损耗的排除-三环锻造管理信息平台课件

目录课程编制：IE概论工序分析运转分析作业分析联合作业分析生产线编成设备高效率0目录课程编制：02012年5月12日1≪IE概论≫三环锻造IE培训教材2012年5月12日1≪IE概论≫三环锻造IE培训教材2IE的变迁2IE及相关管理技术的历史展开3IE及相关管理技术的历史展开3IE产生的背景对作业人员规定一定的作业量超过作业设定量时，给与奖励19世纪末为止思路:劳动者指向通过劳动者的努力消化标准作业量并在此基础上完成更高的作业来量泰勒（1856-1915年）生产率低下生产率的提高劳资矛盾尖锐劳动者组织性怠工倾向思路:管理指向放弃放任管理方式，提倡科学管理法的导入明确作业人员的作业量，设定标准作业时间IE产生的背景对作业人员规定一定的作业量19世纪末为止思路:IE研究的传统事例管理大师泰勒在美国国会的证言中提出：对作业进行科学研究；挑选一流工人予以教育、培训以标准化；与员工建立协作关系；劳资双方均应精神上革命以意识到各自的职责分担。西部电器豪森工厂的实验梅奥发现：尽管实施计件工资制，工人仍会自动限制超产的发生。只会保持满负荷的80～90%左右的工作量。

因为他们担心会造成其他人的不满、且公司会增加定额指标。计件制工资制：

资方没有进行科学管理的前提下，不了解到底需要多少的实绩工时。因为没有专门的部门进行工时测定。因此在不信任员工的基础上，设立计件工资制。往往见于企业草创期或工业化社会发展水平较低阶段。计时工资制：

在已经明确所需工时的前提下，在具备对现场生产率管理机制的企业，更能有助于劳资双方的职责分担明确的工资制度。能有效的激发员工的品质创造和改善热情。当然在管理上要求更细致和体系更全面。5IE研究的传统事例管理大师泰勒5泰勒在科学管理原理的著作中提出：

在放任的管理体制下，不是实行管理职能的专门化，只是一味强调监督人员对作业人员单方面命令和作业人员对命令的服从。在进行作业时，每个作业人员根据各自的经验和技能，采取自认为是适当的方法来进行作业。作业的流程、材料的采购和运输、产品的销售等既没有一定的计划，也没有一定的程序。对成本进行记录和结算的成本核算制度很落后。提高工人作业效率的唯一方法是采用计件工资制。计件工资制也是由于经营者在管理问题上只凭自己的经验和感觉而不作任何改进所采取的手段。“这段一百年前的叙述恰恰是今天大部分中小企业的真实写照。6泰勒在科学管理原理的著作中提出：6成长型经济下的利润増大化通过彻底排除7种损耗实现降低成本削减库存量削减作业人数能够适应需求变动的生产数量的管理「ＪＩＴ」生产看板方式生产的平准化生产周期的削减小批量生产换型时间的削减标准作业的设定设备布局改善多能工同期化生产线的单个流生产作业者数量的弹性化（少人化）改善活动・５Ｓ・可视化品质保证「自働化」全公司ＱＣ收益的増大人性的尊重作业者工作热情的提高机能管理自主保养设备保养（计划・预防）设备个别改善提高设备综合效率设备稼动率・速度・不良改善JIT体系４．不良削減与防错３．削减产品、半成品库存２．ＴＰＭ、提高设备综合效率１．作业损耗的彻底改善5．5Ｓ、可视化成长型经济下的利润増大化通过彻底排除7种损耗实现降低成本削减8七大损耗（Loss）①制造过剩不按照JIT的原则，提前或超量生产、发生大量的计划外库存。本损耗的存在会掩盖不

产生价值的动作和等待，发生加工、搬运的损耗。还会发生空间、车辆、托盘的损耗。②等待按照作业顺序，无法进入下一个作业而处于等待的状态。③搬运搬运本身就是一种浪费。除JIT生产最小限度以外的搬运或暂放、倒箱、接驳等。④不必要的加工与工序进程、加工精度无关的加工。⑤库存（原材料、工序间、完成品）因生产或搬运所致的库存品⑥不产生价值的动作生产活动中，不产生附加价值的人的动作。⑦废弃品、返工品

生产出必须要废弃的或要返工的产品。如果将返工工程视为正规的工序就说明其改善意识的缺失。

8七大损耗（Loss）①制造过剩9⒈生产率与ＩＥ9精益生产的基础——工业工程学（IE）10IE（IndustryEngineering）被译为工业工程学。在日本亦被译为作业研究、生产工学。IE首先是动作研究、作业研究方面作为标准作业、时间设定的有效工具。此标准作业、时间不存在的话，

就无法建立正确的生产计划；亦无法了解生产能力的大小和余力的多少。

第二，IE中包含作为改善工具的工序分析——将工厂的工序细分化，予之以改善的的手法。

因此我们可以这样认为：

在进行企业革新时候，需要考虑对事业体本身进行判断时，应该使用事业重组或类似TOC

的手法来追求整体的优化。

而针对工厂内部的诸多浪费，需要进行各个局部改善时，可以用IE的诸多手法进行业务

重组，尤其是在劳动密集型产业，较为容易取得成果。在技术密集型的设备为主的厂商，

若不对夹工具、设备进行改造（资金及技术投入），是无法得到显著的成果的。精益生产的基础——工业工程学（IE）10IE（IndIE改善的常规步骤11A课题的选择

课题的选择的优先顺序：现在的主力产品或将是主力产品的生产工序。B现状的把握

通过ＩＥ定量化分析技术，将对象产品生产过程中的损耗量化。

C重点的抽出与分析

选定诸多损耗中的重点或瓶颈工序作为改善重点，进行分析，找到原因D改善方案的制定

制定数个改善方案，并对方案进行效果预估，确立方案实施的优先顺序。E效果的确立

通过改善方案的实施，确认效果或修正方案，再实施。F水平展开与标准化

将对象产品改善的方法标准化，横向展开与其他产品。IE改善的常规步骤11A课题的选择12②生产率定义生产率＝Output（生产量）Input（生产要素的投入量）劳动生产率＝生产量（产值）劳动量（工时）附加价值劳动生产率＝附加价值额劳动量（工时）12②生产率定义生产率＝Output（生产量）Input（生13生产率的构造生产率的判断方法负荷率负荷Loss运转率运转Loss速度Loss次品Loss能率运转可能的时间实动工时（设备运转时间）负荷工时就业工时净运转工时标准产量工时配置人员现场改善的对象范围主要Loss的内容负荷Loss运转Loss速度Loss次品Loss编成Loss作业人员配置Loss待工前工序待工，后工序待工

次品、返工启动次品、试验性加工空运转、Air-cut、加工速度加工枚数暂停待料、等待指示换型号故障、Trouble计划性作业停止、盘点停电、断水、地震、火灾改善活动、QC小组责任区分干部监督者担当者○改善的目的延长就业时间内的实际作业时间↓提高运转率缩短cycleTime削减配置人员作业编成的修正↓削减单位作业时间↓运转率负荷率cycleTime人员实动工时负荷时间实动工时产量××1人员运转率cycleTime人员负荷率负荷时间就业时间效率××＝＝运转率负荷率生产率产量工时就业工时负荷工时就业工数—负荷损失负荷损失—运转损耗就业工时实动工时负荷工时产量工时实动工时标准时间×出货数负荷时间×人员就业时间×人员××实动时间×人员负荷时间×人员实动时间×人员产品工数生产率的构造13生产率的构造生产率的判断方法负荷负荷运转运转Loss速度14所要工数中的损耗制造方式所致损耗制造过程中的损耗产品设计所致损耗（价值效率）（方法效率）（实施效率）造成制造困难的产品设计所致无效作业（工时）的发生造成制造困难的生产方法设计所致无效作业（工时）的发生管理损耗（稼动率）PerformanceLoss作业效率损耗作业能力、努力不足所致失误、速度低下、轻微空转的发生作业计划、控制不完备所致作业延迟、等待的发生生产率的阻碍要因14所要工制造方式所致制造过程中的产品设计所致（价值效率）（15工序分析工序产品切断打洞弯曲组装检查作业流程物品的流程物流的改善（工序改善）缩短生产时间削减库存作业流程的改善（作业改善）提高生产率削减配置人员削减次品运转分析Time-study联合作业分析生产线编成改善的目的改善的目的与IE手法15工序分析工序产品切断作业流程物品的流程物16现状分析技术对生产状况进行定量判断，把握损失，找到改善目的的方法改善思维技术为提出改善方案的想法·思维方法WorkunitTime-study、ＰＴＳ法

P-Q/P-MH分析、資料分析

运转分析(Work-sampling)

工序分析

(Flowprocesschart，Assemblychart，路径

分析，Flowdiagram)

联合作业分析(M-MChart，4WChart)

生产线作業分析(PitchDiagram)ＥＣＲＳ５Ｗ２Ｈ

动作经济的原则

Brainstorming主要的IE定量化手法16现状分析技术对生产状况进行定量判断，把握损失，找到改善目17关于IE担当者IndustrialEngineer的职能站在工业工程学的立场上，帮助各级经理达到最大限度地增加企业的利润、把风险降低到最小限度的目的。通过开发增加人力资源等利用效率的业务计划和控制系统或工作系统，来支援各级经理。组成：专业IE工程师、各级生产线干部、各级系统工作者。IE是企业全体人员必修的技术以下针对ＩＥ担当者的几个常见课题进行说明：

降本活动问题解决17关于IE担当者IndustrialEngineer的18降本（CD）活动利润＝销售额—成本金额操业度损益分歧点新损益分歧点固定费变动费销售额光热动力费、材料费外协费等角度改善人件费、工厂经费设备折旧费等高度改善18降本（CD）活动利润＝销售额—成本金额操业度损益分歧点新19降本的原则明确降本的必要性

比如为了提高市场竞争力等设定降本的定量化目标

不单单是金额，不良率等亦可指标化降本的计划、责任分担、进程、实施

通过各部门的目标管理来控制活动的质量确认与反馈19降本的原则明确降本的必要性20问题的创造与解决步骤问题的三领域

日常问题（复原性）寻找问题创造问题（革新性）标准目标革新性问题复原性问题职位上位下位日常问题寻找问题创造问题20问题的创造与解决步骤问题的三领域标准目标革新性问题复原性21问题的把握与形成的方法论⑴日常问题●明确基准标准－现状＝问题

⑵寻找问题●好奇心与确认明细⑶创造问题●否定现状目标管理水准－现状水准＝问题21问题的把握与形成的方法论⑴日常问题22问题解决的步骤明确问题认识问题抓住重点对象范围制订计划收集事实制订计划；收集数据；分析数据及原因追求考案实施确认反馈确认结果；标准化与修改ECRS原则；头脑风暴经济性；可行性；安全性根据改善水准设定数方案提出想法评价想法具体立案把握现状；考虑理想状态期待效果与核心问题目的目标对象范围效果日程预测费用设定假说分解课题22问题解决的步骤明确认识问题抓住重点对象范围制订计划收集制23IE活动固定化的条件

经营者具有坚强的意志明确方针与目标给管理者以良性刺激建立不得不做的环境对管理者的评价必须明确、严格管理者的教育

IE专家的组织化

IE专家的训练

IE专家评价尺度的设定与测定23IE活动固定化的条件经营者具有坚强的意志24IE与行为科学支配企业内人员生产效率的是人的感情人的感情表现可以有诸多方式，诉说疲劳或单调大多心中有不满不满往往是心中有不安的印证当感到自己在所属的集团中的社会地位低下时，不安情绪会增强感情受其个人的经历与职场的体验所左右为确保集团内的社会地位，必须按集团的基准进行行动一个群体在保持了一定时间的接触后，肯定会形成非正式性集团无视人类感情的合理主义降助长产业上的不安集团内人间行为学24IE与行为科学支配企业内人员生产效率的是人的感情集团内人25作业简化中的人员问题一当人遇到问题时，由以下三个因素来影响行动结果①解决问题之欲望②问题解决方案的寻找能力③处理与此有关人际关系的处理手腕高明的行动原则与作业简化

第一原则①对变化的抵抗②对新事物的抵抗③对批判的反抗

25作业简化中的人员问题一当人遇到问题时，由以下三个因素来影26作业简化中的人员问题二高明的行动原则与作业简化

第二原则为迅速对应市场的要求，需在现有条件下，寻找排除物料流程中的不必要环节、更简单地移动材料的方法第三原则①人们多喜好参加集体活动②人乐意为改善而付出努力③与其注意做什么，不如了解如何做更为重要

26作业简化中的人员问题二高明的行动原则与作业简化27⒉方法改善2728

设计方法:为了得到生产体系所要求的O.P,则必须首先明投入的必要条件后来对处理流程实施再设计.

也就是以最高效率由投入转换为产出的达成方法的设计。调查型方法KAIZEN设计型方法DESIGN注：必须对现有的作业作细致分析,发现缺陷和隐患并考虑对策加以改良,和调查型手法有所不同,会带来较大的改善成果.

改善的2个方法投入、产出的定义制作模型架构分析机能追求机能设计理想状态变换到现实状态新方法的标准化与横向展开对策的思考与实施找出问题点并重点化定量化分析现状28设计方法:为了得到生产体系所要求的O.P,则必须首先明29三环锻造IE培训教材2012年5月12日≪工序分析≫29三环锻造IE培训教材2012年5月12日≪工序30工序分析的定义是指在制造现场，通过工序的系列来表述材料与产品经过怎么样的步骤或路径制成的，以规定的记号表示。明确现状以得到改善构思的方法。工序分析工序分析的种类与目的明确工序的构成与各工序的相互关系发现工序的不必要部分，明确改善对象关于工序的种类与顺序发现问题，明确改善对象把握工序系列的概要缩短生产周期削减半成品减少工数改善布局工序分析的种类○Flowprocesschart(加工工序分析)○Assemblychart(组装工程分析)○路径分析(类似工序分析)○Flowdiagram(流程分析)30工序分析的定义是指在制造现场，通过工序的系列来表述材料31工序的定义是指一名作业者，一台设备、或者在一处的作业区域内，为完成某项工作（目的）而分担的作业范围称之为工序。通常将构成作业的单位大小（级别）称之为工作单元级别工作单元说明例６最终产品业务完成目的所必需的作业、业务的归纳单位。各个工序集积而成的最终产出。汽车组装制造５中间产品业务经过数个工序，在中间阶段的作业系列完成状态。发动机组装机械加工４业务工序在规定区域内的一个完整的作业。能够视其为一个完整的作业周期。变速器加工车体焊接３单位作业是作业完成的最小单位。是能够具体地考评作业的努力程度与作业结果的最小单位。切断材料开孔２要素作业由几个动作的组合构成的一个作业段落，用秒表能够测定的最小单位。取材料用榔头敲打１动作区分作业的最小单位。构成要素作业的可测定的最小单位。伸手抓（物）工序31工序的定义是指一名作业者，一台设备、或者在一处的作业32工序的种类ⅰ）加工工序

因目的而変化(变质、変形、変色、组装、分解)的工序ⅱ）搬运工序

从1个作业区域向其他作业区域的移动(装货·移动·卸货)工序ⅲ）检查工序

考评数量与品质的工序ⅳ）滞留工序

停止或者储藏、被滞留的工序工序的标识记号32工序的种类ⅰ）加工工序工序的标识记号33①确认目的、对象范围·分析目的与目的分析的程度，调查項目·对象产品(代表性品种)、分析范围②把握产品、工序的概要·从样品、设计图、零件表、步骤表、意见听取上把握概要③调查、分析·仔细观察现状·注意批量的不同④总括表的作成·各工序不同的工序数、时间、距离的合计⑤研讨改善案工序分析的步骤33①确认目的、对象范围·分析目的与目的分析的程度，调查項34工序分析运用举例（机加工）将原材料从仓库中搬运至30米外的A生产线进行粗加工，一天后运至10米外的B生产线进行精加工，完成后搬运至距120米外的组装车间的加工件成品仓库。工序分析工序数时间距离2316011天2原料仓库运至A生产线（30米）粗加工一天运至B生产线（10米）精加工运至组装车间（120米）加工件成品仓库34工序分析运用举例（机加工）将原材料从仓库中搬运至30米35AssemblyChart分析例35AssemblyChart分析例36①筛选改善的重点品种小组

根据路径分析，进行各品种小组分类的基础上

·生产量多的

·工序数多，容易向其他品种进行横向改善的

·将来也能继续生产的

等作为选择要点，筛选改善的重点品种②把握各工序的负荷量

把握各工序的负荷量，作为生产计划、各工序的能力设定等的基础数据灵活运用。③研讨生产布局的基础数据

把握各工序间的搬运量，作为工序布局变更等的基础数据灵活运用。36①筛选改善的重点品种小组37流程分析与其目的针对多品种少量、各品种的工序系列不同、并且采用Job-Shop的生产方式的场合，对物品流程进行分析的手法。明确工序间的相互关系

·搬运量

·搬运次数

·搬运方法

·搬运距离在决定最合适的生产布局时，作为基础数据进行运用37流程分析与其目的针对多品种少量、各品种的工序系列不2022/12/3138稼動分析抽样分析WorkSampling2022/12/2838稼動分析2022/12/3139抽样分析的定义

是指把握某时间带（比如就业时间）中作业者、作业情况、设备状态的时间比率的手法。2022/12/2839抽样分析的定义是指把握某2022/12/3140抽样分析的作用地位运转分析资料分析观测分析作业日报连续运转分析设备运转天数抽样分析注：连续运转分析一名观测员每天全程观测一名作业员的行动过程2022/12/2840抽样分析的作用地位运转分析资料分析观2022/12/3141抽样分析之目的⑴将损失量化，筛选出改善对象⑵概括地把握提高生产率的余地⑶把握各作业、各状态的时间比率⑷作为标准时间设定的基础资料2022/12/2841抽样分析之目的⑴将损失量化，筛选出2022/12/3142抽样分析之特点⑴适合重复性较少的作业分析⑵适合广域、高移动频度的作业分析2022/12/2842抽样分析之特点⑴适合重复性较少的作2022/12/3143运转分析的类型①(1)连续观测法(2)瞬间观测法(工作抽样)

①(目视)工作抽样分析

②申报工作抽样分析(作业员自己抽样分析)(3)其他

①日报收集

②测定器2022/12/2843运转分析的类型①(1)连续观测法2022/12/3144运转分析的类型②(1)连续观测法

是指连续观测作业与工作状态，把握时间比率的手法。适合详细地调查特定的作业者和设备。但因一次调查复数的对象比较困难，故不适合对现场全体进行概括性地分析的场合。2022/12/2844运转分析的类型②(1)连续观测法2022/12/3145运转分析的类型③(2)瞬间观测法(抽样分析)

①(目视)工作抽样分析

是指对作业与工作状态进行数次瞬間性观测，并将其归纳总结，把握各项作业的时间比率的运转分析。因为是瞬间观测，不适合进行详细分析，但因能够用很少的工数在大范围内调查大多数的作业者和设备，所以适合对于现状进行概括性的把握。

②申报型工作抽样分析(作业员自己抽样分析)

是指通过数次瞬间观测，把握自己的作业与工作状态，将其归纳总结，自己申报作业的时间比率之运转分析。适合于第３者不易观测、不易把握内容的间接业务的定量化。2022/12/2845运转分析的类型③(2)瞬间观测法(2022/12/3146运转分析的类型④(3)其他

①统计日报

是指用作业日报等统计作业与设备的状态的实绩时间的运转分析法。因为时间申报，故对详细的项目进行定量化工作会增加申报者的负担而不能取得高精度的数据，所以需要选择调查項目。

②计测器

把运转表等安装在设备上，因此来掌握设备的状态。方法简单但缺点在于调查项目受到限制。2022/12/2846运转分析的类型④(3)其他2022/12/3147

抽样分析的原理①

比如，某现场的２个作业者如下图般所示的工作内容与时间过程进行工作时，以适当的时机进行10次瞬间作业观测(工作抽样)。将被观测的作业内容的统计结果与实际的作业内容的比率进行比较，可以发现结果很相近。2022/12/2847抽样分析的原理①2022/12/3148抽样分析的原理②大自然的法则正态分布与抽样分析2022/12/2848抽样分析的原理②大自然的法则2022/12/3149抽样分析的特征①＜优点＞

①用很少的工数，对

·对象广泛

·花费时间的作业

·发生时机不易掌握的作业

的定量化可以比较简单地进行。②不会给分析对象者增加精神负担。2022/12/2849抽样分析的特征①＜优点＞2022/12/3150抽样分析的特征②＜缺点＞

因为瞬间观测难以掌握質方面的内容。

也就是说：①作业节奏不易考评②作业步骤不易掌握③无效作业不易辨别④作业目的不易把握2022/12/2850抽样分析的特征②＜缺点＞2022/12/3151关于抽样分析所需的样本数条件：一般精度设定为95%±10%

总样本数N的决定由先进行预备分析，求得出现率P值决定后，查表求得。例如：P50%时，样本数为400个。2022/12/2851关于抽样分析所需的样本数条件：一般精2022/12/3152抽样分析的样本数经验值抽样分析的目的观测点数⒈一般目的⒉特定的管理目的⒊特定的活动分析⒋人或机械的稼动率⒌以高精度求标准时间、余裕率、稼动率等时10060020004000100002022/12/2852抽样分析的样本数经验值抽样分析的目的2022/12/3153关于要素作业的设定设定观测项目(要素作业)

·设定的观测项目必须使「想了解的内容」易于掌握。

比如说，只想知道人的运转率时，只要观测「作业中」「等待」2項目即可。但，要想了解作业与等待的内容时，有必要进一步对各自的内容进行细分化。

ex.)为了了解「等待」的具体内容，必须进行以下般地细分化

·待料

·等待指示

·空转

·等待故障修复

·设备(或作业)干涉

2022/12/2853关于要素作业的设定设定观测项目(要素2022/12/3154观测时间的设定设定观测时间的原则:

随机性

一天的观测点数=-----------

样本数N

计划天数2022/12/2854观测时间的设定设定观测时间的原则:2022/12/3155抽样周期的决定方法等间隔抽样一般没有周期作业的修理作业随机等间隔抽样但需要避免整数倍随机抽样等间隔抽样但需要避免整数倍等间隔抽样作业周期＜抽样周期作业周期=抽样周期作业周期＞抽样周期有倾向时2022/12/2855抽样周期的决定方法等间隔抽样随机等2022/12/3156抽样分析的步骤１．明确调查目的２．对调查项目进行分类、定义、预备观测（决定总样本数）３．决定观测期间、次数、时刻、巡回路径４．实施正式观测５．归纳结果（图表化、找出改善重点和预估改善效果）2022/12/2856抽样分析的步骤１．明确调查目的也可以用以下计算图表求得。用所给精度及P值计算观测样本数的计算表可靠性95%发生率139600009900004400002475001584001100008000061900489003960021960000490000217800122500784005440040000306002420019600312933003233001437008000051700359002640020200160001290049600002400001067006000038400267001960015000119009600576000019000084400475003040021100155001190023907600662670015670069600392002510017400128009790774062707531400132900590003320021300148001080083006560531084600001150005110028800184001280093807190568046009404000101100449002530016200112008250632050004040103600009000040000225001440010000731056304450360011323600809003600020200129008990660050604000324012293300733003260018300117008150598045803620293013267700669002970016700107007440546041803310268014245700614002730015400983068305010384030402460152267005670025200142009070630046203540280022701621000052500233001310084005830428032802590210017195000488002170012200781054203980305024101950181822004560020200114007290506037202850225018201917050042600189001070068204740348026602110171020160000400001780010000640044403260250019801600

±1±2±3±4±5±6±7±8±9±10%也可以用以下计算图表求得。用所给精度及P值计算观测样本数的计2115050037600167009400602041803070235018601510221418003550015800886056703940289022201750142023133900335001490083705360372027302090165013402412670031700141007920507035202580198015601270251200003000013300750048003330245018801480120026113800285001260071204550316023201780141011402710810027000120006760433030002210169013401080281029002570011400648041102860210016101270103029979002450010900612039202720200015301210980309330023300104005830373025901900146011509353189000223009890557035602470182013901100890328500021300944053103400236017301330105085033812002030090005080325022601660127010008103477600194008630485031102160158012109607753574300186008250464029702060152011609157453671100178007900444028401980145011108807103768100170007570426027201890140010608106803865300163007250408026101810133010208056553962600156006950391025001740128098077562540600001500066703750240016701220940740600

±1±2±3±4±5±6±7±8±9±10%发生率2115050037600167004157600144006400360023001600117090071057542552001380061403450221015301130865680550435300013300589033102120117010808306555304450900127005660318020401110104079563051045489001220054303060196013601000765605490464700011700522029401880130096073558047047451001130050102820180012509207055554504843300108004810271017301200885675535435494160010400463026001670116085065051541550400001000044402500160011108156254954005138430961042702400154010707856004753855236920923041002310148010307555754553705335470987038602220142098572555543535554340708520379021301360945695530420340553273081803640205013109106705104053255631430786034901960126087064049039031557301807550335018801210840615470375300582897072403220181011608055904503602905927800695030901740111077056543534528060266706670296016701070740545415330265

±1±2±3±4±5±6±7±8±9±10%发生率41576001440064003612557063902840160010207105204003152556224520613027201530980680500385305245632349058702610147094065048036529023564225005630250014109006254603502852256521540539023901350860600440335265215662061051502290129082557042032025520567197004925219012307905454003052451956818820470520901180750520385295230190691797044902000112072050036528022018070171404285190010706854753502652101707116340408518151020655455385255200165721556038901730970620430315245190155731479037001640925590410300230180145741405035101560880560390285220175140751333033301480835535370270210165135761263031601400790505350255195155125771195029901330745480330245185145120781128028201253705450315230175140110791063026601180665425295215165130105801000025001110625400275205155125100

±1±2±3±4±5±6±7±8±9±10%发生率6125570639028401819380234510405853752601901451159482878021959755503502451801351108883819020509105103252251651301008284762019058454753052101551209476857060176578544028019514511087718665101630725405260180130100806587598014056653752401651209374608854501360605340220150110856755894940123555031020013510077614990444011104952801751259069551491396099044025016011080624940923480870385220140967054433593301075033519012083614737309425506402851601007152403126952110525234130855943332621961670420185105674134262117971240310140785031251915129881520591513324171310899405100452516118654

±1±2±3±4±5±6±7±8±9±10%发生率81938023451040562≪

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CHINA200030上海市虹桥路1號港汇中心1座3706室TEL.(021）-6466-5642

FAX.(021)-6466-5749捷劢克日能咨询（上海）有限公司講師：趙青MAIL

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62捷劢克日能咨询（上海）有限公司講師：趙目录课程编制：IE概论工序分析运转分析作业分析联合作业分析生产线编成设备高效率63目录课程编制：02012年5月12日64≪IE概论≫三环锻造IE培训教材2012年5月12日1≪IE概论≫三环锻造IE培训教材65IE的变迁2IE及相关管理技术的历史展开66IE及相关管理技术的历史展开3IE产生的背景对作业人员规定一定的作业量超过作业设定量时，给与奖励19世纪末为止思路:劳动者指向通过劳动者的努力消化标准作业量并在此基础上完成更高的作业来量泰勒（1856-1915年）生产率低下生产率的提高劳资矛盾尖锐劳动者组织性怠工倾向思路:管理指向放弃放任管理方式，提倡科学管理法的导入明确作业人员的作业量，设定标准作业时间IE产生的背景对作业人员规定一定的作业量19世纪末为止思路:IE研究的传统事例管理大师泰勒在美国国会的证言中提出：对作业进行科学研究；挑选一流工人予以教育、培训以标准化；与员工建立协作关系；劳资双方均应精神上革命以意识到各自的职责分担。西部电器豪森工厂的实验梅奥发现：尽管实施计件工资制，工人仍会自动限制超产的发生。只会保持满负荷的80～90%左右的工作量。

因为他们担心会造成其他人的不满、且公司会增加定额指标。计件制工资制：

资方没有进行科学管理的前提下，不了解到底需要多少的实绩工时。因为没有专门的部门进行工时测定。因此在不信任员工的基础上，设立计件工资制。往往见于企业草创期或工业化社会发展水平较低阶段。计时工资制：

在已经明确所需工时的前提下，在具备对现场生产率管理机制的企业，更能有助于劳资双方的职责分担明确的工资制度。能有效的激发员工的品质创造和改善热情。当然在管理上要求更细致和体系更全面。68IE研究的传统事例管理大师泰勒5泰勒在科学管理原理的著作中提出：

在放任的管理体制下，不是实行管理职能的专门化，只是一味强调监督人员对作业人员单方面命令和作业人员对命令的服从。在进行作业时，每个作业人员根据各自的经验和技能，采取自认为是适当的方法来进行作业。作业的流程、材料的采购和运输、产品的销售等既没有一定的计划，也没有一定的程序。对成本进行记录和结算的成本核算制度很落后。提高工人作业效率的唯一方法是采用计件工资制。计件工资制也是由于经营者在管理问题上只凭自己的经验和感觉而不作任何改进所采取的手段。“这段一百年前的叙述恰恰是今天大部分中小企业的真实写照。69泰勒在科学管理原理的著作中提出：6成长型经济下的利润増大化通过彻底排除7种损耗实现降低成本削减库存量削减作业人数能够适应需求变动的生产数量的管理「ＪＩＴ」生产看板方式生产的平准化生产周期的削减小批量生产换型时间的削减标准作业的设定设备布局改善多能工同期化生产线的单个流生产作业者数量的弹性化（少人化）改善活动・５Ｓ・可视化品质保证「自働化」全公司ＱＣ收益的増大人性的尊重作业者工作热情的提高机能管理自主保养设备保养（计划・预防）设备个别改善提高设备综合效率设备稼动率・速度・不良改善JIT体系４．不良削減与防错３．削减产品、半成品库存２．ＴＰＭ、提高设备综合效率１．作业损耗的彻底改善5．5Ｓ、可视化成长型经济下的利润増大化通过彻底排除7种损耗实现降低成本削减71七大损耗（Loss）①制造过剩不按照JIT的原则，提前或超量生产、发生大量的计划外库存。本损耗的存在会掩盖不

产生价值的动作和等待，发生加工、搬运的损耗。还会发生空间、车辆、托盘的损耗。②等待按照作业顺序，无法进入下一个作业而处于等待的状态。③搬运搬运本身就是一种浪费。除JIT生产最小限度以外的搬运或暂放、倒箱、接驳等。④不必要的加工与工序进程、加工精度无关的加工。⑤库存（原材料、工序间、完成品）因生产或搬运所致的库存品⑥不产生价值的动作生产活动中，不产生附加价值的人的动作。⑦废弃品、返工品

生产出必须要废弃的或要返工的产品。如果将返工工程视为正规的工序就说明其改善意识的缺失。

8七大损耗（Loss）①制造过剩72⒈生产率与ＩＥ9精益生产的基础——工业工程学（IE）73IE（IndustryEngineering）被译为工业工程学。在日本亦被译为作业研究、生产工学。IE首先是动作研究、作业研究方面作为标准作业、时间设定的有效工具。此标准作业、时间不存在的话，

就无法建立正确的生产计划；亦无法了解生产能力的大小和余力的多少。

第二，IE中包含作为改善工具的工序分析——将工厂的工序细分化，予之以改善的的手法。

因此我们可以这样认为：

在进行企业革新时候，需要考虑对事业体本身进行判断时，应该使用事业重组或类似TOC

的手法来追求整体的优化。

而针对工厂内部的诸多浪费，需要进行各个局部改善时，可以用IE的诸多手法进行业务

重组，尤其是在劳动密集型产业，较为容易取得成果。在技术密集型的设备为主的厂商，

若不对夹工具、设备进行改造（资金及技术投入），是无法得到显著的成果的。精益生产的基础——工业工程学（IE）10IE（IndIE改善的常规步骤74A课题的选择

课题的选择的优先顺序：现在的主力产品或将是主力产品的生产工序。B现状的把握

通过ＩＥ定量化分析技术，将对象产品生产过程中的损耗量化。

C重点的抽出与分析

选定诸多损耗中的重点或瓶颈工序作为改善重点，进行分析，找到原因D改善方案的制定

制定数个改善方案，并对方案进行效果预估，确立方案实施的优先顺序。E效果的确立

通过改善方案的实施，确认效果或修正方案，再实施。F水平展开与标准化

将对象产品改善的方法标准化，横向展开与其他产品。IE改善的常规步骤11A课题的选择75②生产率定义生产率＝Output（生产量）Input（生产要素的投入量）劳动生产率＝生产量（产值）劳动量（工时）附加价值劳动生产率＝附加价值额劳动量（工时）12②生产率定义生产率＝Output（生产量）Input（生76生产率的构造生产率的判断方法负荷率负荷Loss运转率运转Loss速度Loss次品Loss能率运转可能的时间实动工时（设备运转时间）负荷工时就业工时净运转工时标准产量工时配置人员现场改善的对象范围主要Loss的内容负荷Loss运转Loss速度Loss次品Loss编成Loss作业人员配置Loss待工前工序待工，后工序待工

次品、返工启动次品、试验性加工空运转、Air-cut、加工速度加工枚数暂停待料、等待指示换型号故障、Trouble计划性作业停止、盘点停电、断水、地震、火灾改善活动、QC小组责任区分干部监督者担当者○改善的目的延长就业时间内的实际作业时间↓提高运转率缩短cycleTime削减配置人员作业编成的修正↓削减单位作业时间↓运转率负荷率cycleTime人员实动工时负荷时间实动工时产量××1人员运转率cycleTime人员负荷率负荷时间就业时间效率××＝＝运转率负荷率生产率产量工时就业工时负荷工时就业工数—负荷损失负荷损失—运转损耗就业工时实动工时负荷工时产量工时实动工时标准时间×出货数负荷时间×人员就业时间×人员××实动时间×人员负荷时间×人员实动时间×人员产品工数生产率的构造13生产率的构造生产率的判断方法负荷负荷运转运转Loss速度77所要工数中的损耗制造方式所致损耗制造过程中的损耗产品设计所致损耗（价值效率）（方法效率）（实施效率）造成制造困难的产品设计所致无效作业（工时）的发生造成制造困难的生产方法设计所致无效作业（工时）的发生管理损耗（稼动率）PerformanceLoss作业效率损耗作业能力、努力不足所致失误、速度低下、轻微空转的发生作业计划、控制不完备所致作业延迟、等待的发生生产率的阻碍要因14所要工制造方式所致制造过程中的产品设计所致（价值效率）（78工序分析工序产品切断打洞弯曲组装检查作业流程物品的流程物流的改善（工序改善）缩短生产时间削减库存作业流程的改善（作业改善）提高生产率削减配置人员削减次品运转分析Time-study联合作业分析生产线编成改善的目的改善的目的与IE手法15工序分析工序产品切断作业流程物品的流程物79现状分析技术对生产状况进行定量判断，把握损失，找到改善目的的方法改善思维技术为提出改善方案的想法·思维方法WorkunitTime-study、ＰＴＳ法

P-Q/P-MH分析、資料分析

运转分析(Work-sampling)

工序分析

(Flowprocesschart，Assemblychart，路径

分析，Flowdiagram)

联合作业分析(M-MChart，4WChart)

生产线作業分析(PitchDiagram)ＥＣＲＳ５Ｗ２Ｈ

动作经济的原则

Brainstorming主要的IE定量化手法16现状分析技术对生产状况进行定量判断，把握损失，找到改善目80关于IE担当者IndustrialEngineer的职能站在工业工程学的立场上，帮助各级经理达到最大限度地增加企业的利润、把风险降低到最小限度的目的。通过开发增加人力资源等利用效率的业务计划和控制系统或工作系统，来支援各级经理。组成：专业IE工程师、各级生产线干部、各级系统工作者。IE是企业全体人员必修的技术以下针对ＩＥ担当者的几个常见课题进行说明：

降本活动问题解决17关于IE担当者IndustrialEngineer的81降本（CD）活动利润＝销售额—成本金额操业度损益分歧点新损益分歧点固定费变动费销售额光热动力费、材料费外协费等角度改善人件费、工厂经费设备折旧费等高度改善18降本（CD）活动利润＝销售额—成本金额操业度损益分歧点新82降本的原则明确降本的必要性

比如为了提高市场竞争力等设定降本的定量化目标

不单单是金额，不良率等亦可指标化降本的计划、责任分担、进程、实施

通过各部门的目标管理来控制活动的质量确认与反馈19降本的原则明确降本的必要性83问题的创造与解决步骤问题的三领域

日常问题（复原性）寻找问题创造问题（革新性）标准目标革新性问题复原性问题职位上位下位日常问题寻找问题创造问题20问题的创造与解决步骤问题的三领域标准目标革新性问题复原性84问题的把握与形成的方法论⑴日常问题●明确基准标准－现状＝问题

⑵寻找问题●好奇心与确认明细⑶创造问题●否定现状目标管理水准－现状水准＝问题21问题的把握与形成的方法论⑴日常问题85问题解决的步骤明确问题认识问题抓住重点对象范围制订计划收集事实制订计划；收集数据；分析数据及原因追求考案实施确认反馈确认结果；标准化与修改ECRS原则；头脑风暴经济性；可行性；安全性根据改善水准设定数方案提出想法评价想法具体立案把握现状；考虑理想状态期待效果与核心问题目的目标对象范围效果日程预测费用设定假说分解课题22问题解决的步骤明确认识问题抓住重点对象范围制订计划收集制86IE活动固定化的条件

经营者具有坚强的意志明确方针与目标给管理者以良性刺激建立不得不做的环境对管理者的评价必须明确、严格管理者的教育

IE专家的组织化

IE专家的训练

IE专家评价尺度的设定与测定23IE活动固定化的条件经营者具有坚强的意志87IE与行为科学支配企业内人员生产效率的是人的感情人的感情表现可以有诸多方式，诉说疲劳或单调大多心中有不满不满往往是心中有不安的印证当感到自己在所属的集团中的社会地位低下时，不安情绪会增强感情受其个人的经历与职场的体验所左右为确保集团内的社会地位，必须按集团的基准进行行动一个群体在保持了一定时间的接触后，肯定会形成非正式性集团无视人类感情的合理主义降助长产业上的不安集团内人间行为学24IE与行为科学支配企业内人员生产效率的是人的感情集团内人88作业简化中的人员问题一当人遇到问题时，由以下三个因素来影响行动结果①解决问题之欲望②问题解决方案的寻找能力③处理与此有关人际关系的处理手腕高明的行动原则与作业简化

第一原则①对变化的抵抗②对新事物的抵抗③对批判的反抗

25作业简化中的人员问题一当人遇到问题时，由以下三个因素来影89作业简化中的人员问题二高明的行动原则与作业简化

第二原则为迅速对应市场的要求，需在现有条件下，寻找排除物料流程中的不必要环节、更简单地移动材料的方法第三原则①人们多喜好参加集体活动②人乐意为改善而付出努力③与其注意做什么，不如了解如何做更为重要

26作业简化中的人员问题二高明的行动原则与作业简化90⒉方法改善2791

设计方法:为了得到生产体系所要求的O.P,则必须首先明投入的必要条件后来对处理流程实施再设计.

也就是以最高效率由投入转换为产出的达成方法的设计。调查型方法KAIZEN设计型方法DESIGN注：必须对现有的作业作细致分析,发现缺陷和隐患并考虑对策加以改良,和调查型手法有所不同,会带来较大的改善成果.

改善的2个方法投入、产出的定义制作模型架构分析机能追求机能设计理想状态变换到现实状态新方法的标准化与横向展开对策的思考与实施找出问题点并重点化定量化分析现状28设计方法:为了得到生产体系所要求的O.P,则必须首先明92三环锻造IE培训教材2012年5月12日≪工序分析≫29三环锻造IE培训教材2012年5月12日≪工序93工序分析的定义是指在制造现场，通过工序的系列来表述材料与产品经过怎么样的步骤或路径制成的，以规定的记号表示。明确现状以得到改善构思的方法。工序分析工序分析的种类与目的明确工序的构成与各工序的相互关系发现工序的不必要部分，明确改善对象关于工序的