点点。2.3平衡计分分卡24十十二月202243（1）政府组组织的使使命政府组织的使使命相对对清晰，，归根结结底是使使公众利利益最大大化。确确定政府府组织使使命的难难点就在在于，政政府组织织通常需需要同时时负责多多个相对对独立的的基本职职责，难难以通过过概括性性的语言言进行整整合。因因此，这这就需要要政府组组织的高高层管理理团队和和员工一一起讨论论，共同同参与制制定，明明晰对于于本级政政府组织织而言最最为根本本的存在在理由和和所作出出的最终终贡献。。密歇根州商业局我们支持并促进建立一种增加商业投资、职位及其保有量、州整体经济竞争力的经济发展环境，我们这样做事为了提高密歇根州人民的生活水平和生活质量。美国土地管理局为美国现在与将来持续使用健康、丰富多彩和多产的土地资源服务。俄勒冈市波特兰警察局通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性。美国夏洛特市政府了解城市的需要并为其市民提供高水平的服务。政府组织织使命陈陈述示例例2.3平衡计分分卡24十十二月202244（2）政府组组织的核核心价值值观政府组织核心心价值观观的提炼炼必须从从高层管管理者开开始，但但却不能能止步于于此。高高层管理理者应该该积极主主动地将将员工纳纳入到组组织核心心价值观观的形成成过程中中，让每每一位员员工都有有机会发发表自己己的意见见，大家家共同思思考、发发现、讨讨论、检检验和提提炼组织织的核心心价值观。。美国凤凰城市政府我们致力于服务我们的顾客；我们学习、变革和提高；我们注重团队工作；我们以结果为导向；我们尊重多样性；我们尽我们所能工作；我们用正直之心工作；我们要使凤凰城变得更美好。黑龙江海林市政府学习创新、艰苦创业、团结务实、民主廉政。政府组织织核心价价值观示示例2.3平衡计分分卡24十十二二月202245（3）政府府组织织的愿愿景政府组织的的愿景景描述也也需要要高层管管理者者和全全体成成员一一起讨讨论并并反复复沟通通才能能完成成。这这一过过程要要求参参加讨讨论的的成员员明确确表达达未来来一段段时间间所期期望达达到的的目标标。（4）政府府组织织的战战略政府组织的的战略略是指指政府府组织织为达达成使使命和和愿景景所选选择的的一种种显著著优先先权，，是在在可以以预见见的较较长时时期内内需集集中精精力完完成的的关键键任务务。保罗•尼文(PaulNiven)提出了了一种种制定定战略略的简简单方方法，，这个个方法法分力力以下下五个个步骤骤：开始实施利益相关者分析开展SWOT分析确认战略主题制定行动方案扩展阅读：愿景景描述的经经典案例2.3平衡计分卡卡24十二二月2022462.政府组织战战略地图四四个层面的的内涵由于公私部门之间间的差异，两两者在各层面面的具体内涵涵上也有所区区别。（1）财务层面财务层面的存在则则可以使政府府组织的财务务衡量更加平平衡，既关注注政府组织的的预算支出，，从“节流””的角度关注注财务，同时时又注重政府府组织的收入入增长，从““开源”的角角度衡量财务务。（2）客户层面传统的政府组织往往不去关注服务务对象而是关关注与其利益益密切相关的的部门和群体，这种导向使政府组组织忽略了自身提供社会公共服务的职能。。战略地图的客客户层面将有有助于政府组组织改变这种思维方式，使其认认识到服务对对象的广泛性性和多元性。。2.3平衡计分卡24十二月月202247（3）内部业务流流程层面内部业务流程对客客户层面目标标的实现发挥挥着重要的驱驱动和支撑作作用。政府组组织在确定内内部业务流程程层面的目标标时，一项关关键的原则就就是要以政府府组织的客户户需求为导向向。另外需要要注意，政府组织内内部业务流程层面面的内涵要广广泛得多，它它超越了企业业组织对内部部业务流程的的定义。（4）学习与成长长层面在当今社会，无无形资产是组组织创造价值值的真正源泉泉。对于政府府组织来说，，无形资产的的重要性也日日渐凸显出来来。在政府组组织战略地图图的学习与成成长层面，人人力资本、信信息资本与组组织资本应受受到同样的关关注，并进行行合理有效的的配置和衡量。2.3平衡计分卡24十二月月2022483.政府组织战略略地图的基本本模式由于政府组织的最终目目标是为公众众提供服务，，因此，政府府组织战略地地图四个层面面的设置应该该与企业组织织有所区别，，并且需要充充分反映出政政府组织的管管理特点和战战略逻辑。对于政府组织战略略地图基本模模式，不同的的学者有着不不同的看法。通过对政府府组织战略地图图的基本模式的的相关观点进进行总结，并对战略地地图的构成部部分进行了调调整，我们能够形形成适用于政府组织的战战略地图模板板。相比企业组织的通通用模板而言言，政府组织织战略地图模模板主要是对对财务层面的的位置进行了了调整。基于具具体应用的政政府组织的不不同，主要有有以下两种不不同的政府组组织战略地图图的通用模板板。2.3平衡计分卡24十二月月202249（1）A模式A模式主要适用于一级政政权组织，例例如县级党委委政府、乡镇镇党委政府。。作为国家的的一级政权组组织，这类政政府组织拥有有和行使公共共权力，对政政治、经济、、社会、文化化等各项事业业进行管理，，拥有广泛的的利益相关者者，并将公共共利益最大化化作为追求的的重要结果。除此之外，A模式还可以应应用在一些具有财税创收收任务、进行经经济管理的政府部门（如如经济局、发发改局等）或或运营经费部部分由财政拨拨付，部分自自筹，实行企企业化经营的的事业单位（（铁路局、人人才交流中心心等）。2.3平衡计分卡24十二月月202250（2）B模式B模式适用于绝大部分政府府职能部门和和公益性事业业单位。这类类组织拥有和和行使公共权权力，从事社社会公共事务务管理，提供供公共产品和和服务，运营营经费全部来来源于国家财财政，不需承承担财税创收收任务。政府组织战略地图图模板的关键特征：客户层面应该位于于战略地图的的顶端。根据不同组织织性质，财务务层面摆放方式不同。内部业务流程层面面和学习与成成长层面是实实现组织最终终目标的重要要支撑。2.3平衡计分卡24十二月月202251平衡计分卡在在我国政府组组织中的应用用我国于2005年开始，在中中组部领导干干部考试与测测评中心的组组织与领导下下，由黑龙江江省海林市、、广西壮族自自治区桂平市市平山镇、四四川省乐山市市五通桥区等等政府组织作作为试点单位位相继设计和和推行了平衡衡计分卡，拉拉开了平衡计计分卡在中国国政府部门应应用的序幕。。1.构建我国政府府组织平衡计计分卡的基本本原则（1）兼顾共性和和个性。（2）兼顾战略性性和协同性。（3）兼顾前瞻性性和可行性。。2.3平衡计分卡24十十二二月月2022522.政府府组组织织平平衡衡计计分分卡卡体体系系设设计计（1）绘绘制制战战略略地地图图第一一步步，，明明确确使使命命、、核核心心价价值值观观和和愿愿景景。。要要特特别别注注意意：：一一方方面面，，政政府府组组织织作作为为一一个个独独立立组组织织实实体体，，追追求求组组织织管管理理的的最最优优化化是是其其不不可可推推卸卸的的责责任任；；另另一一方方面面，，作作为为促促进进当当地地社社会会经经济济发发展展的的责责任任主主体体，，其其社社会会职职能能也也不不能能忽忽视视。。第二二步，，确确定定战战略略和和战战略略主主题题。要要坚坚持持两个个基基本本原原则则：：笫笫一一，，战战略略主主题题应应基基于于政政府府组组织织的的工工作作职职责责，，要要尽尽量量涉涉及及与与组组织织职职责责有有关关的的关关键键绩绩效效领领域域，，既既不不能能溢溢出出也也不不能能缺缺失失；；第第二二，，战战略略主主题题应应该该能能够够有有效效界界定定政政府府组组织织一一定定时时期期的的战战略略重重点点。。第三三步，，分分层层制制定定目目标标。要要关关注注以下下几几个个事事项项：：首首先先，，每每个个层层面面的的战战略略目目标标应应该该根根据据战战略略地地图图四四个个层层面面间间的的因因果果逻逻辑辑关关系系从从上上往往下下分分层层确定定；；其次次，，战战略略目目标标表表述述应应该该清清晰晰、、明明确确，，能能够够切切实实体体现现组组织织的的重重要要工工作作；；最最后后，体体现现在战战略略地地图图上上的的目目标标应应该该是是组组织织工工作作的的重重点点。。2.3平衡衡计计分分卡卡24十十二二月月202253（2）制制作作平平衡衡计计分分卡卡第一一步，，设设计计指指标标。。借借鉴鉴以以下下几几点点经经验验：：第第一一，应该在对目标标进行充充分分析析的基础础上，根根据目标标的具体体内涵和和主要特特征进行行设计；；第二，指标的数量往往往多于于目标数数量，总总指标数数大概是是总目标数的1.5倍左右；；第三，集思广广益，确保指指标设计计的科学学性和合合理性。第二步，设定定目标值值。可以分分为两个步骤骤：一是是将整体体的价值值差距分分解到每每个战略略主题；；二是在在每个战战略主题题内，根根据战略略地图的的因果关关系分别别设置目目标值。。第三步，确定定行动方方案和预预算。制制定行动动方案的的过程，，就是组组织中相相关人员员深入思思考和探探讨如何何完成绩绩效目标标的过程程。预算算的编制制则可以以确保组组织有限限的资源源能够有有效地投投入到对对组织战战略实现现最为重重要的关关键领域。2.3平衡计分分卡24十二月月202254（3）分级级开发发平衡衡计分分卡组织层面的的战略略地图图和平平衡计计分卡卡设计计完成成后，，还需需要将将其逐逐级分分解，，依次次建立立部门门及个个人层层面的的战略略地图图和平平衡计计分卡卡，使使得战战略目目标能能够层层层落落实。。分级级设计计平衡衡计分分卡的的思路路主要要是基基于目目标的的承接接或分分解，，而承承接或或分解解的方方式既既可以以根据据组织织架构构，也也可以以基于于业务务流程程。（4）建立立绩效效评估估量表表为了确确保绩绩效目标及及指标标在实实际的的管理理实践践中能能够被被有效效地衡衡量，，组织织还应应该建建立相相应的的绩效效评估估量表表。绩绩效评评估量量表的的作用用之一一就是是确定定各个个绩效效指标标的权权重、、评估估主体体、评评估周周期及及评估估方法法等一一系列列决策策。2.3平衡计计分卡卡24十十二二月2022553.政府组组织平平衡计计分卡卡设计计与实实施过过程中中需要要注意意的问问题第一，要正确认识和看待平衡计分卡。第二，应用平衡计分卡需要获得高层领导的支待。第三，让组织中每个成员理解并接受平衡计分卡。第四，在实践中不断更新和完善平衡计分卡。2.3平衡计计分卡卡24十十二二月月202256过渡渡页页TransitionPage2.1目标标管管理理2.2关键键绩效效指指标标2.3平衡衡计计分分卡卡2.4主要要绩绩效效管管理理工具具比比较较24十十二二月月202257主要要绩绩效效管管理理工工具具的的比比较较工具目标管理关键绩效指标平衡计分卡应用时代50-70年代80年代90年代以后性质重视工作与人的结合指标分解的工具与方法，将战略与评价指标结合集大成的理论体系，将战略管理与绩效管理有机结合适用对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人基本特征员工参与管理；体现“我想做”；自我管理与自我控制战略导向；指标的承接与分解；指标层层分解、层层支撑战略导向；目标的共享与分享，承接与分解；强调因果关系、平衡主要功能管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）构成要素目标、指标、目标值战略、关键成功领域、关键绩效要素、关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案、预算指标体系设计根据组织目标由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等，依据目标分层分别