如何加强和提升组织执行力

如何加强和提升

组织执行力2005年5月

1目录一、执行力的定义二、为什么需要执行三、执行的要素四、执行力的三个核心流程人员流程策略流程运营流程五、执行力与管理角色定位六、执行力不强的八大原因七、执行力需要人才保障八、执行力需要何种素质九、如何提升企业执行力十、提升企业执行力——4R管理模式十一、优秀的执行力十二、执行力常见问题与对策34567101112182022231517242一、执行力的定义

执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。3二、为什么需要执行

作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。举个例子来说吧：某某公司制定的规章制度很多、也很全面，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家……这样的公司结果可想而知。以上事例归纳起来可以说明：条条制度就像高压网——密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。这里提到的不正是执行的重要性吗？案例4三、执行的要素

要素一：领导者的七条基本行为

了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己要素二：建立文化变革的框架要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置5四、执行力的三个核心流程

一、人员流程：在战略和运营间建立联系；要素一：将人员与公司战略和运营结合起来；要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道；要素三：如何处理那些表现不佳的人；要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。二、战略流程：将人员和运营结合起来；三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。6四（一）人员流程人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。健全的人员流程有三项目标：一是精准而深入地评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评估员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。7四（一）人员流程关键作法一：人员流程与策略流程、运营流程的连结

就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。关键做法二：透过持续改进计划表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备渠道

要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备渠道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评估，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评估所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备渠道在质与量上是否适宜。就强化组织竞争优势而言，没有比这更重要的事了。8四（一）人员流程关键做法三：处理绩效差的员工就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合、比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的助手。9四（二）策略流程

任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规划流程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为失败的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。案例10四（三）运营营流流程程策略略流流程程界界定定了了企企业业希希望望行行进进的的方方向向，，而而人人员员流流程程则则界界定定哪哪些些人人该该参参与与其其中中。。至至于于营营运运计计划划则则是是为为这这些些人人员员指指明明路路径径，，并并将将长长期期的的产产出出切切割割成成短短期期目目标标。。为达达成成这这些些现现时时现现地地的的目目标标。。组组织织的的决决策策无无论论在在制制订订之之初初或或因因应应企企业业环环境境的的变变迁迁而而做做调调整整，，都都必必须须全全面面整整合合。。营营运运计计划划的的数数字字背背后后都都有有事事实实为为依依据据，，并并不不是是依依““今今年年表表现现比比去去年年好好””的的原原则则来来编编列列预预算算，，因因为为这这样样做做等等于于是是看看着着后后照照镜镜来来设设定定目目标标。。营营运运计计划划应应该该要要向向前前看看，，考考虑虑『『如如何何』』进进行行。。营营运运计计划划包包括括企企业业预预定定在在一一年年内内完完成成的的各各项项方方案案。。以以期期盈盈余余、、销销售售、、获获利利率率与与现现金金流流量量等等指指标标均均能能达达到到预预定定水水准准。。这这些些方方案案涵涵盖盖新新产产品品上上市市、、行行销销计计划划、、把把握握市市场场优优势势的的销销售售计计划划、、标标明明产产出出水水准准的的制制造造计计划划、、改改善善效效率率的的生生产产力力计计划划等等等等。。营营运运计计划划所所根根据据的的假假设设是是以以现现实实状状况况为为基基础础，，同同时时经经过过与与财财务务人人员员以以及及实实际际负负责责执执行行的的业业务务主主管管讨讨论论而而得得。。营营运运计计划划具具体体说说明明企企业业各各个个不不同同单单位位应应如如何何协协调调步步伐伐达达成成目目标标，，并并探探讨讨其其中中必必要要的的取取舍舍，，同同时时留留意意突突发发状状况况，，以以避避免免无无心心的的失失误误，，也也希希望望不不会会错错失失意意外外的的机机会会。。11五、执行行力与管管理角色色定位企业经营营要想成成功，策策略与执执行力缺缺一不可可。许多多企业虽虽有好的的策略，，却因缺缺少执行行力，最最终导致致失败。。市场竞竞争日益益激烈，，在大多多数情况况下，企企业与竞竞争对手手的差别别就在於於双方的的执行能能力。如如果对手手在执行行方面比比你做得得更好，，那麽它它就会在在各方面面领先。。有关调调查表明明：成功的企企业，20%靠靠策略，，60%靠企业业各层管管理者的的执行力力，其馀馀是一些些运气因因素等。。一、管理理者必须须具备相相当的执执行力执行力是是否到位位既反映映了企业业的整体体素质，，也反映映出管理理者的角角色定位位。管理理者的角角色不仅仅仅是制制定策略略和下达达命令，，更重要要的是必必须具备备执行力力。如果果管理者者认为做做管理不不需要执执行力，，那麽其其角色定定位就有有问题。。培养执执行力不不能只停停留在管管理者知知识和技技能层面面上，更更应着重重於管理理者角色色定位的的观念变变革。企业要培培养执行行力，应应把重点点放在管管理者身身上。管理者的的执行力力能弭补补策略的的不足，，而一个个再完美美的策略略也会死死在没有有执行力力的管理理者手中中。在这这个意义义上，我我们说执执行力是是企业成成败的关关键。为为了更好好地实现现经营目目标，我我们就必必须反思思管理者者的角色色定位--管理者不不仅仅制制定策略略，还应应该具备备相当的的执行力力。12五、执行行力与管管理角色色定位二、管理理者需要要一手抓抓策略，，一手抓抓执行力力再好的策策略也只只有成功功执行後後才能够够显示出出其价值值。因此此，作为为管理者者必须既既要重视视策略又又要重视视执行力力，做到到一手抓抓策略，，一手抓抓执行力力，两手手都要硬硬！策略略和执行行力对於於企业的的成功来来说，缺缺一不可可，二者者是辩证证统一的的关系。。策略是是企业未未来发展展的指南南，根据据策略来来制定执执行方案案。管理者不不应将执执行力和和策略割割裂，把把它们看看成完全全对立的的部分。。一方面面，管理理者制定定策略时时应考虑虑这是否否是一个个能够切切实得到到执行的的策略。。无法执执行的策策略形成成以後只只能束之之高阁，，没有什什麽实际际的价值值。另一一方面，，管理者者需要用用策略的的眼光诠诠释执行行，也就就是说不不要陷入入执行的的泥潭，，执行是是需要策策略来指指导。因因此管理理者在制制定策略略的时候候必须考考虑执行行力问题题。好的的策略应应与执行行相匹配配。三、管管理者者是策策略执执行最最重要要的主主体四、管管理者者必须须重视视培养养部属属的执执行力力管理者者是策策略执执行最最重要要的主主体并并非说说管理理者大大凡小小事务务必躬躬亲。。管理理者角角色定定位变变革很很重要要一点点就是是在重重视自自身执执行力力的同同时，，管理理者还还必须须重视视培养养部属属的执执行力力。执执行力力的提提升应应该是是整个个企业业范围围内的的事情情，而而不只只是少少数管管理者者的专专利。。管理理者如如何培培养部部属的的执行行力，，是企企业总总体执执行力力提升升的关关键。。13五、执执行力力与管管理角角色定定位管理者者应致致力於於营造造执行行力文文化执行力力的关关键在在於透透过企企业文文化影影响员员工的的行为为，因此管管理者者很重重要的的角色色定位位就是是营造造企业业执行行力文文化。。如果果员工工每天天能多多花十十分钟钟替企企业想想想如如何改改善工工作流流程，，如何何将工工作做做得更更好，，那麽麽，管管理者者的策策略自自然能能够彻彻底地地执行行。企企业业要有有执行行的文文化，，但很很多企企业充充满了了纸上上谈兵兵者。。他们们对策策略的的执行行不是是打折折扣，，就是是找理理由说说做不不到，，或者者随便便交差差了事事。拥拥有好好的执执行力力文化化的企企业，，员工工一定定会用用心去去做事事，讲讲究速速度、、质量量、细细节和和纪律律。管管理理者要要营造造企业业执行行的文文化。。企业业是由由不同同的部部门和和员工工构成成，不不同的的个体体在思思考、、行动动时难难免会会産生生差异异。如如何尽尽可能能使不不同的的分力力最终终成为为推动动企业业前进进的合合力，，只有有依靠靠企业业文化化，执执行也也不例例外。。在优优秀的的企业业，其其内部部都有有一种种强烈烈的执执行文文化，，它们们注重重承诺诺、责责任心心，强强调结结果导导向，，这一一切都都是执执行文文化的的具体体表现现。作作为为管理理者，，重塑塑执行行的观观念有有助於於制定定更健健全的的策略略。事事实上上，要要制定定有价价值的的策略略，管管理者者必须须同时时确认认企业业是否否有足足够的的条件件来执执行。。要明明白策策略原原本就就是为为执行行而拟拟定出出来的的。在在执行行的过过程中中，一一切都都会变变得明明确起起来。。企业业执行行力文文化比比任何何管理理措施施或经经营哲哲学都都管用用。面面对激激烈的的市场场竞争争，管管理者者角色色定位位需要要变革革，从从只注注重策策略制制定，，转变变为策策略与与执行行力兼兼顾，，同时时努力力营造造企业业执行行力文文化！！以执执行为为导向向的企企业，，策略略的实实施能能力会会优於於同业业，因因此它它们会会更优优秀更更出色色。141、管管理者者没有有常抓抓不懈懈。从从大的的方面面来讲讲是对对政策策的执执行不不能始始终如如一地地坚持持，虎虎头蛇蛇尾。。2、管管理者者出台台管理理制度度与指指令安安排时时不严严谨，，经常常性的的朝令令夕改改，让让员员工工无所所适从从。最最后导导致好好的制制度、、规定定、正正确的的指令令安排排也得得不到到有效效的执执行。。3、制制度方方案本本身不不合理理，缺缺少针针对性性和可可行性性，或或者过过于繁繁琐不不利于于执行行。4、执行行的过过程过过于烦烦琐、、不合合理。。有研研究显显示，，处理理一个个文件件只需需7分钟，，但耽耽搁在在中间间环节节的时时间却却能多多达4天。六、执执行力力不强强的八八大原原因15六、执执行力力不强强的八八大原原因5、在在作业业的过过程中中缺少少良好好的方方法。。通常常我们们遇到到公司司在作作业的的时候候会组组建一一个项项目小小组，，然后后把工工作进进行分分解汇汇总。。6、工工作中中缺少少科学学的监监督考考核机机制，，这里里有两两种情情况，，一是是没人人或没没有监监督，，二是是监督督的方方法不不对，，而没没有效效果。。7、培培训中中的浪浪费。。很多多企业业都重重视员员工培培训，，从管管理到到技术术，从从技能能到心心态，，无所所不包包，不不切中中要害害的培培训也也是执执行力力的浪浪费。。8、公司司的企企业文文化没没有形形成凝凝聚力力，或或者企企业文文化没没能有有效的的取得得大家家的认认同。。16七、执执行力力需要要人才才保障障组织的的效率率需要要合适适的人人才来来保证证，个个人的的执行行力水水准是是基本本的要要素。。一个个再完完美的的策略略也会会死在在没有有执行行力的的管理理者手手中。为了了更好好的实实现经经营目目标，，必须须反思思管理理者的的角色色定位位———管理理者不不仅仅仅制定定策略略，还还应当当具备备相当当的执执行力力。策策略与与执行行力对对于企企业的的成功功缺一一不可可，二二者是是辨证证统一一的关关系。。策略略是企企业发发展的的指南南，根根据策策略来来指定定执行行方案案：一一方面面，管管理者者制定定策略略时应应考虑虑这是是不是是一个个能够够得到到彻底底执行行的策策略；；另一一方面面，管管理者者需要要用策策略的的眼光光诠释释执行行。好好的策策略应应与执执行力力相匹匹配。。17对管理者而而言，执行行力不是某某项单一素素质的凸显显，而是多多种素质的的结合与表表现，它体体现为一种种总揽全局、、深谋远虑虑的业务洞洞察力；一一种不拘一一格的突破破性思维方方式；一种种“设定目目标，坚定定不移”的的态度；一一种雷厉风风行，快速速行动的管管理风格；；一种勇挑挑重担、敢敢于承担风风险的工作作作风。研究发现现，具有较较强执行力力的管理者者无不具有有以下几个个方面的素素质。八、执行力力需要何种种素质1、执行力力首推速度度：执行力要求求快速行动动，因为速速度已经成成为决定成成败的关键键因素。2、执行力力以团队协协作为基础础：团团队精神不不仅仅是对对员工的要要求，更应应该是对管管理者的要要求，团队队合作对管管理者的最最终成功起起着举足轻轻重的作用用。18对管理者而而言，真正正意义上的的成功必然然是团队的的成功。脱脱离团队，，即使得到到了个人的的成功，往往往也是变变味的和苦苦涩的，长长此以往对对公司是有有害的。因因此，管理理者的执行行力决不是是个人的勇勇猛直前，，孤军深入入，而是带带领下属共共同前进。。八、执行力力需要何种种素质3、执行力力来源于坚坚韧：坚韧性指具具备挫折忍忍耐力、压压力忍受力力、自我控控制和意志志力等；能能够在艰苦苦的、不利利的情况下下，克服外外部和自身身的困难，，坚持完成成任务；在在比较巨大大的压力下下坚持目标标和自己的的观点。坚韧性首先先表现为一一种坚强的的意志，一一种对目标标的坚持。。“不以物物喜，不以以己悲”，，认准的事事，无论遇遇到多大的的困难，仍仍千方百计计完成。4、速度、用心心（责任心心和工作热热情）是执执行力的关关键：执行的速度度，以及执执行的用心心是执行力力的二大精精神。19①执行能力=有效掌握握与运用管管理工具+有效掌握握与运用工工艺技术+工作经验验与心得+……一项项工作要得得以顺利开开展，首先先要有执行行能力，即即要“会做做”。会做做，靠的是是平时的学学习与实际际操作经验验以及上司司的培训与与工作指导导等。②执行动机：：一个人会会做还无法法完成工作作，还要有有工作意愿愿（动机）），即要““肯做”。。所谓的肯肯做不是一一个口号一一个动作，，而是要充充分发挥主主观能动性性与责任心心，在接受受工作后应应尽一切努努力与想尽尽一切办法法把工作做做好。作为为中基层管管理人员、、操作人员员一定要有有挽起衣袖袖来做事情情的实干精精神。执行力执行能力执行动机执行态度有效促进有效控制+=++科学的程序序是业务得得到有效执执行的保障障（业务流流程）九、如何提提升企业执执行力+20九、如何提提升企业执执行力③执行态度：：即对待工工作的态度度与标准，，我们应把把做好工作作当成义不不容辞的责责任，而非非负担，要要认真对待待与来不得得半点马虎虎及虚假；；做工作的的意义在于于把事情做做对，而不不是做五成成、六成的的低工作标标准，甚至至到最后完完全走形而而面目全非非，应以较较高的（大大家认同和和满意）标标准来要求求自己。④有效促进与与有效控制制：执行能能力、执行行动机、执执行态度是是执行者的的行为能力力、意愿和和态度，光光靠这些特特征不足以以把事情落落实好，还还需管理者者进行有效效促进与有有效控制来来调整执行行者的行为为与控制事事情的发展展不偏离正正常轨道，，才能更好好的把工作作落实好。。⑤管理风格：：我们在工工作过程中中应坚决杜杜绝有令不不行、有行行动而没结结果、面对对不良的结结果不改善善与不处理理等现象，，否则，这这种现象就就会像“瘟瘟疫”一样样传染与复复制；做事事前怕狼后后怕虎，要要照顾这个个人的情绪绪也要照顾顾那个人的的感受，道道理都很动动听，但结结果是无法法做，导致致执行力的的丧失。21十、提升企企业执行力力——4R管理模式R1--执执行的驱动动系统R2--执执行人的职职责系统（（KPI））R3--执执行效果的的检查系统统R4--执执行结果的的考核系统统业绩目标制定目标，，并将计划划的任务层层层分解。。将年度计计划落实到到部门与具具体的行动动上。明确每个岗岗位的责、、权、利，，识别关键键业绩（KPI）并并提出一整整套业绩标标准。通过制度化化的质询会会议，在事事实和数据据基础上将将各个层次次的行动过过程纳入公公司的目标标管理系统统。通过业绩考考核方案，，将业绩与与薪酬挂钩钩，保证多多劳多得，，并提拔明明星员工，，淘汰不及及格员工。。22十一、优秀秀的执行力力1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。2、20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。6、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。7、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。23十二、常见见问题与对对策Q01、员工不知道该做什么Q02、员工不知道为什么该做这件事Q03、员工不知道该如何做Q04、员工认为你的方法不行Q05、员工认为自己的方法更好Q06、员工认为其他事情更重要Q07、员工认为他们正在按照你的要求做事Q08、积极工作的员工没有得到正面的结果对策S01、让员工知道要让他们做什么S02、看看员工是否知道该怎样做S03、让员工清楚为什么他们该做这件事S04、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效S05、如果员工认为他们的方法更好，你就要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好S06、让员工知道那些工作需要优先解决S07、经常向员工的工作提供特别的反馈S08、经常对于好的工作表现进行口头赞24Q09、无功的员工却受禄Q10、按照要求做事的员工反而受罚Q11、员工预料到做此事会有负面结果Q12、不好的行为没有任何负面的结果Q13、有超出员工控制范围的障碍Q14、员工的个人限制阻碍他们正常的工作Q15、私人问题的影响Q16、给员工安排了“做不到”的事对策S09、只在一贯表现差的员工身上使用负面结果S10、排除好的工作的负面结果或者通过正面的加强来平衡负面的结果S11、让员工相信将来的负面结果不会发生S12、打破差的行为仍能得到正面结果的定论S13、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的策略S14、证实工作与员工的个人限制无关S15、解决私人问题或者把工作交给别人去做S16、证实工作是能够完成的十二、常见见问题与对对策25培训结束！！！THANKS——yujianl269、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。22:26:0122:26:0122:2612/23/202210:26:01PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2222:26:0122:26Dec-2223-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。22:26:0122:26:0122:26Friday,December23,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2222:26:0122:26:01December23,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。23十十二月202210:26:01下下午22:26:0112月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2210:26下下午12月月-2222:26December23,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2322:26:0122:26:0123December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。10:26:01下下午10:26下下午22:26:0112月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。22:26:0122:26:0122:2612/23/202210:26:01PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2222:26:0122:26Dec-2223-Dec-2212、世间成事，，不求其绝对对