2、人才梯队建设思路(会议下发)课件

人才培养工作思路人才培养工作思路1其他企业人才培养经验分享人才培养工作规划人才库建设思路人才梯队建设——项目总为例其他企业人才培养经验分享2一、现状——企业快速发展对人才发展提出更高要求人员规模迅速扩张，全集团当前在职编内人员总计34370人，较2017年增长104.28%（2017年底总在职人数16825人)人员多元化，文旅人数迅速增长至4583人一、现状——企业快速发展对人才发展提出更高要求人员规模迅速扩3一、现状——2018年度各级人员培养情况2018年梯队培养共4567人：其中非营销类人才3140人，营销类人才1427人；在岗培训1916人，储备培训2651人。一级人才库（总经理级）共计181人，二级人才库（总监级）共计971人，三级人才库（经理级）共计2215人，四级人才库（骨干级）共计1200人。

非营销

营销人才库关键岗位在岗/储备集团华北北京上海西南东南华中广深海南小计合计关键岗位在岗/储备集团华北北京上海西南东南华中广深海南小计合计一级人才库城市/城区/中心总经理/储备城市总/中心总在岗026000262301792144城市营销总/储备城市营销总在岗02600000043037储备050041000652储备0500020007二级人才库储备片区总/(储备)项目总/(储备)总监在岗08833008255029287662在岗营销负责人/营销总监后备在岗63882600411016208309储备9167344610235000375储备06700340000101三级人才库（新晋）经理/高级部门经理/部门经理/经理后备在岗0173140320720229426881698（新晋）营销经理/营销经理后备q01730270221880248517储备097595109159050001010储备09790350018290269四级人才库骨干员工在岗000002030960299636营销骨干（储备经理）在岗0000032032064564储备025208500000337储备02520890000159500一、现状——2018年度各级人员培养情况2018年梯队培养共45一、现状——人才储备测算S级缺口M3缺口缺口小计需内部晋升人数需后备人数目前储备培养人数储备缺口139327466280932476456储备人员缺口测算：目前储备存在较大缺口，需进一步强调岗位人员需求、扩大储备规模、提高晋升比例，提高出苗率，增强在岗人员的复用。备注：1.内部晋升比例以60%计算，储备人员出苗率以30%计算

2.需内部晋升人数=人员缺口小计*60%

3.需后备人数=需内部晋升人数/30%

4.本数据为9月底测算数据5一、现状——人才储备测算S级缺口M3缺口缺口小计需内部晋升二、现状——人才发展考核指标

核心目标结果质量要求考核权重部门

核心目标【1】为支持业务发展提供足够数量和质量的人员。【1】关键岗位合格齐备率（区域集团：内部晋升60%，外招40%；区域公司：内部晋升50%、外招50%，新业务除外）

【2】创想家占比（10%）

【3】创想家成材率（创想家晋升到M2/P3级及以上占比）

【4】关键人遗憾流失率40%【2】提升区域及集团组织管理能力，有效支撑区域及集团业务发展。【1】组织效率提升率：流程审批环节减少10%（包含全业务模块）

【2】组织效能提升率：非营销/营销效能综合提升15%

【3】制度流程体系完备度（人力资源各模块体系建设，推动管理要求和管理动作规范化、适度标准化）30%【3】传承企业文化，提升员工敬业度/满意度，打造好的雇主品牌。【1】SAP系统按时上线，且年度运行数据准确率＞90%，及时性大于90%

【2】员工满意度（年底单独调研）（培训与发展、晋升、绩效评价等方面）

【3】薪酬福利竞争性（第三方调研结果）

【4】员工整体离职率（主动离职率，较2016年降低3%）30%团队

提升方向【1】组织发展团队打造及知识沉淀

【2】融创学院讲师团队和课程建设

目前的数据情况：数据是否可统计，统计是否准确，结果是否达标？人才发展工作问题汇总二、现状——人才发展考核指标核心目标结果质量要求考核权重部6基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经验——大力落实管理岗位角色认知基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经7基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经验——大力落实管理岗位角色认知基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经8对新干部至关重要的三个关键人物华为人才发展经验——新任干部培养的在岗培养对新干部至关重要的三个关键人物华为人才发展经验——新任干部培9中高层关键岗位干部的“之”字形发展华为人才发展经验——中高层干部的“之”字形发展中高层关键岗位干部的“之”字形发展华为人才发展经验——中高层10建立任职资格体系，牵引专业人才发展华为人才发展经验——任职资格牵引专业人才发展建立任职资格体系，牵引专业人才发展华为人才发展经验——任职资11京东——人才观京东——人才观12京东——三类领军人才的成长要求业务领军型GrowthLeader创新变革型InnovationLeader平台赋能型PlatformLeader角色定位发展重点能力要求未来“千亿俱乐部”的领军人N->∞未来商业模式的创造者0->1&

1->N未来无界连接的赋能者NXN战略布局：立足长远、规划布局业务精专：业务精、精准资源利用大团队领导：控大盘、凝聚力打造商业嗅觉：判断趋势、识别市场机会模糊决断：把握本质、坚决果断引领变革：勇担风险、革新探索产品Sense：识别痛点、把握需求逻辑思维：快速梳理、把握关键推动整合：资源整合、影响推动广泛的格局和视野、规划和制定业务战略、带队伍与梯队建设社交圈子与影响力、关注焦虑感与复原力未来岗位角色认知未来岗位经验GAP挑战性岗位历练创新性体验变革策略多模块经历平台与跨界思维通用差异化京东——三类领军人才的成长要求业务领军型创新变革型平台赋能型13

反馈与自我认知模块知识发展模块深度能力提升模块个人发展－团队发展－业绩成长“明白我是谁，要成为什么样子”“我的优势与不足是什么”“我现在的状态是为什么”“我已经具备什么，还欠缺什么”“哪些可以短期提升，那些需要长期发展”需要匹配哪些发展手段？要提升必须回答的6个问题反馈与自我觉察：帮助自我察觉，群体和个体均适用。深度素质提升的手段更多运作在组织关注的重点个体；指向于知识培养：表浅、容易、可快速掌握、成本不高，适用群体的培养手段。深度能力培养：深层次、提升较难大、需要一定周期、成本较高，适用个体和小群体的培养手段。京东——培养手段的选择，覆盖领导力提升的三大方面反馈与自我认知模块知识发展模块深度能力提升模块个人发14发展重点战略主题任务高管代职生态联盟轮岗公司内部轮岗主题游学体验战略会/经分会内部大咖分享TVCCoach精品课程JDMBA个人资源支持未来岗位角色认知YYY经验GAPYYY广泛的格局和视野YYYY规划和制定业务战略YY驱动创新与引领变革YYYY带队伍与梯队建设YYY社交圈子与影响力YYY关注焦虑感与复原力YY个性化短板YYYY京东——发展重点与匹配手段对应表发展重点战略主题任务高管代职生态联盟轮岗公司内部轮岗主题游学15京东——整体培养实施计划自我认知&个人发展计划工作历练向他人学习正式学习Hogen与个人测评报告深度解读-1和1.5梯队引入专业咨询公司进行深度反馈-其余梯队由集团TD进行报告解读与反馈共识个人发展计划-过程中共识个人未来18个月成长与发展计划深度个人发展1V1反馈轮岗体验-根据经验GAP和能力短板，征求个人意愿，匹配相应轮岗体验部门-8名老员工和管培生，到TELINK企业轮岗，其余38人在京东内轮岗TVCCoach-根据业务属性、个性风格、能力短板与导师优势针对性匹配-1梯队配CXO和群主，1.5梯队配优秀VP级导师高管代职-代理直接上级岗位工作，每人每年至少代职一周-具体代职时间由其上级跟本人沟通确定，集团TD统筹跟进与协调战略主题任务-与战略部合作，选定公司级战略课题分组进行研究-每年组织一次项目汇报会，各组输出建设性意见战略会/经分会-战略会：1梯队人员每人每年参加一次，平均分布于2次战略会-经分会：所有46名入池成员，每人每年至少参加1次，平均于8次参会内部大咖分享-根据JDPilot重点提升领域，确定内部大咖，每月1次分享-分享主题围绕角色转型、公司战略解读、带队伍、构建人脉圈、缓解焦虑WhatsNew分享-学员分享，2人小组，本领域工作或者前沿发展趋势研究分享-每两周进行一次微信群内部分享精尖世界名课-围绕群体性短板，选定2-3门精品课程，每年2次，每次不超过2天-课程围绕前沿趋势、战略规划、影响力等方面主题主题游学体验-参访海外最佳实践，每年输送5-10名成员完成为期1周的主题游学-每年7-8月进行一次个性化资源支持-围绕JDPilot的个性化短板，提供专属资源支持-每人每年提供不超过5000元的经费支持，集团TD帮助提供资源包京东——整体培养实施计划自我认知&工作历练向他人学习正式学习16万达——四级双通道体系万达——四级双通道体系17万达——培训体系万达——培训体系18其他企业人才培养经验分享人才培养工作规划（仅为思路）人才库建设思路人才梯队建设——项目总为例其他企业人才培养经验分享19一、匹配融创现阶段发展的人才发展方向核心业务（地产）成长业务（文旅、物业）新兴业务（互联网、房修）组织能力卓越运营亲近客户产品领先发展关键打造管理系统获取客户资源建立经营体系市场定位开发产品与服务关键能力组织结构是适应能力企业文化的整合能力管理梯队建设能力服务质量导向能力产品与售后服务能力业务规划能力获取资源能力经营与管理系统能力销售网络能力人力培训、输送能力市场预测能力产品研发能力产品生产能力营销能力人才角色经营者角色业务建立者角色开拓者角色人才标准持续改善的运营导向行业经验及管理技能目标与计划导向执行力突破局限内驱力高成就动机果断决策适应不确定性创新能力商业模式建立能力技术前瞻与研发能力进取心培养与发展职业发展导向的培养体系已客户价值链为导向的高价值人才培养体系“按需”学习打造创新团队以各级人才库建设为切入点，形成有效人才发展机制，逐步支撑企业快速、多元化发展抓住各级重点人群，以核心业务为主，落实基本干部管理，及时、准确补充规模扩张需求明确各级重点人群核心能力，确保人才有效，与文化传承一、匹配融创现阶段发展的人才发展方向核心业务（地产）成长业务20二、人才发展工作规划——目前目标层次一：满足基本需求，规范化建设层次二：人才精耕细作，个性化建设三层次：支撑快速、多元发展，前瞻性建设植入较通用、基本的人才发展体系与干部管理制度人才库与人才梯队建设规范人才盘点方法与规范绩效管理规范培训体系干部基本数据管理晋升管理体系建设建立重点人群人才梯队项目总营销负责人人才培养形成特有的、全面的人才发展与干部管理制度

明确的用人观

整体的人才管理制度

打通相应系统建立人才档案

干部管理手册建立多元丰富的培养项目体系，深度植入业务各层次各阶段培养项目体系岗位胜任培养体系岗位发展培养体系业务发展传播体系针对最关键岗位，响应企业快速发展的基本需求目标对接人力各模块，动态人才管理，满足企业规模扩张及管理提升需求形成不同业务板块独特、全面的人才发展与干部管理形成不同板块培养体系前瞻性人才发展，满足多元化发展需求，带动企业创新二、人才发展工作规划——目前目标层次一：满足基本需求，规范化21三、人才发展工作存在的主要问题与应对办法以人才库建立为切入点完善人才发展体系01体系建设方面基于已有工作逐渐完善干部管理02人才管理确定重点培养目标，形成培养规范与分工03人才培养总体目标不清晰体系不明确，缺少规范界面分工模糊管理缺少主责单位与人员过程跟踪管理缺少监控对人才情况掌握较潜培养人群及培养目标缺少针对性培养缺少规范缺少培训资源培养不深入，对人员提升与进一步识别贡献有限形成人才发展规划重点岗位建立人才梯队，带动人才识别、培养、输送工作明确人才库相关主要工作环节、内容、分工完善、落实已有工作相关干部管理制度、标准、动作加强培训管理，有落实，有监控明确人才培养框架，形成基础培训体系明确重点培养人群培养目标、规范、分工梳理资源情况，逐步分享、开发资源三、人才发展工作存在的主要问题与应对办法以人才库建立为切入点22其他企业人才培养经验分享人才培养工作规划人才库建设思路人才梯队建设——项目总为例其他企业人才培养经验分享23一、人才库初步思路——人才库设立与分工建立分层级、全周期人才库，支撑业务发展与员工发展层级主要岗位管理层级培养项目培养目标培养考核培养结果应用培养计划负责单位一级关键岗位人才库区域中心总/一级部门负责人以上管理者，城市总一级关键人转正期（见习期）培养项目战略情况通报、研讨，与资源整合是否经历转正必需经历集团二级关键岗位人才库区域二级部门负责人，城市职能负责人，片区总，项目总在岗二级关键人才培养优秀经验交流，典型问题解决，经验挖掘与沉淀是否经历沉淀成果培养表现直接反馈上级领导领航计划所在区域平台储备二级关键岗位人才培养经营意识提升，全流程业务掌握，专业与管理准备度提升考试通过答辩通过上岗二级岗位必需条件领航计划所在区域平台三级岗位人才库平台三级负责人片区、项目二级负责人新任管理者培养（总监、P4转M3）新任管理人员管理能力达标考试通过答辩通过管理岗转正必需条件远航计划所在区域平台新任管理者培养（经理、P3转M2）新任管理人员管理能力达标考试通过答辩通过管理岗转正必需条件臻航计划城市四级岗位人才库骨干条线专业培养项目专业能力提升考试通过结业启航计划（专业学院）城市一、人才库初步思路——人才库设立与分工建立分层级、全周期人才24一、人才库初步思路——培训体系规划层级一级关键岗二级关键岗三级岗位四级岗位新人条线1......条线n岗

位

胜

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训岗

位

胜

任

培

训一级关键人转正期、见习期培养在岗二级关键人培养储备二级关键人培养新任管理者培养（P转M）员工职业素养培养新员工培训/创想家培训建立整体培训体系，匹配整体人才发展，明确各层次人员培养重点，支撑员工职业发展，输送关键岗位人才一、人才库初步思路——培训体系规划层级一级关键岗二级关键岗三25一、人才库初步思路——人才库运营流程与主要工作CDE建库确定关键岗位明确梯队人才库层次与岗位确定各级人才库管理分工各级人才库储备目标AB确定岗位模型基于任职资格模型开发方法：标杆人员分析储备人员筛选筛选范围筛选标准实施方法筛选结果培养在岗人员培养方案储备人员培养方案2级储备人员培养方案储备培养通过发文晋升晋升条件晋升流程晋升管理界面一、人才库初步思路——人才库运营流程与主要工作CDE建库AB26融创学院建立的目的是支持建立内生性组织，机制化培养各级人才梯队，建立面向关键岗位的“四级”人才库体系。非营销人才库建设一级人才库（在岗）二级人才库（即时上岗）三级人才库（1-2年上岗）项目总储备项目总2级储备项目总层次岗位岗位定位主责单位管理层级培养项目培养单位二级关键人岗位人才库一级人才库项目总绩效主要贡献将才各平台区域决策区域执行领航计划重点班集团培养普通班区域培养二级人才库储备项目总区域决策城市执行领航计划重点班集团培养普通班区域培养三级关键人岗位人才库三级人才库非储备总监、经理中基层管理、执行者区域决策城市执行远航计划重点班区域培养普通班城市培养二、项目总人才梯队——人才库划分项目总人才梯队建设，区域和城市担负主要责任。集团主要负责：储备项目总重点班集中培养，区域培养过程中的资源协调，及整体储备情况监控。融创学院建立的目的是支持建立内生性组织，机制化培养各级人才梯27二、项目总人才梯队——储备人员数量预估（参考建议）岗位人员缺口数量×÷60%30%岗位人员缺口：业务目标需求数量-在岗数量+可能调整数量储备岗位人员缺口：储备岗位业务目标需求数量-在岗数量+可能调整数量（含为上一级储备的预估数量）内部晋升比例要求（50%）培训出苗率（或50%）二、项目总人才梯队——储备人员数量预估（参考建议）岗位人员缺28二、项目总人才梯队——模型建立项目总职责分析区域、片区领导访谈条线领导访谈优秀项目总能力、经验分析项目总任职资格知识技能标准能力素质标准关键经验标准建立项目总级、项目总储备岗位任职资格模型，为储备人员筛选、培养做基础二、项目总人才梯队——模型建立项目总职责分析区域、片区领导访29ponsor第一责任人nifier资源整合者dmiral团队塑造者avigator业务领路人onqueror开拓进取者责任担当资源整合经营视角团队塑造开拓进取时刻谨记自己作为管理者/负责人的角色，客观冷静地认知角色要求及自身优劣势，有从公司视角独立思考的能力，遇到问题勇于挺身而出、承担责任能够信任并影响合作伙伴，通过谈判、交际的方式，获取政府部门、监管机构、合作伙伴及组织内部资源的支持，解决问题以实现多赢局面深刻理解生意逻辑、快速掌握经营重点，善于站在经营者的角度对所辖业务中长期发展进行全盘规划，同时兼顾前瞻性思考以及推动创新能够以身作则践行融创文化，营造信任的组织氛围，并通过愿景与目标激发组织成员。知人善任，及时指导，最终形成高效的组织与团队有强烈的进取心，能以高目标要求自身及团队，勇争第一，在不确定的情境下敢于灵活应对、找到发展机会，要事第一、敢于拍板二、项目总人才梯队——模型建立（参考材料）东南区域项目总素质模型（供各区域参考）ponsor第一责任人nifier资源整合者dmiral团队30二、项目总人才梯队——人员筛选工作（参考建议）筛选工作储备项目总2级储备项目总储备人员来源区域确定垂直下级岗位及平台、城市相关职能低级或平级岗位城市确定筛选标准个人意愿关键经验绩效表现文化认同个人意愿关键经验绩效表现文化认同筛选时机随盘点进行半年一次半年一次主责执行单位所在区域平台人力所在城市人力监控汇总单位集团人力汇总区域人力汇总、监控二、项目总人才梯队——人员筛选工作（参考建议）筛选工作储备项31二、项目总人才梯队——重点培养方向目标（参考建议）重点培养方向目标在岗项目总培养获取实际管理、业务工作优秀方法，共同解决实际绩效问题，沉淀有效方法储备项目总培养理解发展目标、文化与产品，提升经营意识与大局意识，掌握、体验多条线业务控盘与管理，了解优秀工作经验，提升准备度2级储备项目总提升专业能力层次，完成管理角色转变，掌握团队管理、业务管理方法二、项目总人才梯队——重点培养方向目标（参考建议）重点培养方32二、项目总人才梯队——培养动作（参考建议）

培训实践重点培养方向项目举例应知应会学习角色认知研讨各条线高管培训业务全流程培训管理培训文化培训经验分享拓展战略主题任务集团战略经分会高管交流专题研究行动学习领导教练/挂职内部产品体验外部交流储备人员培训一级库在岗项目总培训

✔

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✔✔二级库储备项目总培训✔✔✔✔✔✔✔✔

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✔✔

三级库2级储备项目总✔

✔

✔✔✔

✔

二、项目总人才梯队——培养动作（参考建议）培训实践重点培养33二、项目总人才梯队——储备项目总培养方案自我认知与发展计划正式学习向他人学习实践历练角色认知研讨模型解读出彩融创人业务案例评选模型细化找差距管理培训系列管理课程规范文化培训出彩融创人业务案例评选多条线业务培训应知应会培训区域、城市应知应会培训线上学习高管交流标杆项目经验学习挂职测评与报告解读典型问题与风险学习典型问题、风险，对策学习典型案例学习认知动力与态度认知程度考试成绩课堂表现与实际结合情况答辩成绩挂职评价全流程沙盘拓展标杆项目参观二、项目总人才梯队——储备项目总培养方案自我认知与发展计划正34二、项目总人才梯队——培养管理与上岗（参考建议）人才库项目培养考核考核结果结果应用上岗管理集团管理职责区域管理职责一级库在岗项目总培养参训情况

专题研究成果评价

2级储备项目总培训完成情况优良，通过，没完成

人员评价进入盘点报告直接领导反馈——重点人员班主责

普通人员班监控

数据收集重点人员班协助

普通人员班主责

数据汇总二级库储备项目总培养参训情况

培训考试

挂职成果与答辩优良，通过，没完成

人员评价进入盘点报告发文入进入人才库上岗选拔必备参考项按盘点与培养评价排序双向选择达到内部晋升比例重点人员班主责

普通人员班监控

数据收集重点人员班协助，区域内容补充

普通人员班主责

数据汇总三级库2级储备项目总参训情况

培训考试优良，通过，没完成进入储备项目总优先条件岗位晋升优先条件按盘点与培养评价排序双向选择数据收集总监级主责

经理级监控

数据汇总二、项目总人才梯队——培养管理与上岗（参考建议）人才库项目培35二、项目总人才梯队——加速成长计划（初步思路）重点储备培训班，盘点、培训评价前30%人员，优先上岗，可跨城市、跨区域上岗，且直接成为更高级人才库储备人员，与已有储备人员同等参加更高级储备培养。如培训评价再次达到前30%，在岗位工作只需满半年，可优秀最高级岗位上岗。三级库二级库一级库筛选人选前30%筛选储备培养、入库上岗筛选储备培养、入库重点培训班培训评价前30%优先上岗跨组织上岗上岗直接入选岗位半年以上工作重点培训班培训评价前30%优先上岗跨组织上岗注：重点培训班：集团组织的储备项目总培训班，区域组织的2级储备项目总培训班蓝色内容为成为快速成长计划条件，橙色内容为快速成长计划享有待遇二、项目总人才梯队——加速成长计划（初步思路）重点储备培训班36二、项目总人才梯队——工作安排以项目总、营销总为试点，开展梯队建设，形成方案，为未来全面人才梯队建设奠定基础。1月31日形成方案，6月30日前开展各级项目实施。12月7日反馈12月28日反馈二、项目总人才梯队——工作安排以项目总、营销总为试点，开展梯37人才培养工作思路人才培养工作思路38其他企业人才培养经验分享人才培养工作规划人才库建设思路人才梯队建设——项目总为例其他企业人才培养经验分享39一、现状——企业快速发展对人才发展提出更高要求人员规模迅速扩张，全集团当前在职编内人员总计34370人，较2017年增长104.28%（2017年底总在职人数16825人)人员多元化，文旅人数迅速增长至4583人一、现状——企业快速发展对人才发展提出更高要求人员规模迅速扩40一、现状——2018年度各级人员培养情况2018年梯队培养共4567人：其中非营销类人才3140人，营销类人才1427人；在岗培训1916人，储备培训2651人。一级人才库（总经理级）共计181人，二级人才库（总监级）共计971人，三级人才库（经理级）共计2215人，四级人才库（骨干级）共计1200人。

非营销

营销人才库关键岗位在岗/储备集团华北北京上海西南东南华中广深海南小计合计关键岗位在岗/储备集团华北北京上海西南东南华中广深海南小计合计一级人才库城市/城区/中心总经理/储备城市总/中心总在岗026000262301792144城市营销总/储备城市营销总在岗02600000043037储备050041000652储备0500020007二级人才库储备片区总/(储备)项目总/(储备)总监在岗08833008255029287662在岗营销负责人/营销总监后备在岗63882600411016208309储备9167344610235000375储备06700340000101三级人才库（新晋）经理/高级部门经理/部门经理/经理后备在岗0173140320720229426881698（新晋）营销经理/营销经理后备q01730270221880248517储备097595109159050001010储备09790350018290269四级人才库骨干员工在岗000002030960299636营销骨干（储备经理）在岗0000032032064564储备025208500000337储备02520890000159500一、现状——2018年度各级人员培养情况2018年梯队培养共4142一、现状——人才储备测算S级缺口M3缺口缺口小计需内部晋升人数需后备人数目前储备培养人数储备缺口139327466280932476456储备人员缺口测算：目前储备存在较大缺口，需进一步强调岗位人员需求、扩大储备规模、提高晋升比例，提高出苗率，增强在岗人员的复用。备注：1.内部晋升比例以60%计算，储备人员出苗率以30%计算

2.需内部晋升人数=人员缺口小计*60%

3.需后备人数=需内部晋升人数/30%

4.本数据为9月底测算数据5一、现状——人才储备测算S级缺口M3缺口缺口小计需内部晋升二、现状——人才发展考核指标

核心目标结果质量要求考核权重部门

核心目标【1】为支持业务发展提供足够数量和质量的人员。【1】关键岗位合格齐备率（区域集团：内部晋升60%，外招40%；区域公司：内部晋升50%、外招50%，新业务除外）

【2】创想家占比（10%）

【3】创想家成材率（创想家晋升到M2/P3级及以上占比）

【4】关键人遗憾流失率40%【2】提升区域及集团组织管理能力，有效支撑区域及集团业务发展。【1】组织效率提升率：流程审批环节减少10%（包含全业务模块）

【2】组织效能提升率：非营销/营销效能综合提升15%

【3】制度流程体系完备度（人力资源各模块体系建设，推动管理要求和管理动作规范化、适度标准化）30%【3】传承企业文化，提升员工敬业度/满意度，打造好的雇主品牌。【1】SAP系统按时上线，且年度运行数据准确率＞90%，及时性大于90%

【2】员工满意度（年底单独调研）（培训与发展、晋升、绩效评价等方面）

【3】薪酬福利竞争性（第三方调研结果）

【4】员工整体离职率（主动离职率，较2016年降低3%）30%团队

提升方向【1】组织发展团队打造及知识沉淀

【2】融创学院讲师团队和课程建设

目前的数据情况：数据是否可统计，统计是否准确，结果是否达标？人才发展工作问题汇总二、现状——人才发展考核指标核心目标结果质量要求考核权重部43基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经验——大力落实管理岗位角色认知基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经44基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经验——大力落实管理岗位角色认知基层干部角色认知与在岗实践检验项目框架FLMP华为人才发展经45对新干部至关重要的三个关键人物华为人才发展经验——新任干部培养的在岗培养对新干部至关重要的三个关键人物华为人才发展经验——新任干部培46中高层关键岗位干部的“之”字形发展华为人才发展经验——中高层干部的“之”字形发展中高层关键岗位干部的“之”字形发展华为人才发展经验——中高层47建立任职资格体系，牵引专业人才发展华为人才发展经验——任职资格牵引专业人才发展建立任职资格体系，牵引专业人才发展华为人才发展经验——任职资48京东——人才观京东——人才观49京东——三类领军人才的成长要求业务领军型GrowthLeader创新变革型InnovationLeader平台赋能型PlatformLeader角色定位发展重点能力要求未来“千亿俱乐部”的领军人N->∞未来商业模式的创造者0->1&

1->N未来无界连接的赋能者NXN战略布局：立足长远、规划布局业务精专：业务精、精准资源利用大团队领导：控大盘、凝聚力打造商业嗅觉：判断趋势、识别市场机会模糊决断：把握本质、坚决果断引领变革：勇担风险、革新探索产品Sense：识别痛点、把握需求逻辑思维：快速梳理、把握关键推动整合：资源整合、影响推动广泛的格局和视野、规划和制定业务战略、带队伍与梯队建设社交圈子与影响力、关注焦虑感与复原力未来岗位角色认知未来岗位经验GAP挑战性岗位历练创新性体验变革策略多模块经历平台与跨界思维通用差异化京东——三类领军人才的成长要求业务领军型创新变革型平台赋能型50

反馈与自我认知模块知识发展模块深度能力提升模块个人发展－团队发展－业绩成长“明白我是谁，要成为什么样子”“我的优势与不足是什么”“我现在的状态是为什么”“我已经具备什么，还欠缺什么”“哪些可以短期提升，那些需要长期发展”需要匹配哪些发展手段？要提升必须回答的6个问题反馈与自我觉察：帮助自我察觉，群体和个体均适用。深度素质提升的手段更多运作在组织关注的重点个体；指向于知识培养：表浅、容易、可快速掌握、成本不高，适用群体的培养手段。深度能力培养：深层次、提升较难大、需要一定周期、成本较高，适用个体和小群体的培养手段。京东——培养手段的选择，覆盖领导力提升的三大方面反馈与自我认知模块知识发展模块深度能力提升模块个人发51发展重点战略主题任务高管代职生态联盟轮岗公司内部轮岗主题游学体验战略会/经分会内部大咖分享TVCCoach精品课程JDMBA个人资源支持未来岗位角色认知YYY经验GAPYYY广泛的格局和视野YYYY规划和制定业务战略YY驱动创新与引领变革YYYY带队伍与梯队建设YYY社交圈子与影响力YYY关注焦虑感与复原力YY个性化短板YYYY京东——发展重点与匹配手段对应表发展重点战略主题任务高管代职生态联盟轮岗公司内部轮岗主题游学52京东——整体培养实施计划自我认知&个人发展计划工作历练向他人学习正式学习Hogen与个人测评报告深度解读-1和1.5梯队引入专业咨询公司进行深度反馈-其余梯队由集团TD进行报告解读与反馈共识个人发展计划-过程中共识个人未来18个月成长与发展计划深度个人发展1V1反馈轮岗体验-根据经验GAP和能力短板，征求个人意愿，匹配相应轮岗体验部门-8名老员工和管培生，到TELINK企业轮岗，其余38人在京东内轮岗TVCCoach-根据业务属性、个性风格、能力短板与导师优势针对性匹配-1梯队配CXO和群主，1.5梯队配优秀VP级导师高管代职-代理直接上级岗位工作，每人每年至少代职一周-具体代职时间由其上级跟本人沟通确定，集团TD统筹跟进与协调战略主题任务-与战略部合作，选定公司级战略课题分组进行研究-每年组织一次项目汇报会，各组输出建设性意见战略会/经分会-战略会：1梯队人员每人每年参加一次，平均分布于2次战略会-经分会：所有46名入池成员，每人每年至少参加1次，平均于8次参会内部大咖分享-根据JDPilot重点提升领域，确定内部大咖，每月1次分享-分享主题围绕角色转型、公司战略解读、带队伍、构建人脉圈、缓解焦虑WhatsNew分享-学员分享，2人小组，本领域工作或者前沿发展趋势研究分享-每两周进行一次微信群内部分享精尖世界名课-围绕群体性短板，选定2-3门精品课程，每年2次，每次不超过2天-课程围绕前沿趋势、战略规划、影响力等方面主题主题游学体验-参访海外最佳实践，每年输送5-10名成员完成为期1周的主题游学-每年7-8月进行一次个性化资源支持-围绕JDPilot的个性化短板，提供专属资源支持-每人每年提供不超过5000元的经费支持，集团TD帮助提供资源包京东——整体培养实施计划自我认知&工作历练向他人学习正式学习53万达——四级双通道体系万达——四级双通道体系54万达——培训体系万达——培训体系55其他企业人才培养经验分享人才培养工作规划（仅为思路）人才库建设思路人才梯队建设——项目总为例其他企业人才培养经验分享56一、匹配融创现阶段发展的人才发展方向核心业务（地产）成长业务（文旅、物业）新兴业务（互联网、房修）组织能力卓越运营亲近客户产品领先发展关键打造管理系统获取客户资源建立经营体系市场定位开发产品与服务关键能力组织结构是适应能力企业文化的整合能力管理梯队建设能力服务质量导向能力产品与售后服务能力业务规划能力获取资源能力经营与管理系统能力销售网络能力人力培训、输送能力市场预测能力产品研发能力产品生产能力营销能力人才角色经营者角色业务建立者角色开拓者角色人才标准持续改善的运营导向行业经验及管理技能目标与计划导向执行力突破局限内驱力高成就动机果断决策适应不确定性创新能力商业模式建立能力技术前瞻与研发能力进取心培养与发展职业发展导向的培养体系已客户价值链为导向的高价值人才培养体系“按需”学习打造创新团队以各级人才库建设为切入点，形成有效人才发展机制，逐步支撑企业快速、多元化发展抓住各级重点人群，以核心业务为主，落实基本干部管理，及时、准确补充规模扩张需求明确各级重点人群核心能力，确保人才有效，与文化传承一、匹配融创现阶段发展的人才发展方向核心业务（地产）成长业务57二、人才发展工作规划——目前目标层次一：满足基本需求，规范化建设层次二：人才精耕细作，个性化建设三层次：支撑快速、多元发展，前瞻性建设植入较通用、基本的人才发展体系与干部管理制度人才库与人才梯队建设规范人才盘点方法与规范绩效管理规范培训体系干部基本数据管理晋升管理体系建设建立重点人群人才梯队项目总营销负责人人才培养形成特有的、全面的人才发展与干部管理制度

明确的用人观

整体的人才管理制度

打通相应系统建立人才档案

干部管理手册建立多元丰富的培养项目体系，深度植入业务各层次各阶段培养项目体系岗位胜任培养体系岗位发展培养体系业务发展传播体系针对最关键岗位，响应企业快速发展的基本需求目标对接人力各模块，动态人才管理，满足企业规模扩张及管理提升需求形成不同业务板块独特、全面的人才发展与干部管理形成不同板块培养体系前瞻性人才发展，满足多元化发展需求，带动企业创新二、人才发展工作规划——目前目标层次一：满足基本需求，规范化58三、人才发展工作存在的主要问题与应对办法以人才库建立为切入点完善人才发展体系01体系建设方面基于已有工作逐渐完善干部管理02人才管理确定重点培养目标，形成培养规范与分工03人才培养总体目标不清晰体系不明确，缺少规范界面分工模糊管理缺少主责单位与人员过程跟踪管理缺少监控对人才情况掌握较潜培养人群及培养目标缺少针对性培养缺少规范缺少培训资源培养不深入，对人员提升与进一步识别贡献有限形成人才发展规划重点岗位建立人才梯队，带动人才识别、培养、输送工作明确人才库相关主要工作环节、内容、分工完善、落实已有工作相关干部管理制度、标准、动作加强培训管理，有落实，有监控明确人才培养框架，形成基础培训体系明确重点培养人群培养目标、规范、分工梳理资源情况，逐步分享、开发资源三、人才发展工作存在的主要问题与应对办法以人才库建立为切入点59其他企业人才培养经验分享人才培养工作规划人才库建设思路人才梯队建设——项目总为例其他企业人才培养经验分享60一、人才库初步思路——人才库设立与分工建立分层级、全周期人才库，支撑业务发展与员工发展层级主要岗位管理层级培养项目培养目标培养考核培养结果应用培养计划负责单位一级关键岗位人才库区域中心总/一级部门负责人以上管理者，城市总一级关键人转正期（见习期）培养项目战略情况通报、研讨，与资源整合是否经历转正必需经历集团二级关键岗位人才库区域二级部门负责人，城市职能负责人，片区总，项目总在岗二级关键人才培养优秀经验交流，典型问题解决，经验挖掘与沉淀是否经历沉淀成果培养表现直接反馈上级领导领航计划所在区域平台储备二级关键岗位人才培养经营意识提升，全流程业务掌握，专业与管理准备度提升考试通过答辩通过上岗二级岗位必需条件领航计划所在区域平台三级岗位人才库平台三级负责人片区、项目二级负责人新任管理者培养（总监、P4转M3）新任管理人员管理能力达标考试通过答辩通过管理岗转正必需条件远航计划所在区域平台新任管理者培养（经理、P3转M2）新任管理人员管理能力达标考试通过答辩通过管理岗转正必需条件臻航计划城市四级岗位人才库骨干条线专业培养项目专业能力提升考试通过结业启航计划（专业学院）城市一、人才库初步思路——人才库设立与分工建立分层级、全周期人才61一、人才库初步思路——培训体系规划层级一级关键岗二级关键岗三级岗位四级岗位新人条线1......条线n岗

位

胜

任

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训岗

位

胜

任

培

训一级关键人转正期、见习期培养在岗二级关键人培养储备二级关键人培养新任管理者培养（P转M）员工职业素养培养新员工培训/创想家培训建立整体培训体系，匹配整体人才发展，明确各层次人员培养重点，支撑员工职业发展，输送关键岗位人才一、人才库初步思路——培训体系规划层级一级关键岗二级关键岗三62一、人才库初步思路——人才库运营流程与主要工作CDE建库确定关键岗位明确梯队人才库层次与岗位确定各级人才库管理分工各级人才库储备目标AB确定岗位模型基于任职资格模型开发方法：标杆人员分析储备人员筛选筛选范围筛选标准实施方法筛选结果培养在岗人员培养方案储备人员培养方案2级储备人员培养方案储备培养通过发文晋升晋升条件晋升流程晋升管理界面一、人才库初步思路——人才库运营流程与主要工作CDE建库AB63融创学院建立的目的是支持建立内生性组织，机制化培养各级人才梯队，建立面向关键岗位的“四级”人才库体系。非营销人才库建设一级人才库（在岗）二级人才库（即时上岗）三级人才库（1-2年上岗）项目总储备项目总2级储备项目总层次岗位岗位定位主责单位管理层级培养项目培养单位二级关键人岗位人才库一级人才库项目总绩效主要贡献将才各平台区域决策区域执行领航计划重点班集团培养普通班区域培养二级人才库储备项目总区域决策城市执行领航计划重点班集团培养普通班区域培养三级关键人岗位人才库三级人才库非储备总监、经理中基层管理、执行者区域决策城市执行远航计划重点班区域培养普通班城市培养二、项目总人才梯队——人才库划分项目总人才梯队建设，区域和城市担负主要责任。集团主要负责：储备项目总重点班集中培养，区域培养过程中的资源协调，及整体储备情况监控。融创学院建立的目的是支持建立内生性组织，机制化培养各级人才梯64二、项目总人才梯队——储备人员数量预估（参考建议）岗位人员缺口数量×÷60%30%岗位人员缺口：业务目标需求数量-在岗数量+可能调整数量储备岗位人员缺口：储备岗位业务目标需求数量-在岗数量+可能调整数量（含为上一级储备的预估数量）内部晋升比例要求（50%）培训出苗率（或50%）二、项目总人才梯队——储备人员数量预估（参考建议）岗位人员缺65二、项目总人才梯队——模型建立项目总职责分析区域、片区领导访谈条线领导访谈优秀项目总能力、经验分析项目总任职资格知识技能标准能力素质标准关键经验标准建立项目总级、项目总储备岗位任职资格模型，为储备人员筛选、培养做基础二、项目总人才梯队——模型建立项目总职责分析区域、片区领导访66ponsor第一责任人nifier资源整合者dmiral团队塑造者avigator业务领路人onqueror开拓进取者责任担当资源整合经营视角团队塑造开拓进取时刻谨记自己作为管理者/负责人的角色，客观冷静地认知角色要求及自身优劣势，有从公司视角独立思考的能力，遇到问题勇于挺身而出、承担责任能够信任并影响合作伙伴，通过谈判、交际的方式，获取政府部门、监管机构、合作伙伴及组织内部资源的支持，解决问题以实现多赢局面深刻理解生意逻辑、快速掌握经营重点，善于站在经营者的角度对所辖业务中长期发展进行全盘规划，同时兼顾前瞻性思考以及推动创新能够以身作则践行融创文化，营造信任的组织氛围，并通过愿景与目标激发组织成员。知人善任，及时指导，最终形成高效的组织与团队有强烈的进取心，能以高目标要求自身及团队，勇争第一，在不确定的情境下敢