如何提升企业核心竞争力企业战略管理实务

如何提升企业核心竞争力

----企业战略营销实务李永春企业竞争力的三个层次1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素。主要包括产品、价格、渠道和促销等因素。2、前提性竞争力，这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：1、独特性2、延展性3、价值性如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势二、寻求战略优势三、确定战略重点一、分析竞争态势我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁现有行业内企业之间的竞争来自替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新进入者的威胁

任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者感到困难重重，进入威胁就会小。决定进入障碍的因素有以下几个方面：

1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力）7、政策现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要有以下六个方面：1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源，也会加剧行业内的竞争。2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上，从而使现有竞争者的竞争激化。3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗衡。6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：（1）专业化的固定资产（2）退出的费用高（3）战略关系密切（4）感情障碍（5）政府和社会的约束进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高风险大利润低风险大利润低风险小利润高风险小来自自替替代代品品的的压压力力替代代品品是是指指那那些些与与本本企企业业生生产产经经营营产产品品具具有有相相同同或或相相似似功功能能的的产产品品来自自替替代代品品的的压压力力有有三三个个因因素素：：1、、替替代代者者的的盈盈利利能能力力。。2、、替替代代者者采采取取的的经经营营策策略略3、、购购买买者者的的转转换换成成本本。。供应应商商的的讨讨价价还还价价能能力力1、、供供应应商商的的集集中中程程度度和和本本行行业业的的集集中中程程度度。。2、、供供应应品品可可替替代代的的程程度度3、、本本行行业业或或本本企企业业对对供供应应商商的的重重要要程程度度4、、供供应应商商对对本本行行业业或或本本企企业业的的重重要要程程度度5、、供供应应品品的的差差异异化化程程度度和和转转换换成成本本高高低低6、、供供应应商商的的前前向向一一体体化化的的可可能能性性7、、本本行行业业内内或或本本企企业业后后向向一一体体化化的的可可能能性性。。购买买者者的的讨讨价价还还价价能能力力1、、购购买买者者的的集集中中程程度度2、、购购买买者者从从本本行行业业购购买买产产品品的的标标准准化化程程度度3、、购购买买者者从从本本行行业业或或本本企企业业购购买买产产品品占占其其成成本本或或购购买买额额的的比比重重4、、购购买买者者的的转转换换成成本本5、、购购买买者者的的购购买买能能力力6、、购购买买者者采采取取后后向向联联合合的的现现实实威威胁胁7、、本本行行业业或或本本企企业业产产品品对对用用户户产产品品质质量量或或服服务务的的影影响响程程度度8、、购购买买者者掌掌握握的的信信息息二、、寻寻求求战战略略优优势势战略略优优势势，，是是企企业业在在较较长长时时期期内内，，在在至至关关全全局局经经营营成成败败方方面面所所拥拥有有的的强强大大能能力力、、丰丰富富的的资资源源和和优优势势地地位位。。如何何寻寻求求本本企企业业的的战战略略优优势势？？寻寻求求本本企企业业的的战战略略优优势势，，有有三三条条基基本本的的战战略略途途径径：：1、、强强化化成成功功关关键键因因素素2、、增增强强与与竞竞争争对对手手的的差差异异性性3、、建建立立新新的的竞竞争争规规则则途径径一一：：强强化化成成功功关关键键因因素素成功功关关键键因因素素，，即即对对企企业业经经营营成成败败起起决决定定作作用用的的环环节节、、方方面面、、部部分分和和条条件件。。强强化化成成功功关关键键因因素素是是指指在在事事关关企企业业经经营营成成败败、、生生存存发发展展的的关关键键环环节节（（方方面面））使使竞竞争争对对手手无无法法与与已已抗抗衡衡。。其其主主要要特特点点是是：：1、、要要达达到到的的目目的的是是建建立立正正面面竞竞争争优优势势2、、遵遵循循的的原原则则是是：：你你做做得得好好，，我我做做得得更更好好3、、工工作作要要点点是是在在竞竞争争对对手手也也努努力力的的方方面面，，比比其其更更努努力力，，且且取取得得更更大大的的成成效效4、、所所处处的的经经营营领领域域仍仍然然是是企企业业原原来来的的经经营营领领域域强化化成成功功关关键键因因素素的的步步骤骤第一一步步确确定定成成功功关关键键因因素素第二二步步强强化化成成功功关关键键因因素素。第一一步步确确定定成成功功关关键键因因素素一般般或或通通过过以以下下线线索索找找到到成成功功关关键键因因素素：：1、、不不容容易易取取得得的的资资源源方方面面2、、不不容容易易建建立立的的功功能能方方面面3、、难难以以控控制制的的经经营营过过程程方方面面4、、对对利利润润影影响响大大的的资资源源或或作作业业方方面面5、、要要求求起起点点高高而而又又不不容容易易达达到到的的方方面面6、、对对企企业业经经营营状状况况影影响响大大而而且且改改变变困困难难的的因因素素、、方方法法方方面面确定定成成功功关关键键因因素素的的具具体体方方法法有有比比较较法法和和市市场场分分析析法法。。确定定成成功功关关键键因因素素的的方方法法---比比较较法法比较较法法，，是是指指将将成成功功的的企企业业与与失失败败的的企企业业进进行行对对比比，，分分析析其其差差别别。。差差别别之之处处就就是是成成功功关关键键因因素素。。要要全全面面、、认认真真、、详详细细地地进进行行比比较较，，以以免免有有所所遗遗漏漏。。企业业基础础管管理理创新新止动动力力拉动动力力环境境海尔尔张张瑞瑞敏敏的的球球体体斜斜坡坡理理论论三株株集集团团的的十十五五大大失失误误三株株发发展展简简史史：：1993年年底底投投资资研研制制成成功功““三三株株口口服服液液””1994年年销销售售额额为为1亿亿元元1995年年销销售售额额达达到到20亿亿元元1996年年销销售售额额跃跃升升到到80亿亿元元1997年年销销售售额额回回落落到到70亿亿元元1998年年销销售售额额急急剧剧下下降降至至不不足足10亿亿元元，，生生产产三三株株口口服服液液的的二二个个工工厂厂全全面面停停产产，，6000多多名名工工人人放放假假回回家家。。1999年年月月15万万三三株株员员工工基基本本下下岗岗。。三株株在在1993年年年年底底的的注注册册资资金金为为30万万元元，，至至1997年年底底净净资资产产为为48亿亿元元，，并并且且资资产产负负债债率率为为零零。。三株株集集团团的的十十五五大大失失误误三株株集集团团老老总总吴吴炳炳新新在在总总结结三三株株的的经经验验教教训训时时，，认认为为三三株株的的失失误误主主要要表表现现在在以以下下十十五五个个方方面面：：1、、市市场场营营销销管管理理体体制制出出现现了了严严重重的的不不适适应应，，集集权权与与分分权权的的关关系系没没有有处处理理好好。。2、、经经营营机机制制未未能能完完全全理理顺顺3、、大大企企业业的的““恐恐龙龙症症””严严重重4、、市市场场管管理理的的宏宏观观分分析析、、计计划划、、控控制制职职能能未未能能有有效效发发挥挥，，对对市市场场形形势势估估计计过过分分乐乐观观5、、市市场场营营销销策策略略、、战战术术与与市市场场消消费费需需求求出出现现了了严严重重的的不不适适应应6、、分分配配制制度度不不合合理理，，激激励励机机制制不不健健全全7、、决决策策的的民民主主化化、、科科学学化化不不强强8、、相相当当一一部部分分干干部部骄骄傲傲自自满满，，少少数数干干部部腐腐化化堕堕落落三株株集集团团的的十十五五大大失失误误9、、浪浪费费问问题题极极为为严严重重10、、山山头头主主义义盛盛行行，，自自由由主主义义严严重重11、、纪纪律律不不严严明明，，对对干干部部违违纪纪的的处处罚罚较较少少12、、后后继继产产品品不不足足，，新新产产品品未未能能及及时时上上市市13、、财财务务管管理理出出现现严严重重失失控控14、、组组织织人人事事工工作作与与公公司司的的发发展展严严重重不不适适应应15、、法纪纪制约约的监监督力力度不不够沈阳飞飞龙集集团二二十大大失误误飞龙集集团发发展简简况1990年年10月26日日，飞飞龙公公司注注册成成立，，注册册资本本75万元元1991年年实现现利润润400万万元1992年年实现现利润润6000万元元1993、、1994年连连续两两年利利润超超过2亿亿元1995年年开始始进入入整改改1996年年，二二次启启动市市场失失败1997年年，推推出““伟哥哥开泰泰胶襄襄”，，再遭遭败绩绩，从从此一一劂不不振沈阳飞飞龙集集团的的二十十大失失误飞龙集集团老老总姜姜伟在在总结结自己己的经经验教教训时时，认认为自自己的的失误误主要要表现现在以以下二二十个个方面面：1、决决策的的浪漫漫化2、决决策的的模糊糊性3、决决策的的急躁躁化4、没没有一一个长长远的的人才才战略略5、人人才机机制没没有市市场化化6、单单一的的人才才结构构7、人人才选选拔不不当8、企企业发发展缺缺乏远远见沈阳飞飞龙集集团的的二十十大失失误9、企企业创创新不不力10、、企业业理念念缺乏乏连贯贯性11、、管理理规章章不实实不细细12、、对国国家经经济政政策反反应迟迟缓13、、忽视视现代代化管管理14、、利益益机制制不均均衡15、、资金金撒胡胡椒面面16、、市场场开拓拓同一一模式式17、、虚订订的市市场份份额18、、没有有全面面的市市场推推进节节奏19、、地毯毯式轰轰炸的的无效效广告告20、、国际际贸易易的理理想化化巨人集集团的的六大大失误误巨人集集团发发展简简况1989年年，史史玉柱柱和3个伙伙伴承承包了了天津津大学学深圳圳科技技工贸贸发展展公司司电脑脑部，，自己己开发发的M-6401桌桌面排排版印印刷系系统，，巨人人事业业由此此起步步。1991年年4月月，珠珠海巨巨人新新技术术公司司注册册成立立，公公司15人人，注注册资资金200万元元。到到年底底即获获纯利利1000万元元。1992年年，巨巨人公公司升升为珠珠海巨巨人高高科技技集团团公司司，注注册资资金1亿1千九九百万万元，，公司司员工工发展展到100人。。到年年底，，销售售收入入1亿亿6千千万元元，纯纯利3500万万元，，年发发展速速度为为5000%1993年年1月月，巨巨人集集团在在北京京、深深圳、、上海海、西西安、、武汉汉、沈沈阳、、香港港成立立了8家全全资子子公司司，员员工增增至190人。。同年年12月，，巨人人集团团发展展到290人，，在全全国各各地成成立了了38家全全资子子公司司，实实现销销售收收入3亿亿6千千万元元，利利税4600万万元。。巨人集集团六六大失失误巨集团团发展展简况况1994年年2月月，高高70层、、投资资十几几亿元元的巨巨人科科技大大厦破破土动动工1995年年5月月，巨巨人三三大战战役正正式在在全国国打响响。9月，，巨人人集团团建立立新的的营销销体系系，在在全国国成立立200多多家子子公司司1996年年开始始，伴伴随着着巨不不肥会会战以以及巨巨人大大厦大大量资资金短短缺，，巨人人集团团开始始走下下坡路路。史玉柱柱其人人1962年年9月月出生生，籍籍贯：：安徽徽怀远远；1984年毕毕业于于浙江江大学学数学学系，，分配配到安安徽省省统计计局；；1989年年研究究生毕毕业于于深圳圳大学学研究究生院院软科科学专专业；；1991年年，巨巨人公公司成成立；；1994年年，当当选中中国十十大改改革风风云人人物；；1995年年，被被《福福布斯斯》列列为大大陆富富豪第第8位位；1996年，，史玉玉柱将将保健健品的的全部部资金金调往往巨人人大厦厦，保保健品品业务务迅速速走走向衰衰落。。巨人人集团团危机机四伏伏；1997年，，巨人人大厦厦停工工，巨巨人集集团名名存实实亡；；1998年年，史史玉柱柱开始始做脑脑白金金，在在上海海注册册了健健特公公司，，在珠珠海注注册了了士安安公司司，史史玉柱柱是事事实上上的老老板；；2001年年1月月，史史玉柱柱向公公司““借””了1亿元元，通通过珠珠海士士安公公司收收购巨巨人大大厦楼楼花还还债；；2004年年11月，，史玉玉柱成成立征征途公公司，，进入入网络络游戏戏产业业。从从一一穷二二白的的创业业青年年，到到全国国排名名第八八的亿亿万富富豪，，再到到负债债两个个多亿亿的““全国国最穷穷的人人”，，再到到身家家数十十亿的的资本本巨人人，史史玉柱柱演绎绎的真真实故故事，，情节节之丰丰富、、命运运之跌跌宕，，超乎乎财经经小说说的想想象发发挥。。巨人集团的的六大失误误史玉柱在总总结自己的的经验教训训时，认为为自己的失失误主要表表现在以下下六个方面面：1、盲目追追求发展速速度。目标标：1995年10亿元，1996年年50亿元元，1997年100亿元2、盲目追追求多元化化经营3、决策机机制难以适适应企业的的发展4、没有把把主业的技技术创新放放在重要位位置5、没有建建立起的有有效的管理理程序6、管理规规章不实不不细确定成功关关键因素的的方法—市市场分析法法所谓市场分分析法，是是指通过分分析市场需需求等因素素，考虑用用什么产品品占领市场场，采取什什么竞争策策略才能在在竞争中取取胜。具体体做法是：：1、把本企企业经营的的全部产品品进行分类类排列，并并对本企业业的市场进进行细分。。2、确定各各个细分市市场的需要要量和销售售额3、确定相相行业或本本企业中具具有战略意意义的市场场和产品4、确定满满足上述要要求的备选选方案5、进行经经济分析，，预计所需需要的资源源等6、确定主主要发展的的产品、市市场和采用用的竞争手手段。第二步强强化化成功关键键因素找到了成功功关键因素素之后，必必须努力加加以完善、、强化。具具体做法，，可以根据据成功关键键因素在经经营活动中中的性质、、特点，采采取相应的的强化措施施。一定要要集中资源源，比竞争争对手做得得更好。甚甚至可以先先把资源集集中到某一一个成功关关键因素上上，使企业业迅速强于于竞争对手手，然后逐逐步强化其其他成功关关键因素。。强化的方方式主要要有：1、正强强化2、负强强化3、消退退途径二：：增强与与竞争对对手的差差异性这条途径径，特别别适用于于面对的的竞争对对手非常常强大时时。其特特点是：：1、要达达到的目目的是建建立非正正面的竞竞争优势势2、遵循循的原则则是“你你无，我我有”3、工作作要点是是在竞争争对手没没有努力力或不屑屑努力的的方面做做出努力力，并且且力争取取得更大大成效4、所处处的经营营领域仍仍然是原原来有经经营领域域如何增强强与竞争争对手的的差异性性1、寻找找差异。。要把本本企业与与竞争对对手在竞竞争力方方面进行行全面比比较，在在此基础础上，分分析竞争争对手的的行为，，判断确确定竞争争对手的的行为““兴奋点点”和努努力的领领域、方方向，确确定竞争争对手不不努力或或不屑努努力的因因素。2、分析析增强差差异的可可能性。。对确定定的差异异进行分分析，找找到值得得做出努努力的差差异方面面，进一一步判断断增强差差异的可可能性，，即强化化差异的的代价和和收益相相抵情况况，以及及增强差差异的难难易程度度。3、确定定增强差差异性的的强化点点---差异因因素4、根据据不同强强化点的的性质，，采取不不同的的措施，，加以强强化。避免掉入入差异化化陷井1、无意意义的差差异化2、过份份的差异异化3、溢价价太高4、没有有真正认认识差异异化价值值5、只重重视产品品而忽视视整个价价值链6、误解解买方市市场途径三：：建立新新的竞争争规则竞争规则则，主要要指竞争争的内容容、方式式。建立立新的竞竞争规则则，是指指在原来来的竞争争规则、、格局下下，本企企业处于于劣势。。不打破破现状，，企业就就无法取取得优势势。其特点是是：1、要达达到的目目的是建建立正面面竞争优优势2、遵循循的原则则是“你你弱，我我强”3、工作作要点是是在竞争争对手薄薄弱的环环节方面面做出努努力，并并力争使使之成为为在竞争争中取胜胜的关键键4、所处处的经营营领域仍仍然是原原来的经经营领域域如何建立立新的竞竞争规则则要建立新新的竞争争规则，，企业必必须对以以下几个个问题进进行科学学分析：：1、我们们的顾客客是谁？？特别要要搞清楚楚对企业业具有战战略意义义的是中中间顾客客还是最最终顾客客2、顾客客分布在在哪里？？要从收收入、文文化、年年龄、性性别、地地区、职职业等诸诸多方面面对企业业商圈内内的顾客客进行细细分。一一个企业业不了解解自己的的顾客在在哪里，，就会盲盲目行动动。尤其其是企业业的原有有顾客发发生转移移时，自自己如不不清楚，，就有可可能失掉掉自己的的服务对对象。3、顾客客买什么么？从表表面上看看，企业业向不同同的顾客客卖的是是同样的的产品，，但实际际上，顾顾客买的的可能是是根本不不同的东东西4、顾客客考虑的的价值是是什么？？顾客买买的从来来不是一一件产品品本身，，而是一一种对需需要的满满足，是是一种适适应顾客客的价值值。5、我们们的企业业将会成成为什么么样子？？对这个个问题进进行分析析，主要要是为了了弄清在在环境中中已出现现了什么么变化，，并将会会对本企企业的特特点、使使命、宗宗旨发生生什么重重大影响响。最关关键的是是要弄清清楚市场场的潜力力和发展展趋势，，预测在在5年或或10年年内市场场将会有有多大，，购买力力、购买买习惯、、竞争状状况等将将会有什什么变化化，顾客客有哪些些尚未满满足的需需求等等等。三、确定定战略重重点通过对竞竞争态势势和战略略优势的的分析，，我们可可以得出出以下战战略选择择矩阵：：外部环境境内部条件优势威胁劣势势型威胁劣势机会机会劣势势型威胁优势势型机会优势势型SWOT战略分分析矩阵阵确定战略略重点需求增长长率高低高相对市场场占有率率野猫现金牛瘦狗明星波斯顿矩矩阵弱或劣优强战略经营营领域吸吸引力企业的竞竞争地位位麦肯西矩矩阵前景乐观观增加投资资或维持持放弃挤干榨尽尽选择战略略重点的的三个准准则经营成功功的企业业，并不不是通过过试图对对所有的的人做所所有的事事情才能能获得成成功。相相反，它它必须在在选定的的市场上上做出独独一无二二的价值值。只有有通过提提高顾客客所期盼盼价值的的某个成成份，才才能保持持自己的的优势。。在此，必必须遵循循三个准准则：1、经营营卓越准准则。并并不是以以最好的的产品或或服务与与顾客建建立一对对一的密密切关系系，而是是以最优优的价格格或便捷捷服务提提供顾客客最需要要的东西西，它带带给顾客客的信息息是最简简单的，，即低价价或良好好的服务务或两者者兼而有有之，2、价值值准则。。也叫产产品领导导准则，，即集中中提供能能把销售售业绩大大大提高高的产品品或服务务。他们们带给顾顾客的是是该时期期最好的的产品，，而且日日新月异异。3、顾客客满意准准则。着着眼点不不是提供供特定市市场所需需要的东东西，而而是着眼眼于提供供特定顾顾客所需需要的东东西。可供选择择的八大大战略重重点1、创造造需求2、创新新竞争3、智力力资本经经营4、低成成本5、既造造名又造造实6、虚拟拟化发展展7、立足足本行业业8、为顾顾客创造造价值创造需求求创造需求求是相对对于适应应需求而而言的适应需求求…跟着着顾客需需要跑，，顾客需需要什么么，我就就生产经经营什么么创造需求求…走在在顾客需需求的前前面，发发现属于于自己的的顾客群群并满足足其需要要创造需求求的战略略途径1、挖掘掘潜在需需求：即即把人们们潜在的的消费欲欲望变成成现实的的产品2、培育育消费热热点：即即把已存存在于市市场上但但销路不不是很畅畅的产品品，变成成一段时时期内人人人关注注的焦点点3、引导导消费潮潮流：即即把一部部分人的的消费观观念变成成大多数数人的消消费观念念创新竞争争创新竞争争是相对对于跟随随竞争而而言的。。跟随竞争争…竞争争对手如如何做，，我也就就如何做做创新竞争争…走在在竞争对对手的前前面，引引领市场场潮流。。如何进行行创新竞竞争进行创新新竞争的的关键是是实行““标杆管管理”标杆管理理的步骤骤：1、确定定标杆项项目2、确定定衡量关关键绩效效的变量量3、确定定最佳的的竞争者者4、确定定最佳竞竞争对手手的绩效效5、衡量量公司绩绩效6、制定定缩小差差距的计计划和行行动7、执行行和评估估结果智力资本本经营新经济时时代，智智力资本本越来越越成为极极其重要要的竞争争要素。。企业家已已经由传传统的资资本家发发展成现现代的知知本家。。智力资本本的构成成要素1、市场场资本（1）品品牌（2〕客客户（3）竞竞争对手手（4〕销销售渠道道（5〕特特许经营营（6）商商业合同同（7）订订货2、知识识产权资资本（1）商商标（2〕专专利（3）著著作权（4）设设计权（5〕商商业秘密密（6）制制造秘诀诀智力资本本的构成成要素3、人力力资本（1〕专专业知识识（2）专专业技能能（3）专专业资格格（4）工工作经验验（5〕教教育培训训（6〕心心理潜能能4、管理理资本（1）企企业文化化（2〕管管理模式式（3）规规章制度度（4）组组织机构构低成本一个企业业可通过过以下几几种方式式实现低低成本：：1、控制制规模。。通过兼兼并、生生产线延延伸、市市场扩张张或市场场营销活活动来扩扩大规模模，可以以降低成成本。2、均衡衡生产能能力利用用率。包包括（1）旺旺季高定定价；（（2）促促销；（（3）选选择更具具稳定性性的长期期客户或或反季节节、反产产品周期期的客户户；（4）让竞竞争对手手去占领领市场需需求波动动大的部部分市场场3、控制制联系。。包括：：（1））利用企企业内部部的成本本联系；；（2））与供应应商和销销售商合合作以利利用纵向向联系；；（3））一体化化4、控制制时机选选择，如如先入还还是后入入市场。。5、技术术创新6、营销销创新7、控制制地理位位置8、控制制采购9、重组组价值键键既造名又又造实造实…关关注产品品使用价价值的生生产经营营，着眼眼于满足足顾客对对产品和和服务最最起码的的要求造名…关关注企业业