设备管理工程师培训课件

设备管理工程师培训设备管理工程师培训

制造型企业必须做好三件事研发和创新制造营销制造型企业必须做好三件事研发和创新制造营销制造品质:Quality—品质是企业的决战场，没有品质就没有明天。成本:Cost-------合理的成本，也是产品具有竞争力的有力保障。交期:Delivery-客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！效率:Production-效率是部门绩效的量尺，工作改善的标竿。安全:Safety----工作是为了生活好，安全是为了活到老。士气:Morale----坚强有力的团队，高昂的士气是取之不尽用之不完的宝贵资源。好的现场管理人员必须从以下六大管理目标方面进行管理。制造品质:Quality—品质是企业的决战场，没有品质就没

1、质量：

----关键时候、怎能出丑？

东亚运动会游泳比赛唐奕泳衣破裂遗憾退赛

1、质量：东亚运动会游泳比赛请在我的描述中猜出她是谁？她曾经是我国著名的企业家，她掌管的企业年销售额超过100个亿，然而，一场事故让她锒铛入狱，被法院判处无期徒刑，这家企业一夜之间就轰然倒塌猜对有奖请在我的描述中猜出她是谁？猜对有奖原三鹿集团掌门人---田文华昔日风光无限今日厅下受审原三鹿集团掌门人---田文华昔日风光无限今日厅下受审奖品？奖品？

2、成本“卖得便宜买得贵，中间环节也浪费”2、成本“卖得便宜买得贵，中间环节也浪费”3、交期：

多品种、少批量、短交期的竞争环境已经成为制造业发展的趋势。竞争使得一个产品生命周期越来越短，制造技术越来越复杂，生产批量越来越少。3、交期：伸开你的十个指头4、安全：4、安全：中国最忙碌的人是谁？

中国最忙碌的人是谁？2009年11月26日...黑龙江鹤岗煤矿108人遇难2009年11月26日...黑龙江鹤岗煤矿108人遇难清河特钢事故2007年４月１９日１８日７时４５分，清河特钢厂发生钢包脱落事故，造成３２人死亡、６人受伤。清河特钢事故2007年４月１９日１８日７时４５分，清河特钢厂

制造现场是事故发生的重灾区

90％以上的事故发生在班组，

违章指挥、违章作业、设备隐患没能及时发现、

及时消除等人为因素。制造现场是事故发生的重灾区90％以上的事故发生在班安全不抓等于自杀，隐患不除等于服毒。安全帽一边扔，头部上面打“补丁”

安全不抓等于自杀，隐患不除等于服毒。

1、人（Man）--操作者、管理者；2、机（Machine）--设备、工艺装备；3、料（Material）--原材料、辅助材料、零部件、水、电、煤、气；4、法（Method）--操作方法、工艺制度；5、环（Environment）---环境；6、安（Safety）---安全现场管理管什么？现场管理管什么？

一、了解提高设备综合利用率--全员生产维修---TPM（TotalProductiveMaintenance

二、掌握现代设备点检体系建设

研修班主题一、了解提高设备综合利用率--全员生产维修

二、掌握现代工人有两个“老婆”。一个在家里，一个在工厂提一个问题：提一个问题：设备是制造业的基础，在许多行业地位及其重要设备是制造业的基础，在许多行业地位及其重要“有谁会希望自己的老婆整天蓬头垢面，大小病不断，经常性开刀（修机器）？“要每天给设备洗脸（擦灰尘），擦粉，上油（润滑油），活动筋骨（检查各个螺丝松紧），要保养好老婆。这样老婆才能生产出健康的娃（产品）”“有谁会希望自己的老婆整天蓬头垢面，大小病不断，

一、提高设备综合利用率--全员生产维修---TPM（TotalProductiveMaintenance

二、现代设备点检体系建设

研修班主题一、提高设备综合利用率--全员生产维修

二、现代设备点检现代化企业生产中，生产装备的自动化程度不断提高，设备投资占企业固定资产投资的60%～70%，备品备件维修材料占用流动资金为企业全部流动资金的40%。因此，改善设备技术状态，提高装备利用率减少设备资金占用额，降低维修费用对提高企业的生产经营目标和经济效益有着重大意义。现代化企业生产中，生产装备的自动化程度不断提高，●

设备是企业的命根子

●

设备是企业的命根子●

设备管理薄弱是许多企业的通病许多企业设备管理很薄弱，故障频繁，生产力低。

●

设备管理薄弱是许多企业的通病许多企业设备管理很薄弱，故障生产人员不爱惜设备；设备工作环境恶劣；员工维修技能不够，维修效果不到位；缺少有效的监督评价和激励机制。设备选型不匹配或有明显薄弱项设备管理工程师培训课件

●

设备管理薄弱项——备品备件和工具管理

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设备管理薄弱项——备品备件和工具管理造成大量备品备件资金沉淀、厂房占用，使用时找不着，寻找时间过长，备件锈蚀不能用等等。设备管理工程师培训课件3、设备管理依据企业的经营目标、通过一系列的技术、经济和组织措施、对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行综合管理工作。3、设备管理4、设备管理的形成和发展1）、事后修理时期2）、预防维修时期3）、综合维修时期---全员生产维修时期4、设备管理的形成和发展指当设备发生故障后停止或性能显著劣化才修理的保养方式，就好象人生了病才去看病一样。实施方式分为突发修理和事后修理。突发修理是指突发的故障，故障后马上修理；事后修理是指故障修理时，若有预备机，可以事后修理并处置。1)事后保养(Break-downMaintenance)指当设备发生故障后停止或性能显著劣化才修理的保养方式，就好象突发修理事后修理突发修理事后修理日本在1951年自美国引进设备的预防保养，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防保养则可使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限。设备故障前的预防保养，是指依计划实施点检、调查，让设备在故障轻微，甚至异常发生前即予以预防，包括设备的调整、清扫、修理等。2)预防保养(Preventivemaintenance)日本在1951年自美国引进设备的预防保养，就如同人类健康预防设备管理工程师培训课件检查锁紧清洁上油目的：延长使用寿命、保养周期有小异常时即时修理预防保养(Preventivemaintenance)检查锁紧清洁上油目的：预防保养(Preventivemai日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡回点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。

预防保养日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。预防保养20世纪60年代初，日本引入美国的生产维修制并在此基础上提出自主维修的理念，于1969-1971年之间形成

TPM（TotalProductiveMaintenance）管理模式–全员生产维修3)设备综合维修时期---全员生产维修时期20世纪60年代初，日本引入美国的生产维修制并在此基础上提出类

别项

目效

果P（效率）生产性附加价值

提升至1.5~2倍设备综合效率提升至1.5~2倍突发故障件数

减少至1/10~1/250Q（品质）工程内不良率

减少至1/10市场投诉件数

减少至1/4C（成本）制造原价

减少

30%D（交期）完成品及中间在库减少

50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案数

提升

5~10倍已取得TPM认证的企业总体有形效果

类

别项

目效

果P（效率）生产性附加价值二.现代化设备需要现代化的设备管理方式1．设备现代化管理的含义

二.现代化设备需要现代化的设备管理方式1．设备现代化管理的含1/在管理思想上从技术、经济和管理3个方面着手，来对设备进行综合管理，设备的使用期管理，还要求重视设备的前期管理和后期管理。

2/在设备的组织形式上健全设备管理体制，维修体制，搞好设备管理和完成生产任务之间的协调关系，完善设备目标管理保证体系。

3/在管理方法上推广应用目标管理、网络技术、价值工程等先进的管理方法，实现设备目标管理经济责任承包制，追求设备的寿命周期费用最为经济。

4/在管理手段上充分利用信息论及电子技术的成果，提高信息反馈和处理的速度，加强设备动态数据的统计和分析工作，建立高效率的计算机辅助设备管理与维修信息系统。1/在管理思想上2．设备现代化管理的现状

2．设备现代化管理的现状比较项目国外工业企业国内工业企业企业5S活动普遍较少目视管理普遍较少TQC、QCC品管圈活动较多较少ISO管理体系较多较少JIT精益生产普遍较少TPM活动普遍较少供应链管理SCM较多几乎没有6-Sigma管理法较少几乎没有IE（工业工程）普遍几乎没有

管理工具在国内外企业中的应用情况比较比较项目国外工业企业国内工业企业企业5S活动工厂状况与工具选择

初级水平中级水平高级水平具体表现现场脏、乱、差员工没有良好的习惯标准化管理能力差基本上无改善文化现场5S状况良好业务实现了标准化员工能按标准做事已有相当程度改善现场管理比较卓越

业务改善活动活跃员工积极参与变革已有较好改善文化适合的改善工具标准化管理5S活动TPM全面改善活动精益生产JITSCM管理6-Sigma管理SCM(SupplyChainManagement)即供应链管理

工厂状况与工具选择

初级水平中级水平高级水平具体现场三、全寿命周期设备管理●传统的设备管理侧重点是设备的可靠性●现代意义上的设备全寿命周期管理，涵盖了

资产管理和设备管理双重概念

三、全寿命周期设备管理●传统的设备管理三、全寿命周期设备管理工业企业的设备管理工作可分为1、以设备动力部门(装备处、机电处、机务处、设备动力处)为主的设备专业管理体系；2、以厂长为主的包括规划发展、计划、生产、技术进步、财务、物资、设计、节能、环保、质量、安全等各主要职能部门在内的，全系统、全员的设备全寿命周期的管理体系。三、全寿命周期设备管理工业企业的设备管理工作可分为2、以厂长制造能力的提升前期管理运行维修报废、更新寿命周期零故障三、全寿命周期设备管理制造能力的提升前期管理运行维修报废、更新寿命周期零故障三、全三、全寿命周期设备管理1.前期管理

2.运行维修管理

3.报废及更新改造管理三、全寿命周期设备管理1.前期管理2.运行维修管理3.前期管理寿命周期三、全寿命周期设备管理前期管理寿命周期三、全寿命周期设备管理1.前期管理

(规划决策、计划、调研、设计、制造、购置，直至安装调试、试运转的全部过程。)1.前期管理运行维修管理寿命周期三、全寿命周期设备管理运行维修管理寿命周期三、全寿命周期设备管理2.运行维修管理

防止设备性能劣化而进行的日常维护保养、检查、监测、诊断以及修理、更新等管理

2.运行维修管理报废及更新改造寿命周期三、全寿命周期设备管理报废及更新改造寿命周期三、全寿命周期设备管理设备使用时间长、有形磨损和无形磨损日益加剧、故障率增多，可靠性降低，费用上升，如:设备大修间隔期逐渐缩短；性能和效率降低；使用费用不断上升；虽然经过修理仍能继续维护使用，但不经济。？途径：更新和改造3.报废及更新改造管理设备使用时间长、有形磨损和无形磨损日益加剧、3.报废及更新改5.设备管理现代化的含义与内容5.设备管理现代化的含义与内容第二讲、设备综合管理

第二讲、设备综合管理

1)、1971年：英国人丹尼斯.帕克斯：《设备综合工程学》

2）、日本的TPM一、设备综合管理的形成一、设备综合管理的形成《设备综合工程学》1、研究目标是设备生命周期费用最经济；2、综合了与设备相关的工程技术、管理、财务内容，是综合的管理科学。3、提出了进行设备的可靠性、维修性设计的理论和方法；4、它全面考虑设备一生的机能，是全过程的科学管理；5、它强调关于设计、使用效果及费用信息反馈在设备管理的重要性。要求建立相应的信息交流和反馈系统。报告最终引起设备领域的重大改革，使设备管理----管理综合时期《设备综合工程学》日本的TPM目标是使设备的总效率最高；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。日本的TPM目标是使设备的总效率最高；二、设备综合管理的特点1、全过程的系统管理；2、全方位的综合管理；3、全员参与的群众管理；二、设备综合管理的特点三、设备综合管理的内容1、规划管理、2、设备经济管理

3、设备综合效率管理

三、设备综合管理的内容1、规划管理、2、设备经济管理3、1、设备规划管理

1）、新增设备规划：

先进性、经济性，与企业的配套性和发展潜力

2）、在用设备调剂

“维修一改造一报废一更新”

“维修一改造一调剂一更新”

1、设备规划管理1）、新增设备规划：2）、在用设备调剂

现在国际上也有一些先进企业采用“维修一改造一调剂一更新”的模式，将许多二手设备卖到我国，以保证其设备处于领先地位。

所以，仅仅在新增设备规划方面考虑设备的先进性是远远不够的，利用“维修一改造一报废一更新”的模式也很难保证企业设备长期处于同行领先水平，我们则更多的采用“维修一改造一调剂一更新”的模式，不断优化企业的在用设备结构。现在国际上也有一些先进企业采用“维修一改2、设备经济管理

设备维修费用的高低是设备管理工作好坏的一个重要标志根据设备的配备情况、生产变化情况，将生产设备划分为ABC三类，对三类设备采用不同的维修方式。2、设备经济管理设备维修费用的高低是设备管理工作好坏的一个A类设备：采用状态监测、预防维修的方式；

B类设备：采用预防维修的方式；

C类设备，采用事后维修的方式；

设备维修费用的分析大修、改造以外委为主，小修、保养自己进行的原则

A类设备：采用状态监测、预防维修的方式；

B类设备：采用

影响设备综合效率（0EE）：

停机损失------时间开动率

速度损失------性能开动率废品损失------性能开动率3、设备综合效率管理3、设备综合效率管理设备综合效率公式：

设备综合效率=时间开动率×性能开动率×合格品率

87％。50%

98％==42．6％

日本全员生产维修体制中，要求企业的设备时间开动率不低于90％，性能开动率不低于95％，合格品率不低于99％，这样设备综合效率才不低于85％。这也是TPM所要求达到的目标。宝钢---设备综合效率公式：

设备综合效率四.提高设备综合效率

☆故障损失☆准备、调整损失☆调换刀具损失☆加速损失☆检查停机损失☆速度损失（速度下降损失）☆废品、修整损失四.提高设备综合效率☆故障损失类

别项

目效

果P（效率）生产性附加价值

提升至1.5~2倍设备综合效率提升至1.5~2倍突发故障件数

减少至1/10~1/250Q（品质）工程内不良率

减少至1/10市场投诉件数

减少至1/4C（成本）制造原价

减少

30%D（交期）完成品及中间在库减少

50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案数

提升

5~10倍已取得TPM认证的企业总体有形效果

类

别项

目效

果P（效率）生产性附加价值第三讲全员生产维修

提高设备综合利用率---TPM（TotalProductiveMaintenance）第三讲全员生产维修

提高设备综合利用率一、TPM的内涵

目标是使设备的总效率最高；建立包括设备整个寿命周期的生产维修系统；包括与设备有关的所有部门：规划、使用、维修部门；从最高管理部门到基层员工全体人员都参与；加强教育培训，开展小组自主活动，推进生产维修。一、TPM的内涵目标是使设备的总效率最高；

全面生产性维护是一种全新的工作方式TPM态度：“我们所有人对我们的设备负责。”过去的态度：“我操作，你修理。”“我处理，你设计。”“我设计，你操作。”

全面生产性维护是一种全新的工作方式TPM态度：过去的态度：二、TPM的“三全”理念全系统全效率全员参加二、TPM的“三全”理念全系统全效率全员参加全效率：---产量、质量、费用、交货期、安全、劳动情绪、环境卫生全系统---对设备的整个寿命周期的系统管理全员参加---从最高领导到一线员工全效率：三、TPM活动体系1．TPM两大活动基石彻底的5S活动/小集团活动三、TPM活动体系1．TPM两大活动基石彻底的5S2、TPM的八大支柱2、TPM的八大支柱3、TPM四大目标灾害“零”化故障“零”化不良“零”化浪费“零”化

3、TPM四大目标4、TPM的活动期待的效果

4、TPM的活动期待的效果有形效果（1）明显提高生产效率；（2）降低产品不合格率；（3）缩短生产及管理周期；获得更多的利润，取得更好的综合效益（4）减少不必要损失；（5）节约成本。无形效果（1）增强员工的改进意识；（2）提高员工的技能水平；（3）培养积极进取的企业文化。有形效果类

别项

目效

果P（效率）生产性附加价值

提升至1.5~2倍设备综合效率提升至1.5~2倍突发故障件数

减少至1/10~1/250Q（品质）工程内不良率

减少至1/10市场投诉件数

减少至1/4C（成本）制造原价

减少

30%D（交期）完成品及中间在库减少

50%S（安全）停业灾害0，公害0停业灾害0，公害0M（士气）改善提案数

提升

5~10倍已取得TPM认证的企业总体有形效果

类

别项

目效

果P（效率）生产性附加价值三、TPM活动体系5、TPM的三大管理思想1、预防哲学2、“零”目标（零缺陷）3、全员参与和小集团活动三、TPM活动体系5、TPM的三大管理思想1、预防哲学2、“四、“5S”活动四、“5S”活动5S是什么整理整顿清扫清洁素养5S区分要物与不要物，将不要物处理掉。将要物规范放置，使寻找时间为零。使工作环境变得无灰尘、干净整洁。保持前3个S，制度化，规范化。形成习惯，提高整体素质。----丰田神话5S是什么整理整顿清扫清洁素养5S区分要物与不要物，将不要物1S

整理含义将需要的和不需要的物品明确分开，并处理不需要的物品。目的腾出空间防止误用1S整理含义将需要的和不需要的物品明确分开，整理的要点要点1、“要”与“不要”物品的判定标准2、明确场所的基准3、废弃处理的原则三个重要基准整理的要点要点1、“要”与“不要”物品的类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带每天现场存放（工作台附近）每周现场存放现场存放非必需物品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查两年仓库存储（封存）定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃2、明确场所的基准类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放工作台上或随身携带每2S-整顿含义将需要的物品，摆放成谁都清楚并便于使用的状态。━即寻找时间为零目的工作场所一目了然消除找寻物品的时间井井有条的工作秩序“每个物品都有一个放置的地方，每件物品都放在它应该放置的地方”。2S-整顿含义将需要的物品，摆放成谁都清楚并便于使用的状态。所需物品没有了寻找后没有找到好不容易找到了立即找到（寻找时间为0）寻找急忙订货订货下班了不良品不能使用数量不够立即能使用太多了！数量太多合适可惜！后来又找到糟糕！我最好！物料寻找百态图所需物品寻找后没好不容易立即找到寻急忙订货订货下班了不良品不问题点--请打开文件柜怎么办？问题点--请打开文件柜怎么办？1、场所:2、置放方法：3、明确标示:

整顿的重点：---三要素1、场所:整顿的重点：---三要素要素1场所(定位)決定置放的位置要素1场所(定位)決定置竖放横放斜放吊放钩放要素2根据种类、空间、区域、防护规定摆放方法方法要素2根据方法工具翘棍兵器架模型工具翘棍兵器架模型2S的推行实例-置放方法（企业工具柜模型）2S的推行实例-置放方法（企业工具柜模型）

2S形迹管理示例2S形迹管理示例要素3利用各种颜色、数据等进行标识标识要素3利用各种颜色、数据等进行标识标识

推行实例沒有台車放置場所而任意放置，無法做好定位管理。改善前放置場所明確的規劃並標示設置完成。改善後推行实例沒有台車放置場所而任意放置，無法做好定位管理形迹管理示例形迹管理示例设备管理工程师培训课件3S-清扫含义经常清扫保持清洁，将各个角落的脏物清理掉

目的保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障、零损耗

3S-清扫含义经常清扫保持清洁，清扫的注意点

1、责任化2、标准化3、污染源处理清扫的注意点1、责任化4S

清洁含义将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。目的成为惯例和制度是标准化的基础企业文化开始形成4S清洁含义将整理、整顿、清扫进行到底，连续不断的进行整理、整顿、

清扫

活动要领连续不断的进行整理、整顿、清扫活5S素养含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。目的让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神5S素养含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一☆持续推动5S活动直至习惯化

☆严格遵守公司的规章制度

☆不断地培养责任感、改变意识☆充满热情的开始每一天的工作

要领☆持续推动5S活动直至习惯化☆严格遵守公司的规章制度要整理整顿清扫清洁素养总结整理整顿清扫清洁素养总结附1、红牌作战是用红色的纸做成的5S问题揭示单

----红色代表警告、危险、不合格或不良附1、红牌作战是用红色的纸做成的5S问题揭示单责任部门希望完成日问题描述对策完成日审核编制验收结果验收日审核编制5S管理问题提示单（红牌式样）1红牌式样责任部门希望完成日问题描述对策完成日审核编制验收结果验收日审附2定点摄影发现问题---摄影备案改善完成---同角度摄影通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。附2定点摄影发现问题---摄影备案通过对现场情况的前后对照2定点摄影示例2定点摄影示例定点摄影示例定点摄影示例5S工厂5S工厂5s工厂5s工厂5S员工精神面貌5S员工精神面貌5S员工精神面貌5S员工精神面貌缩短作业周期，确保交货期降低生产成本

改善零件在库周转率促成效率的提高保障企业安全生产减少甚至消除故障组织活力化，改善员工的精神面貌改善和提高企业形象培养员工的主动性和积极性创造人和设备都适宜的环境培养团队精神和合作精神5S活动的作用提高管理水平，改善企业的经营状况形成自主改善的机制缩短作业周期，降低生产成本改善零件在库促成效率的提高5S运动（土壤）

5S运动（土壤）

对比、哪个效果更强？

吸烟有害健康对比、哪个效果更强？吸烟有害健康男厕和女厕男厕和女厕目视管理示例目视管理示例

利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

目视管理是能看得见的管理，能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地作出判断和决策。

1．目视管理的定义利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和1．目视管理运用不同的颜色对相关区域进行划分使管理者和运营者对相关区域内的情况一目了然。红色：待修IT设备；黄色

未修好需送修

IT设备；蓝色：已修好需移交科室的IT设备。1）颜色：1）颜色：标识：通过图形、文字等对于重要事项加以强调说明，以示其重要性和严肃性。2）标识标识：通过图形、文字等对于重要事项加以强调说明，以示其重要性

通过运用较为醒目的颜色线条对不同的区域进行间隔，提示相关人员在不同工作区域的权限和职责。3）区域线3）区域线区域线区域线实施目视管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐实施目视管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐就是在书写板上直接把需要通告的事项文字说明4）看板就是在书写板上直接把需要通告的事项文字说明4）看板看板示例看板示例看板示例看板示例安全生产60天活动三菱重工"安全TPM60天活动"。活动采用安全知识竞赛、安全签名、安全漫画比赛、Touch&Call、安全改善提案等丰富多彩的形式，最大限度挖掘和消除了危险隐患，实现了”安全事故0“的既定目标安全生产60天活动三菱重工"安全TPM60天活动"。活动采用

生产看板生产看板安全全家福

安全全家福

设备管理用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向阀门上标出了阀门的开关方向

设备管理用不同的颜色代表管道中的不同介质，阀门上标出了阀门的其它目视管理示例用不同的颜色代表管道中的不同介质，并且用箭头清晰地标出介质的流向其它目视管理示例用不同的颜色代表管道中的不同介质，在仪表上标出数据的正常值范围，帮助发现数据异常

在仪表上标出数据的正常值范围，帮助发现数据异常管理水平提升示意图无水准初级水准中级水准高级水准(理想状态)无管理状态初级管理状态中级管理状态高级管理状态

6

6

6

6安全库存用完后通知张三有几个球不明确,要数整齐排列,便于确认管理通过简单标识使数目一目了然通过简单和提示,使数目和数目不足时该怎么做一目了然物料管理管理水平提升示意图无水准五、小集团活动机制小集团活动的机制是TPM活动的另一个重要基石。小集团是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起小集团活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小集团活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。五、小集团活动机制小集团活动的机制是TPM活动的另一个重要基职务性小组活动是全面生产维护推进的重要工具之一，它体现了“全员参与”的思想。在职务性小组活动组织结构上，全面生产维护小组从上而下，层层开展，下一级全面生产维护活动小组组长是上一级全面生产维护活动小组的成员。经营层M班长操作者A厂长E科长B厂长C科长N班长职务性小组活动是全面生产维护推进的重要工具之一，它体现了“全六、TPM的八大支柱六、TPM的八大支柱1、个别改善为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能，就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善。1、个别改善为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出$$$$$$$$$$$$$$效率化的个别改善活动积各项小改善而成为大改善$$$$$$$$$$$$$$效率化的个别改善活动积各项小改善实例:

改进部件的运输改进前在部件运输前必須找到一部手推力车

；

因部件存儲地点不固定,需要寻找部件

；实例:改进部件的运输改进前在部件运输前必須找到一部手推力车改进后

儲存在带轮子的架子上—不需要推力車固定存放地点,并用彩线标出用彩色编码和标签,标识出各部件适应于什么样的产品改进后儲存在带轮子的架子上—不需要推力車2、自主保养活动1）、自主保养的含义：1熟悉设备构造和性能；2会正确操作、保养、及诊断故障；3会处理小事故；2、自主保养活动1）、自主保养的含义：1熟悉设备构造和性能使用设备了解设备维护设备爱护设备

自主保养活动保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作人员必须接受基本加油、五感点检、小修理的相关训练，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。使用设备了解设备维护设备爱护设备自主保养活动保养活动要有效①初期清扫②困难部位和污染源实施对策③临时标准的制定④培训与总点检⑤自主管理⑥整理、整顿⑦自主管理的彻底化2）、自主保养展开的七个步骤①初期清扫②困难部位和污染源实施对策③临时标准的制定④培训与自主保养7STEP活动的展开第7STEP(自主管理)第5STEP(自主点检)第4STEP(总点检)第3STEP(临时标准的制定)第2STEP(发生源·困难减少对策)第1STEP(初期清扫)STEP促进目的促进内容发现缺陷能力的培养改善能力的培养产生防止老化的能力培养知道设备构造的能力产生判断设备异常的能力设备和现场管理体制化的构筑-清理灰尘搞好润滑紧固螺丝-.改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造,

可以达到理解加工点的水准-.正确的处理异常,具备小故障的修理能力-.1~6STEP的体制化,习惯化第6STEP(整理整顿)不用品的清除已发现浪费的清除-.清除不必要的物品-.必要品要定物,定量,定位置自主保养7STEP活动的展开第7STEP第5STEP3、建立计划保养体制以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。培养一批专业人士，专门解决企业面临的设备管理3、建立计划保养体制以五大步骤来建立完整的计划保养体制培养一营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面4、技能教育训练征人→育人→用人→惜人→留人营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面4、技能教育训练中国企业与世界500强的差距是怎样的呢?中国企业与世界500强的差距是怎样的呢?班组长的工作内容第一项：现场确认第二项：工作交接第三项：班前会第四项：生产确认第五项：质量巡检第六项：变化点把握第七项：异常应对第八项：交流、联络和协调第九项：填写报表第十项：工作总结及交班班组长的职责定位小总经理的作用班组长的工作内容第一项：现场确认班组长的职责定位小总班组长的能力素质一流班组长的能力要求1、专业能力2、目标管理能力3、问题解决能力4、组织能力5、交流交际能力6、倾听的能力7、幽默的能力8、激励的能力9、指导员工的能力10、培养下属的能力班组长的职责定位班组长的能力素质一流班组长的能力要求1、专业能力零成本或低成本激励下属的N个菜单

<1>真诚地说一声“您辛苦了！”<2>真诚地说一声“谢谢您！”

<3>真诚地说一声“你真棒！”<4>由衷地说一声“这个主意太好了！”

<5>有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）<6>一个认可与信任的眼神

<7>一次祝贺时忘情的拥抱<8>一阵为分享下属成功的开怀大笑

<9>写一张鼓励下属的便条或感谢信

<10>及时回复一封下属的邮件短信，

<11>下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物

<12>一条短信的祝福和问候

<13>一次无拘无束的郊游或团队聚会

<14>一场别开生面的主题竞赛

零成本或低成本激励下属的N个菜单

<1>真诚地说一建议：

内训课：《班组长现场管理技能提升》《决战在基层-现场干部管理技能提升》

建议：《决战在基层-现场干部管理技能提升》5、初期改善

将现场问题直接反馈到设计部门，在产品、设备的设计初期作出改善。

5、初期改善将现场问题直接反馈到设计部门，6、品质保养

创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷

机制？《零缺陷质量管理》------企业内训6、品质保养创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷机制？《※零缺陷概念的产生※被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦克劳士比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。※零缺陷概念的产生※被誉为“全球质量管理大师”、※零缺陷概念的产生※零缺陷的概念零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。第一次就把事情做正确※零缺陷概念的产生※零缺陷的概念第一次就把事情做正确问有关品质管理的问题①品质，就是符合客户的需求。？②品质是制造出来的，而不是检验出来的。？③预防胜过救火④提高品质，就是降低成本⑤品质与效率、交期并不是矛盾的。问有关品质管理的问题检验员到某工序去检验员工产品，发现不良产品让员工返工，没有想到，员工居然指着检验员说：“你晚上小心点！”①中国员工的质量意识①中国员工的质量意识检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不吭声，从兜里掏出一张黄色的卡片，黄色的卡片就是黄牌，在卡片上做详细的描述：在某个工序，发现什么不良产品，应该如何进行整改，一、二、三、四、五……整改的意见都写在上面，扔在工作台上转身就走了。日本员工发现检验员来了，并且出示了黄牌，这个员工拿起这个黄牌朝着走去的检验员的背后，深深地鞠一躬，并且说：“谢谢，谢谢你帮我发现了问题，谢谢你帮我提出了改善的意见，谢谢你。”②日本员工的质量意识检验员到某工序去检验员工产品的时候，如果发现不良产品，他们不制程品质不良分析与对策

No.问题点

原因分析对策建议1不会1.新进员工。2.能力不足、不适任。3.教导不良。1.制定明确的作业标准。2.派工适任。3.做好员工工作教导。2不能1.缺乏必要的工具。2.用错工具。3.误解标准。4.缺乏防呆设计。5.纯粹疏忽。1.流程制度化。2.工作标准化。3.作业简单化。4.工具愚巧化。制程品质不良分析与对策

No.问题点 原因分制程品质不良分析与对策

No.问题点

原因分析对策建议3不当1.进料不良。2.前制程问题。3.设备精度问题。4.错误指令。5.标准有误。6.方法不恰当。1.防止不良进入。2.设备保养与预警。3.三不原则(不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品)。4.掌握现场问题的正确立场与原则。4不愿1.管理问题。2.组织问题。3.缺乏压力。4.缺乏激励。1.开展品质评比活动。2.推行QCC活动。3.强化基层干部训练。4.公司制度定期检讨修订，具激励性。5.强调“对事不对人”的原则。6.建立适当的责任归属。制程品质不良分析与对策

No.问题点 原因分析对策建议3不当后勤支援油品零件培訓有效率7、管理间接部门的效率化办公室事务的改善，包括办公效率的提高、办公设备的管理物料的采购、等后勤支援有效率7、管理间接部门的效率化办公室事务的改善，包括5S差！5S好！现场检查5S差！5S好！现场检查物品分类摆放物品分类摆放要领利用各种颜色、数据等进行标识要领利用各种颜色、数据等进行标识创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献－－－《现代设备点检体系建设》建议：在企业引进和实施6Ｓ（５Ｓ＋安全）8、安全环境管理内训：《生产现场6S管理与持续改善》

创造良好的工作和运行环境，8、安全环境管理内训：《生产现场6阶段步骤约6个月导入准备阶段

1、总经理的TPM决定导入宣言

2、TPM的导入教育活动

3、建立TPM活动的推进组织，建立样板示范

4、制定TPM活动的方针与目标

5、制定TPM活动的推进主计划导入开始

6、TPM的开始大会约需三年导入实施阶段

7、建立生产部门效率化体制

7.1个别改善

7.2自主保全

7.3计划保全

7.4运转、保全技能提升训练8、建立设备初期管理体制9、建立品质保全体制10、建立事务部门效率化体制11、建立安全卫生、环境管理体制持续发展阶段12、接受TPM奖审查，持续向上发展七、TPM活动的推进阶段步骤约导入准备阶段1、总经理的TPM决定导入宣言？？？◎领导重视不够◎员工参与度不高◎员工有抵触情绪◎搞运动，缺乏坚持

推进TPM活动的主要障碍？？？推进TPM活动的主要第四讲、设备点检管理体系

视频《关注点检》第四讲、设备点检管理体系视频《关注点检》对于一个不会说话的婴儿,怎样才能保证他的健康呢?对于一个不会说话的婴儿,怎样才能保证他的健康呢?一、点检的构思与概念点检理论中设备和人的比喻1、点检的构思一、点检的构思与概念点检理论中设备和人的比喻1、点检检查护理：头——是否发热？口——喂奶，喂水顺利？脉搏——跳动是否正常？喉——声音、哭、哭声是否正常？腹部——大、小便是否正常？卫生——洗脸，勤换尿布。定点管理检查护理：定点管理检查需要规定：点——确定哪些有代表性的“点”？点检标准——好/坏，正常/不正常？点检方法——温度计？手模？点检周期——多长时间？点检员/人——婴儿母亲/保健医生？5定检查需要规定：5定2、点检的概念1）、缺陷：指能够构成设备故障原因的设备损伤.

2）、故障：一般定义为设备(系统)或零部件丧失了规定功能的状态.2、点检的概念1）、缺陷：指能够构成设备故障原因的设备损伤.Afailureisjustthetipoftheiceberg!故障只是冰山的一个小尖！隐藏的问题故障磨损、松驰、泄露、灰尘、污垢、腐蚀变形、原材料粘黏、表面磨损、裂缝、过热、震动、噪音及其它不正常现象。冰山的顶端Afailureisjustthe隐藏的问题故障磨损3、点检

指预防性检查．它是利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法标准定点定周期的对制定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法．所谓“点”，是指设备的关键部位

3、点检指预防性检查．它是利用人的＂五感＂附TPM设备维护之五感”点检技能

一、人的“五感”机能

二、“五感”点检要领

说“啊！”附TPM设备维护之五感”点检技能一、人的“五感”机能二一、人的“五感”机能视觉

视感的作用是首位的。通过观察，看准问题点，使脑神经系统进入思考，把已有的知识和经验与看到的现象作比较，再进行活动，并把问题记录下来，采取行动进行必要的处置。听觉

听觉的作用不亚于视觉，人对声波的刺激是相当敏感的。听到声响后，通过与已有的知识和经验进行比较，以找出异常点触觉

触感与视感、听觉是密切联系的。有时触感是第一作用，其他“四感”相配合来判断和认识事物。在一般情况下，先是有视感所感的作用后，再结合触感去鉴别事物。嗅觉

嗅觉在“五感”点检法中起着重要的配合作用，有时是先闻到气味才发现问题，即嗅觉启动了其他感官。味觉

味觉也是“五感”中不可分割的一个组成部分，但在“五感”点检法中应用较少。

一、人的“五感”机能视觉

视感的作用是首位的。通过观设备管理工程师培训课件《扁鹊见蔡桓公》扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠(cong)理，不治将恐深。”桓侯曰：“寡人无疾。”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功！”居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。”桓侯不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。”桓侯又不应。扁鹊出，桓侯又不悦。居十日，扁鹊望桓侯而还走。桓侯故使人问之，扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。今在骨髓，臣是以无请也。”居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。桓侯遂死。问：扁鹊如何能有如此准确的判断？《扁鹊见蔡桓公》扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠(中医特点:辨气、辨色、辨舌、辨神、辨脉之五纲扁鹊进见蔡桓公，在桓公面前站着看了一会儿，扁鹊说：“您有小病在皮肤的纹理中，不医治恐怕要加重。”桓侯说：“我没有病。”扁鹊退出以后，桓侯说：“医生喜欢给没有病的人治病，把治好‘病’作为自己的功劳！”过了十天，扁鹊又进见桓侯，说：“您的病在肌肉和皮肤里面了，不及时医治将要更加严重。”桓侯又不理睬。扁鹊退出后，桓侯又不高兴。又过了十天，扁鹊又进见桓侯，说：“您的病在肠胃里了，不及时治疗将要更加严重。”桓侯又没有理睬。扁鹊退出后，桓侯又不高兴。又过了十天，扁鹊在进见时远远看见桓侯就转身跑了。桓侯特意派人问扁鹊为什么转身就跑，扁鹊说：“小病在皮肤的纹理中，是汤熨的力量能达到部位；病在肌肉和皮肤里面，是针灸的力量能达到的部位；病在肠胃里，是火剂汤的力量能达到的部位；病在骨髓里，那是司命管辖的部位，医药已经没有办法了。现在病在骨髓里面，我因此不问了。”又过了五天，桓侯身体疼痛，派人寻找扁鹊，扁鹊已经逃到秦国了。桓侯就病死了。中医特点:辨气、辨色、辨舌、辨神、辨脉之五纲那个怎么样。我甚至不知道这儿还有个油脂装置！二、“五感”点检要领

二、“五感”点检要领

二、“五感”点检要领

1、了解设备

设备熟悉，了解工艺区别设备的正常与异常1、了解设备

二、“五感”点检要领

1、了解设备

1、了解设备

二、“五感”点检要领

2．熟悉图纸

对设备图纸，能查找，能看懂，对内部异常感觉能借助于图纸查清原因，辅助判断。

2．熟悉图纸二、“五感”点检要领

2．熟悉图纸

对设备图纸，3、正确判断二、“五感”点检要领

3．正确判断

根据设备的性能、使用说明书及设计资料，能正确判断设备的负荷状态。二、“五感”点检要领

3．正确判断

根据设备的4、掌握各种标准！二、“五感”点检要领

4．掌握各种标准

掌握点检标准、给油脂标准等，根据感觉对照标准，能较准确地判断异常征兆。二、“五感”点检要领

4．掌握各种标准

掌握点5、区别重点设备！二、“五感”点检要领

5．区别重点设备

掌握重点设备的评价表，了解重点设备及其重点部位，以使“五感”点检的重点更加明确。

二、“五感”点检要领

5．区别重点设备

掌握重点设备的评价6、有运转标准值！二、“五感”点检要领

6．有运转标准值

温度、压力、流量、压损、速度等工艺过程的各种运行标准，要明确、具体

二、“五感”点检要领

6．有运转标准值

7、有丰富的实践经验！二、“五感”点检要领

7．丰富的实践经验

有判断和处理异常的实践经验，能敏锐地查出设备的异常所在。二、“五感”点检要领

7．丰富的实践经验

有判简单的工具仪器职务应带工器具机械专职点检员听音棒/手电筒/点检锤/扳手/螺丝刀/测振笔电气专职点检员听音棒/手电筒/点检锤/扳手/螺丝刀/试电笔/尖嘴钳仪表专职点检员手电筒/万用表（小号）/扳手/螺丝刀/电笔/尖嘴钳简单的工具仪器职务应带工器具机械专职点检

指预防性检查．它是利用人的＂五感＂（视、听、嗅、味、触）和简单的工具仪器，按照预先设定的方法/标准/定点/定周期的对制定部位进行检查，找出设备的隐患和潜在缺陷，掌握故障的初期信息及时采取对策将故障消灭于萌芽状态的一种设备检查方法．“五定”点检指预防性检查．它是利用人的＂五感＂（视、4、设备点检工作的“五定”内容（1）定点——设定检查的部位、项目和内容；（2）定法——定点检检查方法，是采用五感，还是工具、仪器；（3）定标——制订维修标准；（4）定期——设定检查的周期；（5）定人——确定点检项目由谁实施。4、设备点检工作的“五定”内容设备点检首先要确定一台设备有多少个维护点。确定维护点就是科学地分析这台设备，找准可能发生故障和老化的部位。（1）定点——设定检查的部位、项目和内容设备点检首先要确定一台设备有多少个维护点。（1）定点——设定

典型的机械故障原因没有加油旋转或滑动零件中的砂砾和碎片传感器、触敏器、连接器污染冷却风扇上有灰尘和污垢组件失灵?我在想下面还会出什么问题呢？与原材料相接触部位；

典型的机械故障原因没有加油旋转或滑动零件中的砂砾和碎片传（2）定法——定点检检查方法是采用五感，还是工具、仪器（2）定法——定点检检查方法是采用五感，还是工具、仪器点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判别该部位是否劣化的尺度．因此，凡是点检的对象设备都有规定的判定标准，点检员要掌握、熟悉它，以便采取对策，消除偏高标准的劣化点，恢复正常状态。

（3）定标——制订维修标准附放大图

点检标准是衡量或判别点检部位是否正常的依据，也是判别该部位是对于故障点的部位、项目和内容均有预先设定的周期，并根据点检员素质的提高和经验的积累，进行适当的修改、完善，摸索出最佳的点检周期。

（4）定周期。对于故障点的部位、项目和内容均有预先设定的周期，（4）定周期

点检作业的核心是专职点检员的点检，

某化肥厂设备总台数：动设备：200台，静设备：368台，起重机械27台，仪表设备6174台。

点检区域：合成氨装置：压缩机区域、一段炉区域（含引风机组、鼓风机）、辅助锅炉区域。（含104J/JT、104-JA）；尿素装置：压缩机区域、四台高压泵区域；水气装置：循环水透平区域。

（5）定人。点检作业的核心是专职点检员的点检，

（5）定人。二、设备点检的分类及分工

1、按点检的周期分：

2、按分工划分：3、按点检方法划分二、设备点检的分类及分工1、按点检的周期分：2、按分工划1、按点检的周期分：（a）日常点检——由岗位操作工或岗位维修工承担。1、按点检的周期分：（a）日常点检——由岗位操作工或岗位维修1、按点检的周期分：（b）短周期点检——由专职点检员承担。1、按点检的周期分：（b）短周期点检——由专职点检员承担。1、按点检的周期分：（c）长周期点检

——由专职点检员提出，委托检修部门实施。1、按点检的周期分：（c）长周期点检1、按点检的周期分：（d）精密点检——由专职点检员提出，委托技术部门或检修部门实施。1、按点检的周期分：（d）精密点检1、按点检的周期分：（e）重点点检——当设备发生疑点时，对设备进行的解体检查或精密点检。1、按点检的周期分：（e）重点点检2、按分工划分：（a）操作点检——由岗位操作工承担。（b）专业点检——由专业点检、维修人员承担。2、按分工划分：（a）操作点检——由岗位3．按点检方法分类

(1)解体点检----对设备进行解体维修。

(2)不解体点检----只对设备进行一般性处理。

3．按点检方法分类

三.点检管理的组织保证体系

（1）点检组织在企业组织结构中的位置（2）设备点检组织结构设计的原则（3）生产操作的日常点检的组织结构（4）建立健全点检组织的协调和控制系统三.点检管理的组织保证体系（1）点检组（1）点检组织在企业组织结构中的位置

（1）点检组织在企业组织结构中的位置

（2）设备点检组织结构设计的原则

图例（2）设备点检组织结构设计的原则

图例（2）设备点检组织结构设计的原则

垂直领导、分片负责、相对固定、决策下沉点检、运行、维修三方按照分工协议共同对设备的正常使用负责，但在点检、运行、维修三者之间，点检制明确点检员处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者。负有设备点检和设备管理职能。点检员应对辖区内的设备负有全权责任。（2）设备点检组织结构设计的原则

垂直领导、分片负责、相对固（３）生产操作的日常点检的组织结构（３）生产操作的日常点检的组织结构（4）建立健全点检组织的协调和控制系统（4）建立健全点检组织的协调和控制系统四.构建完善的设备点检管理体系（1）统一管理思想（2）明确管理业务分工（3）设立“设备点检推进小组”（4）TPM教育专业培训（5）点检工作的规范化和制度化（6）点检组织管理在企业组织结构中的归属四.构建完善的设备点检管理体系（1）统一管理思想日常点检由岗位操作工承担，专业点检由专业点检员承担。解体点检和精密点检由专业技术人员提出计划，并由专业点检员与检修工共同进行点检，最后由专业点检员对检测参数进行分析，制定具体的处理方案，由检修工按照处理方案进行处理。（2）明确管理业务分工日常点检由岗位操作工承担，（2）明确管理业务分工操作工日常点检培训

采用现场培训的方式。首先由车间设备管理人员编写培训讲义，包括设备技术参数、设备结构、设备维护保养和设备点检方法等，再根据操作工倒班情况制定培训计划。采用现场培训的方式，设备管理人员在预约时间将操作工带到设备前进行讲解、培训。按照日常点检的要求逐步教会操作工点检进行的部位、点检运用的方法和记录填写方法等。点检人员（设备管理人员），实行外部培训与自主学习相结合的方式。重点培训点检方法，设备故障诊断分析与处理。其次发挥团队作用，对点检中出现的技术难题，点检机构中所有成员共同探讨，寻求最佳解决方案，在实践中不断提高。

（4）TPM教育专业培训操作工日常点检培训（4）TPM教育专业培训

设备系统的所有专职点检员每天8：30～11：00上午，必须携带规定的点检工器具，按点检计划检查内容进行现场点检（抢修、处理故障等除外），每个专职点检员每天必须保证2.5h的点检工作负荷，并对下午点检软件管理工作时间进行合理安排（5）点检工作的规范化和制度化附１：专职点检员工作时间标准化流程

设备系统的所有专职点检员每天8：30～11：00上午，

专职点检员工作时间标准化流程序号标准时间工作内容一8：15～8：30班前会，主要内容：①作业长布置当天的工作②安全工作提示二8：30～11：00专职点检员携带规定工器具上岗点检三11：00～12：30午饭专职点检员工作时间标准化流程序号标准时间专职点检员工作时间标准化流程序号标准时间工作内容四12：30～13：30各类台帐的登录①点检检修履历表记录②周期点检计划实施情况记录③倾向精密点检结果记录④给油脂计划实施情况记录⑤长期点检计划项目实施结果记录⑥给生产方的建议、留言记录⑦日修计划的调整⑧其他台帐五13：30～14：00各类台帐的查阅①给油脂计划②长短周期点检计划③精密点检计划④生产TPM表的处理⑤明天工作计划安排六14：00～14：30A．点检员①检修项目（计划）确定及工作票填写②备件、资材计划在库情况确认③检修项目备件、资材领用B．点检组长①检查、确认点检员作业日志及各类台帐并签字②重要点检与设备信息的记录、整理专职点检员工作时间标准化流程序号标准时间专职点检员工作时间标准化流程说明：

1．无特殊情况（如抢修等），下午应在完成上述四～七项工作后安排其他活动；

2．上述四～七项工作完成后，如有时间，作业区、班组应安排计划进行技术交流、业务研讨、自主管理、合理化建议等活动，专职点检员应自觉抽空学习和掌握安全、技术、标准及有关资料；

3．设备部设备管理室对业务工作的检查及考核将按上述时间、内容及要求进行。专职点检员工作时间标准化流程说明：

1．无特殊情况（如抢修等专职点检员工作时间标准化流程序号标准时间工作内容七14：30～15：30填写作业日志、主要内容：①上午点检结果情况②特殊点检结果③计划检修项目④生产方反馈信息八15：30～16：20A．点检员①当天检修项目确认②第二天日修项目准备及联络B．点检组长①检查、确认各点检组长的作业日志、抽查各类台帐并签字②重要点检与设备信息的摘记及联络、协调处理九16：20～16：30内务整理专职点检员工作时间标准化流程序号标准时间工作内容七14：30：设备管理研讨会按三级分别召开，一、先由各分厂为单位自行总结，二、到下个月的3日，总厂来听取各分厂设备厂长的汇报。因此，各主作业线设备的各个设备管家点检组，必须要在本月25日前，将自己管辖设备本月点检的情况，总结汇总并写成报告，在每月25日的分厂设备管理研讨会上报告，分厂厂长则在此基础上，再提炼总结，将分厂本月的生产设备全部情况汇总，编写成更为精炼、更加主要的报告，准备向总厂汇报。各级报告，必须包括以下十项内容，1、当月工作概况；2、下月主要工作；3、本月主作业线设备故障；4、主要故障（事故）、设备异常、处理对策与统计；5、检修工程实绩；6、主要检修工程项目；7、维修费用实绩；8、单位产品（吨钢）维修费用；9、TPM业务联络；10、比较突出需要专门汇报的问题。这些内容必须在一张纸（A3）上表达，不要长篇大文，要“捞干的”实实在在的数据来说明，能用图表则更好

：设备管理研讨会按三级分别召开，4.构建完善的设备点检管理体系4、1设备点检管理相关制度4、2设备点检工作实施细则4、3日常点检工作的主要内容

4.构建完善的设备点检管理体系4、1设备点检管理相关制度4附４、1设备点检管理制度

1.目的

点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。

2.范围

办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。

3.点检实施

3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。

3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。

3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。

3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。3.5点检工具、检测工具要携带齐全。

3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。

3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录……

附４、1设备点检管理制度

1.目的

点检是车间设备管理附４、３日常点检工作的主要内容

（1）设备点检——依靠五感（视、听、嗅、味、触）进行检查；

（2）小修理——小零件的修理和更换；

（3）紧固、调整——弹簧、皮带、螺栓、制动器及限位器等的紧固和调整；

（4）清扫——隧道、地沟、工作台及各设备的非解体清扫；

（5）给油脂——给油装置的补油和给油部位的加油；

（6）排水——集汽包、储气罐等排水；

（7）使用记录——点检内容及检查结果作记录。

附４、３日常点检工作的主要内容

五.“三位一体”点检制

“三位一体”：

1）、岗位操作员的日常点检、

2）、专业点检员的定期点检、

3）、专业技术人员的精密点检五.“三位一体”点检制“三位一体”：种类对象周期目的检查内容点检手段所需时间实施部门执行人日常点检所有设备每日保证设备每日运正常转，不发生故障