管理软件主要销售阶段

从企业选型的角度，竞争比较充分的管理软件销售一般要经过五大阶段.第一个阶段是项目立项。项目立项的标志是项目获得明确的资金支持。很多销售经理一听到风吹草动就往企业身上扑过去是不明智的，我们首先要明确项目是否立项，资金是否到位，因为一旦业务部门获得资金支持将具有很强的动力去花掉它，因为所有企业资金预算是按年编制的，没有花完的预算不等于明年继续给你保留，所以在一个项目没有搞清楚是否有资金预算之前，不应该花费太多精力去投入，保持合理的联系即可。作为企业在没有资金预算到位的同时可以广泛和供应商接触，但应该明白一个道理企业信息化工作主体在企业，而不是供应商，不要为了申报项目拿供应商当枪使。很多企业IT部门有意无意用供应商资源写方案写建议书，忙得不亦乐乎，最后还是该选型的选型，该考察的考察，该投标的投标，出力最多的公司未必有任何优待。当然这和供应商在项目面前失去理智，甚至认为单子就是这样打下来的有莫大关系。项目立项后商务最重要的工作就是搞清楚企业的组织模型和决策模型，在企业内建立自己的支持者，逐步去了解企业的问题点，统一决策者的思维模式，调整企业购买的优先顺序以自己公司优势一致，而不是立即提供解决方案或者产品演示，只有企业认可供应商了解企业问题，并有能力解决问题了，这个时候解决方案才有打动用户的力量。立项阶段只要有三个问题能够清楚解答，销售经理可以就是说得到企业的认可：1）了解要拜访的企业。一般至少在拜访潜在客户前可以通过网站和其他线索了解企业，这是一个销售经理的基本功。2）对企业信息化建设提出两到三个建议。这个问题销售经理不能太“贪心”只要结合事实说出企业2-3个“迫切”的需求就可以了。3）有效介绍公司。这个问题千万不要罗嗦，介绍公司很多人只会被公司培训内容，不会变通，很有趣的历史可以讲得又臭又长，要找两个公司的共同点来讲效果就好一些。没有经验的销售经理这个时候往往急于表现，又是写方案又是做演示，表现过后就是长时间项目沉寂。很多销售经理还没有搞清楚项目是否正式立项，往往在企业项目启动阶段就提交了方案，做了演示，这都是无用功，等正式启动后，这些工作还要再做一次。不过有一点要注意，在一个区域内总有一些大的有影响的企业，这些企业无论是否立项都应该长期跟踪，这些企业立项是迟早的事情，在前期多做一些平稳投入对后期切入有很大便利，不要做那种有钱就扑上去，没钱就散开去的势利销售人，不过这种工作让销售经理去做和切身利益直接相关性太低，应该组织统一的营销部门去做。第二个阶段是技术确认。技术确认主要企业通过多种渠道了解软件供应商产品技术能力，明确供应商产品功能是否适用企业需求。一般技术确认是通过两个工作完成的，一是提供解决方案，二是进行产品演示。对企业用户而言技术确认存在两个比较困难的部分。第一是对企业用户而言，在没有真正实际使用管理软件之前，相对于供应商是信息不对称的一方，很难有把握判断是否不同供应商产品能满足多大程度企业实际业务中的需求，不能满足的需求部分在开发实现难度上到底有多大，不同供应商产品在技术上的差距到底有多大，这些问题是在没有深入研究管理软件产品且具备实际操作经验的专业人士指导下，是很难通过书面方案和演示交流彻底搞清楚的，结果就导致企业决策比较困难；第二是管理软件不同功能模块企业到底需要多少也是很难确定的事情。企业买多了造成无效投资，企业买少了模块造成后期实施被动（因为企业往往是一旦开始没有预算，后期追加投资比较困难），购买相关模块软件成本到底是多少，是否支付了不必要的费用。这两个问题是技术确认的关键，一旦供应商在这两个环节打消了企业的疑虑，项目就可以进入实地考察阶段。本人认为一般大型项目在合作深入后往往会发现管理软件标准功能还不能满足部分，这个时候可能需要通过调整配置、一次开发或二次开发来实现。因此企业在选择一个产品的时候可以要求它应该可以满足我们几乎全部的要求，因为它是一个需求边界比较清楚的东西，例如CAD软件；但作为一个管理系统是需要通过实施寻求和固化对我们企业最有利的方式，这个是一个动态过程中的产物，是需要通过努力寻求答案的过程，因此可能是在项目实施过程中逐步明确需求的过程，所以这个对软件柔性有比较高的要求。从这个角度来看，技术确认工作主要是看一个供应商产品框架是否完整，例如一般企业三种生产模式（单件、多品种小批量、大批量）中涉及主要业务流程基本框架是否都已经实现了，操作过程连续且符合业务逻辑，这是一个比较重要的方面。此外因为现有框架可能对一些企业特殊情况还不是特别了解，而且现在管理软件产品在一般功能上经过几年发展都具备了一定的能力，基本业务需求都可以满足，关键问题是对一些企业个性化情况，而且又无法回避的个性化情况如何处理，这就要看一个供应商软件配置项多不多，丰富不丰富，有没有完整的二次开发接口。所以技术确认我个人建议企业主要看产品的三点，第一基本功能模块是否具备，第二能够按照典型企业业务流完成完整操作演示，第三产品配置功能项和二次开发样例是否足够多。第三点很重要，配置项和二次开发样例丰富，可以说明供应商实施项目多而且比较实施得比较深入，否则不会开发出这些配置项和新增功能，从侧面反映一个供应商的实力和能力。对于销售经理在技术确认阶段最合理的策略是保证进入下一轮，争取好的印象分。重点就是通过做好定制演示和技术交流工作策划得以实现，而解决方案很大程度上是针对用户问题点的阐述，但考虑到现在一般解决方案模板化，用户对厚厚一叠方案也不重视的实际情况，技术确认最重要的还是通过互动交流得以实现。在这个阶段销售经理还是要注意一点，不要轻易报价，这个时候价格很容易成为企业在不同竞争对手之间打压的工具，也成为竞争对手攻击突破点。企业对我们进行技术确认的同时，销售经理要组织资源进行企业的需求确认，谁对企业业务核心需求把握越准确，项目难度评估就越准确，实施成本和周期就越有把握控制，企业也会越认可我们的工作，而不要过于将精力放在商务工作上。这个阶段企业选型人一般不会明确表示态度，企图在这个阶段和企业负责人关系取得突破性进展是很困难的，关键是在这个阶段让企业对供应商建立信任，有了信任后面的工作都好谈。其实建立信任最有效的办法就是讲诚信。第三个阶段是实地考察企业一旦确定几个可能的合作伙伴的话，就会安排时间去实地考察潜在合作伙伴的实力。这个阶段企业是在确认软件公司技术能力之后，重点确认软件公司长期生存能力和实施服务能力，特别是否有同行业实施经验。因此实地考察分公司考察和用户考察两类。公司考察，主要是了解一个公司可持续发展能力，管理水平和专业化程度，确定供应商是否可以成为企业的长期合作伙伴。典型用户考察，主要是通过典型用户的实施过程考察判断软件供应商的实施是否体系化，长期服务响应能力是否到位。关于公司考察本人认为看软件公司办公楼大不大（楼高不等于实力强），人多不多不是关键（人多不等于能力够）。公司实力是体现在核心业务管理能力和可持续发展能力上的。因此本人建议企业考察公司完全可以参考我们考察自己供应商的方式，一般企业考察供应商也就是以下三个方面：第一个是公司的质检部门是否存在，工作是否有序，人员是否充分。这个软件公司测试部门相当于我们企业的质检部门，这个部门工作完不完善，细不细化，制度化水平如何，是很能说明企业管理水平的。很多软件公司开发工作还是依赖几个专业人员规划编程测试一条龙作业，这样软件质量将完全靠个人能力来保障。这是一种很有效率的方法，但我们必须认识到将一个企业软件质量放在几个人能力身上其实是比较危险的事情，一个专业的软件公司必须有规划、开发、测试、发行四个内部环节，这是一个比较容易看出公司内部管理是否完善的环节。第二个可以看看这个公司近几年获得国家省市支持力度是否足够，因为一个公司在中国要获得长远发展，人脉是重要的。有人脉企业才能兴旺发达，这在任何行业都是真理，这些也是企业要有业绩，花费大量精力去做才能得到的支持。第三个可以看看这个公司整个接待工作是否有序，重点是否突出，细节是否到位，接待人员表现和销售经理是否一致。接待工作都做不好的公司，不重视细节，前后表现不一致的公司，恐怕也不会培养出重视细节，讲求诚信，认真做事的员工来服务我们企业的项目。很多企业希望在项目中看是否有和我所在企业类似的行业，是否和我们企业特点类似作为评判项目是否能实施成功的标准。本人感觉是有一定道理，但还不够充分，只有供应商能力体系化了，知识不断积累下去，这种成功实施经验才有意义，否则只能证明这个公司有能力做好一些项目，至于是否具备可复制的能力，还很难说。很多成功的项目当时的项目经理已经不在这个软件公司，这个软件公司拥有一个成功的项目，但失去了再次成功实施的能力。所以本人认为一个公司做好一个项目不能证明他能做好其它的项目，一个公司某个项目不成功也不能说明他没有能力做好项目。所以考察一个成功的项目，企业要想获得更多经验，还有一个窍门要见一见这个项目的项目经理，看看他是否还在软件企业工作，认为项目成功更多的因素是什么，这种交流对企业实施往往很有启发。企业通过典型用户考察软件公司主要是了解软件公司在实施过程中是否明显有组织，有套路，是按照程序做事，而不是简单靠几个项目中个人推动，靠个人能力做事。我们一些成功的项目往往是因为有一些比较出色的人员在这个项目中，一旦人员不在了，项目质量也就没有保证了，所以这个是否有体系化的工作内容体现是最关键的。另外信息化不是一锤子买卖，有点象电梯一类产品，要想用得好，年年都要服务的，所以一个项目有没有后期持续的服务也能看出这个公司能力和服务水平是否能够满足企业需要。一个实施时间比较长的企业可以重点了解他们主动服务频率，解决问题响应周期和效果，这点也是比较重要的。实地考察阶段对销售经理而言却是最关键的阶段，这个阶段工作质量将直接决定项目能否最终入围。很多销售经理对企业实地考察经验不足，往往是自己提出申请，别人来负责协调，这是很错误的。原来在企业，选型人要考虑各种事情，不可能专心处理选型工作，但在外出考察期间，企业基本上心里有了一本帐，而且主要工作就是确定合作伙伴，这个时候谁表现好，谁能否体现出足够的专业素质和技术能力以及实施水准，谁往往就能在技术上彻底折服企业。而且企业将专门付出两到三天甚至更长的时间来软件公司及其用户处，我们终于获得一个强势环境全方位去影响一些关键角色，这种时机在整个项目考察周期内可能也就只有这一次。有经验的销售经理在这个阶段会善于利用资源泡用户，把用户从思路和逻辑上都泡通，项目也就差不多了。销售经理到了这个阶段想知道项目是否自己还有戏，问问以下八个问题，如果能清楚解答，基本上项目成败都已经是尽最大努力了。1）客户的预算金额和来源渠道是什么，何时到位？2）客户计划启动和结项的时间计划是什么？3）潜在客户的决策面和流程是什么？4）公司在企业内有钉子吗？他们在企业的地位如何？5）公司在本项目竞争对于有哪些？6）公司相比竞争对手的优势、劣势是什么？7）企业对我们和对于在各个环节评价是什么？8）我们还需要做什么？什么做？第四个阶段是招投标竞争很多项目最后要走一个招投标，或者要经过一个议标过程。这个阶段是很刺刀见红的，特别是在招投标现场针对性答辩过程非常刺激。不过正常的招投标软件企业应该已经知道企业的心理价位，自己和对手在企业的支持者地位和决策权重，在现场是通过种种努力争取中间派，软化对立派，拉拢合作派，充分利用评分规则做文章击败对手。企业在准备招投标本人以为要作好最重要的一个工作是设计合理的选型评分规则和权重。这个实际上评分规则和权重也能体现出最终项目会倾向哪一类公司，甚至就是为某个公司定做的，避免出现内定公司意外败出的局面。关于招投标商务工作是重点，技术工作是辅助，这个和其它行业没有本质区别，本文就不重点展开。值得注意的是招投标报价才是真正报价，这个报价最怕就是出现中标无望，恶意降价的情况，这是销售经理无能的报复手段，一个输不起的人可以通过这种方