如何制定卓越战略计划并有效执行

战略执行

周永亮博士清华大学人文学院特聘教授国富咨询集团董事长执行，实现战略目标的具体过程行为

执行决定着一切战略与设计的成败企业的竞争实质是执行力的竞争战略执行七步战略目标分解战略执行七步法之一所谓分解，就是对公司确定的战略目标拆分和细化为具体的行为指标，以便使员工执行。如“成为行业领军企业”，“成为行业前3位”“总体销售收入”根据什么标准分拆或者用什么方法细化总目标并形成具体的指标呢？目前最常用的就是KPI指标分解方法了KPI是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法：一种美式说法，关键绩效指标即，KeyPerformanceIndicator。这是来自美国哈佛大学商学院的说法。另一种是来自英式，KeyProcessIndication。现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于目标拆解为具体的考核指标，并将其进行了归类，并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？关键指标就是最能支撑总体目标的具体执行目标并在执行过程中转化为两类指标：一类是与岗位职责相关的指标；一类是与上级要求完成任务的指标。为了全面反映总体目标内涵，我们主张建立企业的KPI指标库，尽量把相关指标全部找出来，然后根据工作重点的不同，从中筛选出考核指标。选择KPI的主要工具之一：鱼骨图鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图可以用来进行目标分解，主要做法：找出针对总体目标实现的关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI。鱼骨图实例分解解出出来来的的KPI如何何分分类类？？也就是是说，，我们们应该该从哪哪些角角度入入手去去挖掘掘、筛筛选KPI呢？鱼骨图图方法法：关关键成成功要要素，，最能能支撑撑总目目标的的指标标。这些指指标又又该如如何分分类呢呢？目前，，世界界上最最成熟熟的指指标分分类方方式是是平衡衡计分分卡（（BSC），根根据平平衡计计分卡卡选择择的指指标构构成了了一副副目标标实现现路径径图，，俗称称战略略地图图。平衡计计分卡卡的英英文简简称为为BSC，是BalancedScoreCard的缩写写，源源自哈佛大大学教授卡卡普兰兰与诺诺朗顿研究院院（NolanNortonInstitute）的首首席执执行官官David诺顿于于上世世纪90年代提提出来来的。。该方法法强调调了““平衡衡”：：财务与与非财财务指指标的的平衡衡；客户类类指标标与内内部管管理类类指标标的平平衡；；长远指指标与与近期期指标标的平平衡。。其中强强调了了财务务指标标与非非财务务指标标的平平衡，，核心心是要要求管管理者者不应应仅仅仅突出出财务务指标标的完完成，，还要要照顾顾其他他指标标的完完成，，要求求管理理者在在选取取KPI的时候候，不不要一一味的的关注注财务务指标标或其其他指指标。。在BSC的发明明者看看来，，要首首先公公司的的战略略目标标，需需要关关注四四类指指标，，这四四类指指标相相互制制约，，构建建协同同型组组织，，直接接影响响着战战略目目标的的达成成，因因此，，他们们称由由此四四类指指标组组成的的指标标树为为“战战略地地图””。这四类类指标标包括括：财务类类指标标：这这是基基础性性指标标，公公司存存在的的根基基。客户类类指标标：将将满足足客户户需求求行为为指标标化，，关注注客户户满意意。内部运运营指指标：：这是是对于于内部部管理理的评评价。。学习与与成长长指标标：这这是对对于公公司长长远发发展投投入的的评价价。

鱼骨图方法与平衡计分卡方法的融合鱼骨图图可以以协助助企业业清晰晰地界界定所所要创创造的的目标标成果果，以以及促促成该该成果果的绩绩效驱驱动因因素，，并把把这些些因素素用BSC方法进进行分分类，，串成成具有有逻辑辑型的的因果果关系系链，，再完完整地地呈现现出来来。这这样每每个目目标重重点都都形成成了一一个逻逻辑型型的因因果关关系链链的鱼鱼骨图图。接接下来来，将将从目目标分分解下下来的的关键键成功功因素素整理理为表表格，，平衡计分卡的运用将形成企业的目标实现路径图，即所谓战略地图战略地地图定定义战战略的的因果果关系系战略地地图将将企业战战略转转达为为由四四个业业务角角度组组成的的紧密密相连连的系系统指标项目指标名称指标说明计算方法变量说明数据来源评估频度备注财务方面利润完成率公司完成预算利润的比率（A/B）*100%A本年度公司实际完成的税前利润总额期末财务报表月末计算上报年终考核B本年度公司计划完成的税前利润总额净资产回报率净利润和所有者权益的比率（A/B）*100%A本年度公司实际完成的税前利润总额期末财务报表年终考核B本年度期末净资产总额总资产周转率公司销售收入总额和平均资产总额的比率（A/B）*100%A本年度销售收入总额期末财务报表月末计算上报年终考核B本年度平均资产总额资产负债率公司负债总额和资产总额的比率（A/B）*100%A本年度期末负债总额期末财务报表年终考核B本年度期末资产总额费用利润率公司总费用和公司税前利润总额的比率（A/B）*100%A本年度支出费用总额期末财务报表月末总结年终考核B本年度税前利润总额客户方面市场占有率公司产品的市场份额————市场公开数据月末计算上报年终考核主要为分解指标外部客户满意度公司外部客户对公司的满意程度，以相关部门外部客户满意度的平均值计算ΣAi/NAi本年度相关部门外部满意度分值相关部门调查数据年终考核N本年度相关部门数量管理审计部内部运营安全生产事故数公司内发生的重大安全、生产、交通等事故次数以实际发生次数进行计算——安全生产技术部月度考核责任分级落实流程制度百分率批准实施的书面流程和制度总数与计划建立（改善）的流程和制度总数的比率（A/B）*100%A本年度已批准实施的流程和制度总数管理审计部月末总结上报年终考核流程和制度的书面文件齐全，且得到批准和实施B本年度计划建立（改善）的流程和制度总数学习成长人均经营收入公司员工总数和公司收入总额的比率（A/B）*100%A本年度期末员工总数期末人事报表月末总结上报年终考核B本年度公司收入总额期末财务报表员工流动率表明公司内部员工的流动情况{（A+B）/C}*100%A本年度离职员工人数人力资源统计报表月末总结上报年终考核B本年度新增员工人数C本年度期末员工人数员工满意度员工对公司的满意程度，主要为沟通机制、工作环境、绩效管理、薪酬政策、培训发展、公司文化等ΣAi/NAi本年度员工满意度调查问卷得分绩效管理委员会年度考核国富案案例：：某公公司根根据平平衡计计分卡卡设定定的考考核指指标分解目目标成成为有有效结结果的的4类关键键工具具目标责责任书书签署署公开承承诺和和奖罚罚一对一一承诺诺确责责明确追追踪手手段机机制计划预算保证战略执行七步法之二精心谋谋划是是执行行成败败的一一个关关键要要素计划就就像梯梯子上上的横横档，，既是是你的的立足足之地地，也也是你你前进进的目目标。。计划划阶段段就是是起步步阶段段，是是成功功的真真正关关键阶阶段。。巴顿将将军说说：“要花大大量的的时间间为进进攻作作准备备。一一个步步兵营营进行行一次次配合合很好好的进进攻，，至少少需要要花两两个小小时的的准备备时间间，匆匆忙上上阵只只会造造成无无谓的的伤亡亡。““在战战争中中，没没有什什么不不是通通过计计算实实现的的。任任何缺缺乏细细致、、合理理的计计划的的行动动都不不会取取得好好的结结果。。”计划类类别：：第一类类：按按执行行者行行为划划分，，项目目、部部门、、任务务等第二类类：按按时间间的进进程划划分，，年度度、季季度、、月度度、周周等执行系系统的的三个个主要要计划划

项目计划要事计划过程计划执行分分解为为数个个具体体的执执行项项目，，围绕绕一个个执行行项目目而形形成的的计划划。项目中中梳理理出关关键事事务，，即要要事，，为了了完成成某件件重要要的事事情而而形成成的计计划具体的的项目目计划划均需需要督督导。。为了了实现现某个个项目目和要要事，，而进进行过过程监监控的的计划划，典典型为为日计计划和和周计计划。。执行计计划1：项目计计划项目管管理的的思想想提出出不仅仅给公公司的的计划划管理理提供供了有有力而而实用用的工工具，，而且且也给给公司司的内内部管管理系系统建建设也也提供供了宝宝贵的的方法法和工工具。。我们将将以项项目管管理思思想和和项目目管理理逻辑辑为指指导，，项目目管理理模式式全面面整合合企业业的内内部管管理系系统，，以项项目管管理的的事件件结构构模型型为基基础，，将执执行目目标分分为战战略性性项目目、改改善性性项目目和常常规性性项目目，并并以此此为前前提对对执行行工作作进行行分析析、整整合和和拆解解，形形成全全面的的项目目化管管理，，做到到事事事有人人做、、事事事围绕绕整体体目标标，形形成执执行过过程的的全面面覆盖盖，并并以此此为基基础进进行绩绩效考考核和和薪酬酬设计计。项目化化管理理：目目标管管理的的基本本手段段项目类类型常规性性项目目改善性性项目目战略性性项目目项目编号/名称项目经理目标与指标总体预算启动时间预期完成时间具体任务目标完成时间资源配置责任人项目计计划模模板项目计计划的的四项项基本本要求求项目负负责人人必须须是唯唯一的的项目完完成的的标准准必须须客观观量化化项目完完成的的最后后期限限必须须设定定项目完完成的的结果果必须须要考考核与与奖罚罚项目编号/名称项目总负责人分项负责人项目分工完成标准与结果完成时间监查考核人任务布布置表表执行系系统软软件的的任务务布置置界面面执行计计划2：过程计计划执行计计划的的要素素1、具体体目标标2、阶段段性成成果3、时间间表4、责任任人与与配合合人5、预算算费用用6、计划划中的的具体体项目目7、支持持资源源公司执执行计计划制制订的的步骤骤与流流程执行计计划编编制不不是一一个闭闭门造造车的的过程程，更更不是是一个个仅仅仅由上上级职职能部部门（（计划划部、、企划划部、、企业业管理理部或或战略略规划划部等等）自自己完完成的的事情情，它它是一一个上上下互互动的的过程程。如果说说，目目标是是由上上到下下层层层分解解的，，那么么，执执行计计划就就是由由下到到上层层层累累积的的。决

策

层集团总目标公司/部门目标下属部门目标个人目标保证措施保证措施目标分解与计划制订的对流程序自上而下分解目标督

导

层执

行

层基层员工保证措施保证措施自下而上制定计划步骤1：执行者者根据目目标要要求拟拟定计计划提提交上上级步骤2：上级就就个人人计划划进行行协调调沟通通步骤3：将修订整整合成成的部部门计计划向向上报报批步骤4：上级汇汇总上述计计划并并提交交公司司决策策层步骤5：公司决决策层层经过讨讨论形形成整整体计计划并并批复复并通通过正正式文文件形形式下下达。。步骤6：下级根根据上上级批批复的的计划划布置置执行行任务务执行预预算编编制：：执行的的资金金保证证高效行行动模模式战略执执行七七步法法之三三1确立优优先事事务2制定日日常行行动计计划3对过多多的承承诺说说“不不”4把注意意力集集中到到完成成日期期上，，而不不是单单纯追追求完完美5做出最最有利利于目目标的的选择择：专专注！！6关注过过程中中的瓶瓶颈，，坚持持有解解思维维7做好每每一个个细节节8上级及及时沟沟通并并注意意及时时反馈馈修正正过程跟跟踪检检查战略执执行七七步法法之四四手段：9种措施制度：绩效考核机制：质询会执行目标过程追追踪的的三类类渠道道跟踪制制度：：绩效考考核系系统执行系统的过程跟踪制度：绩效管理体系人们不不会去去做你你期望望的，，只会会做你你考核核的！！人们不不会做做你期期望的的，只只会做做你检检查和和监督督的，，你考考核什什么他他做什什么，，你奖奖励他他什么么他做做什么么。-----IBM前任CEO郭士纳纳考核的的制度度变迁迁：如如何让让执行行目标标准确确达到到绩效考考核的的目的的最终终目目的的战战略略实实施施实实现现目目标标改善技技能态态度改改善善绩绩效效纠纠偏偏系系统统直接接目目的的找找出出差差距距监监测测系系统统员工努努力感觉到的的努力与与奖赏的的关系努力和品品质对任务的的认识工作绩效效外在报酬酬内在报酬酬感觉到的的公平奖奖赏奖赏的效效值绩效考评评的准确确与否是是员工满满意度的的因素之之一对绩效结结果有效效的激励励手段是是促进员员工满意意度的另另一重要要因素满意度考核与个个人努力力、业绩绩联系不不紧密绩效评估估凭感觉觉评估结果果应用不不显著，，不能激激励员工工积极性性考核机制制的意义义绩效考核核的主要要步骤根据平衡衡计分卡卡方式进进行考核核后确定定的行动动方案及及资金保保障计划划平衡计分卡行动计划战略地图评价指标目标值行动方案预算净利润营收组合+$100M70%(B)建立客户盈利分析数据库$xxx客户满意度调查客户钱包份额90%50%进行市场细分完善客户调查$xxx$xxx渠道组合变化40%电话营销目录购买邮件支持$xxx$xxx$xxx战略工作准备度100%电话营销技巧培训项目$xxx信息系统可利用性100%CRM系统上线$xxx客户导向文化（客户调查）领导力调查战略认知度共享最佳实践100%70%90%100%内部培训领导力发展计划员工团队员工每周会议$xxx$xxx$xxx$xxx净利润增增长增加客户户理财顾问问渠道转换换一站式服服务电话促销销员CRM系统建立组织织资本准准备度总预算$MMM绩效考核核结果应应用淘汰定律律：淘汰是管管理者永永远不要要放弃的的权利。。有考核就就一定要要有淘汰汰，否则则考核就就失去意意义！不淘汰劣劣质员工工，劣质质员工反反过来就就要淘汰汰优秀员员工。优秀的员员工是淘淘汰出来来的，员员工因为为淘汰而而优秀。。跟踪机制制：质询会系系统什么是质质询会？？质询：就就是质疑疑和询问问。质询会与与一般工工作例会会的不同同：1、有工具具，结果果定义清清楚，聚聚焦结果果，不跑跑题；2、是公开开质询的的的方式式，没有有私下沟沟通，部部门配合合问题现现场解决决；3、可以跟跟踪过程程结果，，保证最最终结果果实现；；4、可以分分阶段实实现公司司业绩目目标和战战略目标标。质询会的三类型周质询会月质询会季质询会质询会主主要工具具：周报报与周计计划一、结果果定义清清楚1、职责：：我负责责什么2、KPI、公式、、标准绩绩效、权权重:我的量化化指标结结果是什什么3、结果定定义：为为KPI我做什么么更小的的结果二、方法法1、过程结结果：为为最终结结果达成成，必须须有过程程结果，，结果分分解是有有方法的的表现。。2、流程支支持：结结果如何何分解，，可以靠靠流程解解决三、检查查：五级检查查，以coo核心的检检查系统统，检查查是管理理的核心心四、奖罚罚：1、水果基基金：即即时奖罚罚，让员员工进入入状态；；2、得分评评比，是是绩效的的客观评评价：结结果好坏坏有客观观评价。。五、复制制改进：：1、改进措措施：改改进会上上提高个个人能力力2、重新定定义：承承诺的勇勇气与执执行循环环53一个工具具：周报报周计划划表构成：汇报人？？向谁负负责汇报报？日期期周期？？检查人人？执行方针针、原则则、策略略提醒：：对执行行达成共共识。战略目标标分解、、岗位职职责、结结果定义义（周报报周计划划内容））、完成成节点、、完成情情况、兑兑现奖惩惩、重新新承诺（（结果定定义）。。周报周计计划样表表55周质询会会的程序序事前：提提交周报报、周计计划，总总裁及上上级审查查事中：COO主持，质质询结果果，做出出评价事后：改改进措施施，提高高能力，，承诺新新结果汇报人汇汇报程序序与话术术一、周计计划话术术：1、我下周周的计划划结果有有几个2、重点是是什么？？3、请总裁裁与COO、各位同同事质询询，多不不多，少少不少，，对不对对？4、请问总总裁，是是否通过过？二、周报报话术：：1、我上周周的结果果有几项项2、没有完完成的有有几项？？3、没有完完成的原原因、新新措施、、新承诺诺4、我的重重点结果果完成情情况5、请总裁裁与各位位质询。。6、请问总总裁，是是否通过过？总裁、COO质询要点点：多不不多，少少不少，，对不对对一、对周周计划：：1、KPI权重合理理不合理理；2、结果定定义：多多不多，，少不少少，对不不对；3、过程分分解，不不知措施施如何的的，要告告诉原则则与方法法，提供供资源！！4、重点结结果是否否清楚；；5、奖罚承承诺是不不是强调调重点；；二、对周周报：对原因不不清楚的的----问清原因因！对不太相相信的----要求提供供事实与与数据！！对周报、、周计划划做评价价----通过、或或不通过过。重点结果果，给予予即时奖奖、罚。。KPI得分第一一名要表表扬对计划与与结果完完成不好好的，请请他改进进会，一一般在第第二天；；对重大问问题，现现场不可可能做出出决策的的，请COO记录择期期开专题题会。三、对部部门之间间需要配配合才能能完成结结果的：：现场处理理，各自自承诺！！鼓励部部门经理理以客户户的名义义向其他他部门提提出质询询。质询会经经常出现现的错误误跟踪手段段：4类方法方法1：定期定定向述职职这是最常常用的关关键性节节点督导导，一般般最短期期的是月月度。述职内容容是岗位位说明书书和部门门职责以以及执行行计划的的内容。。定期述职职的主要要内容是是：1汇报上一一次述职职后所采采取的重重要举措措；2汇报目前前目标的的实现情情况（关关键业绩绩指标与与目标对对比）；；3讨论与目目标不一一致的原原因（无无论是超超目标还还是未达达到目标标），做做出合理理判断；；4提出改进进业绩的的行动方方案；5确定下一一阶段目目标。方法2：独立督督导机构构这是最常常见的检检查督导导方法，，如督导导室、纪纪律检查查、台塑塑的“红红卫兵””等。这这些人员员通常不不直接参参与干涉涉现场管管理，而而是通过过观察、、体验获获取资料料，然后后将执行行情况反反馈给公公司高层层，这种种方式一一般应用用在服务务业的现现场营运运监管中中。比如服装装连锁行行业或者者连锁餐餐饮企业业中经常常用的““秘密顾顾客”督督导，即即聘请经经过专门门培训过过的消费费者，其其以顾客客的身份份、立场场和态度度来对店店内的服服务、业业务操作作、员工工精神面面貌、商商品质量量及门店店陈列等等方面进进行客观观的监督督与评估估。这种督导方式式一般在对表表现突出或存存在问题的区区域进行，督督导反馈过来来的结果由总总部督导部统统一协调、处处理，并及时时通知相关部部门。有些企业利用用监事会做过过程监督或接接受并处理投投诉。方法3：五级检查制制度65挑战与问题：：我们的检查查有什么问题题？检查人对检查查的标准不明明确？检查人不清楚楚过程节点？？检查人不知道道什么样的人人才需要重点点检查？检查人根本不不负责任？没有监督检查查人的机制？？没有第三方独独立检查体系系？检查五级体系系:检查是执行管管理的核心！！5、总裁检查4、COO检查2、上级检查3、专项检查1、各部门自检检67检查的要领检查的目的，，就是不要出出现不可挽回回的不良结果果：1、检查重点结结果：计划表表上的重点结结果。2、选择重点点时间：提提前量，关关健时候；；3、检查重点点的人：经经常出错的的人，新人人，新情况况。4、检查时做做纠正：不不处罚，只只纠正；5、检查时做做协调：发发现资源利利用不充分分的，及时时协调；6、检查时做做记录：留留下案例，，用于改进进、培训和和制度建设设。方法4：三层反馈馈制度只有将执行行的实际情情况及时反反馈给企业业决策者，，决策者才才能及时发发现执行的的各个环节节出现的新新问题，不不断完善和和及时更新新战略执行行方案，使使这些问题题得到有效效解决，保保障任务不不折不扣地地得到执行行，检查才才能达到目目的。只检查不反反馈，等于于不检查执行反馈的的方式主要要有三种：：向上反馈-横向反馈-向下反馈向上反馈向上反馈，，俗称汇报报工作，它它是上级管管理部门了了解执行信信息的一种种反馈形式式。一线员工在在执行任务务的同时，，之所以还还要及时反反馈具体实实施情况，，是因为管管理层在推推出一项执执行方案时时，尽管非非常重视进进行科学论论证，增强强对执行情情况的可预预见性，但但是当执行行方案被实实施时，客客观情况难难免会发生生变化，这这时候再继继续执行原原有的管理理方案效果果可能适得得其反。这这就需要执执行者将工工作进展情情况及时向向上反馈，，以便管理理者不断掌掌握新的工工作进展信信息，对偏偏离目标的的行为及时时进行引导导，对方案案的不合理理之处及时时做出相应应的调整。。历史上，诸诸葛亮分配配关云长守守荆州，最最后关云长长大意失荆荆州，就是是由于忽视视了信息反反馈，诸葛葛亮对荆州州信息了解解不够，对对关云长的的任务执行行情况了解解不够，进进而失去必必要的调控控。这种反馈形形式也有缺缺点，容易易报喜不报报忧。为了了克服这一一弊端，组组织必须建建立起严密密的监督系系统及奖惩惩制度。在在向上反馈馈时，应该该注意以下下几个问题题：1.按规定时间间进行反馈馈2.第一时间反反馈3.按规定格式式进行反馈馈反馈的主要要内容：目标达成的的程度、主主要的问题题、解决的的方案。反馈的内容容不仅应该该指出目标标完成的程程度，存在在的具体问问题，还应应该明确问问题所在，，指出解决决的方案。。同时，上级级领导还应应该与员工工共同探讨讨，目标没没有实现的的原因，指指导员工制制定具体的的绩效改进进计划或个个人开发方方案，并确确定出具体体的时间表表，对员工工在实现开开发目标以以及绩效改改进方面取取得阶段性性进展的状状况进行跟跟踪审查，，只有这样样才能推动动员工严肃肃认真地对对待目标，，并为达到到这一目标标付诸努力力。案例：西点点军校的标标准反馈用用语美国西点军军校在世界界久负盛名名，它不仅仅培养了一一批批的优优秀军事人人才，更重重要的是它它还培养出出无数商界界的精英，，众多的跨跨国公司CEO、董事长、、总经理等等高级管理理人才均毕毕业于西点点军校。在这所学校校里有一个个广为传诵诵的传统，，就是遇到到军官问话话，只能有有四种回答答：“报告长官官，是”“报告长官官，不是””“报告长官官，不知道道”“报告长官官，没有任任何借口””。除此以外，，不能多说说一个字。。例如军官官问道：““你的鞋子子算是擦亮亮了吗？””你当然希希望为自己己辩解，可可能想说““有位同学学不小心踩踩到我的鞋鞋子”、““对不起，，我还没来来得及”。。横向反馈横向反馈是是指同级组组织之间的的反馈，可可采取正式式的形式，，也可采取取非正式形形式，具有有很多优点点：第一，它可可以使办事事程序、手手续简化，，节省时间间，提高工工作效率。。第二，它可可以使企业业各个部门门之间相互互了解，有有助于培养养整体观念念和合作精精神，克服服本位主义义倾向。第三，它可可以增加职职工之间的的互谅互让让，培养员员工之间的的友谊，满满足职工的的社会需要要，使职工工提高工作作兴趣，改改善工作态态度，从而而提高执行行力。横向反馈一一般以会商商和协商为为主，具有有相互性质质。企业中中常见的两两种非正式式反馈方式式是会议式式反馈和抄抄送式反馈馈。对于前前者，企业业的管理者者比较熟悉悉。1.抄送式反馈馈2.会议式反馈馈向下反馈1.通告性反馈馈2.个别谈话式式反馈需要注意的的是，管理理者在个别别谈话中，，需要帮助助员工认识识到自身存存在的问题题，并就此此与员工共共同探讨，，寻求问题题解决的方方案，并拟拟定员工未未来的开发发计划。这这个计划是是针对员工工未来工作作设计的，，包括员工工改进工作作结果所需需的方法、、步骤、管管理者可以以提供的资资源以及绩绩效改进时时间表。开开发计划也也包括对员员工提出的的需要的支支持和资源源进行讨论论，保证员员工绩效改改进计划切切实有效。。个别谈话式式反馈也需需要及时进进行，如果果没有在问问题出现之之后立即进进行反馈，，检查中的的问题就很很难得到员员工的认同同；同时，，反馈的目目的是指出出员工在工工作中存在在的问题，，指导并监监督其在以以后的工作作中加以改改进，如果果反馈滞后后，员工在在下一个检检查督导期期间内还会会出现同样样的问题，，这就达不不到改进的的目的。检查督导的的结果要通通过一定的的渠道传递递给下属员员工，不断改进纠纠正战略执行七七步法之五五改进工具：执行中的的行为改进进系统改进工具1：头脑风暴暴会集思广益，，多元部门门GE的群策群力力-华为的工艺艺优化焦点小组-先导小组-改进小组-专题小组头脑风暴会会是执行过过程中常用用的改进方方法和工具具，这是集集群众智慧慧进行改进进的主要方方式。改进工具2：专题改进进会管理方法：：专题，经经常出现的的老问题集体讨论，，总结经验验与教训，，总结出新新的方法，，补充到制制度或流程程中这，让让团队照此此执行。管理要点：：1、只讲共性性，不讲个个性；2、只做简单单，不做复复杂；3、只解决近近期，不考考虑长远。。管理意义：：用机制防止止错误重复复出现，用用机制让一一个能人变变成多个能能人，用机机制让成功功再次成功功。84改进会介绍绍1、改进会的的意义：提提高个人能能力，改善善运营效率率，不是追追究责任。。2、参加的人人：质询中中，结果完完成不好的的同事，得得分偏低的的同事，部部门之间配配合出现的的问题部门门领导，总总裁或者COO决定谁参加加；3、原则：按按照改进表表有顺序来来，不可跳跳跃，不离离题，提高高改进会效效率；4、原因：找找本质的，，不要表面面的，权重重大的重点点解决。5、表现：要要客观描述述出来，以以便找措施施。6、措施：必必须是可以以解决问题题。7、决策：（1）能够决策策的，现场场决策，进进入新承诺诺，新结果果定义；（2）需要时间间的，定义义时间，由由COO监督完成；；（3）需要职业业素质提高高的，限期期反省，改改变，用结结果说话；；（4）需要提高高能力的，，给限期学学习，到时时考核，用用结果说话话；（5）价值观与与能力不可可能提高的的，肯定无无结果的：：换岗或者者辞退。改进表姓名职务

周报时间上级领导姓名

不良结果（问题）原因（本质问题）选择与权重√表现方法（解决措施）结果承诺(新定义)

偶尔失误领导能力差业务能力差价值观有问题上级领导不支持其他部门不配合下级不胜任少机制上级领导不支持其他部门不配合硬件市场差

改进会训练练一、准备：：1、找一位自自愿的同事事，他有一一个结果经经常做不好好；2、总裁与COO现场帮助改改进；3、全体学员员当部门经经理，帮助助改进：二、程序：：1、介绍公司司与业务流流程；2、介绍被改改进人的岗岗位与职责责；3、介绍什么么结果不好好，问题是是什么；4、老师或者者COO主持改进会会；5、COO最后记录改改进会的结结果。改进工具3：YCYA承诺改进法法管理方法：：以最后时间间为节点，，完成则奖奖，没有完完成则罚，，公开兑现现当初的承承诺。管理要点：：1、奖惩不过过夜；2、先奖罚，，再说理由由，一个结结果，一个个句号。3、如果完全全是上道工工序的原因因没有结果果，则要处处罚上道工工序的执行行人。4、奖罚不一一定都是物物质的，精精神的更加加重要。管理意义：：1、处罚不是是目的，改改进不再重重犯，才是是目的，奖奖罚是为了了形成集体体记忆；2、奖罚多少少不重要，，鼓励什么么，反对什什么很重要要，执行文文化的宣导导很重要；；3、保持员工工在执行中中的兴奋状状态。YCYA制度是一套套承诺管理理系统Y：Yes，承诺接到任务指指令后，明明确做出结结果承诺。。C：Check，检查检查人对执执行人的过过程和结果果进行监督督和检查。。Y：第二个Yes，汇报任务完成后后，要明确确向指令发发出人汇报报结果完成成情况。A：Award，奖(惩)根据检查结结果，即时时奖惩，““奖惩不过过夜”。YCYA法（超级执执行武器））专门治治借口的好好办法!YCYA的运用流程程发布指令承诺指令（Y）最终结果满意指令发出人汇报执行结果（Y）执行人最终结果不满意检查人（C）下一轮YCYA奖罚（A）YCYA结束YCYA操作要点１、、将将想想要要强强调调的的事事，，进进入入管管控控体体系系２、、将将阶阶段段性性较较短短的的事事纳纳入入承承诺诺体体系系３、、将将屡屡次次没没有有执执行行到到位位的的事事放放入入监监督督体体系系４、、YCYA审核核的的对对象象是是底底线线结结果果，，承承诺诺的的要要点点是是时时间间和和奖奖罚罚YCYA不适适用用的的地地方方１、、阶阶段段性性过过长长的的事事务务性性工工作作、、日日常常工工作作２、、制制度度性性规规章章（（ＹＹＣＣＹＹＡＡ对对象象为为一一件件事事，，不不是是一一类类事事））３、、时时间间、、结结果果难难以以短短期期量量化化的的事事务务。。YCYA有什什么么用用？？重要要工工作作的的结结果果完完成成多次次解解决决不不了了或或不不该该的的老老大大难难问问题题制度度不不需需要要YCYA，因因为为制制度度已已是是集集体体承承诺诺，，不不用用再再点点对对点点承承诺诺了了。。YCYA是制制度度的的补补充充。。YCYA的使使用用指令发出人指令指令发出时间承诺人检查人Y

承诺C

承诺检查时间Y

完成汇报A

奖惩兑现李总提交部门出差统计表12月7日陈老师陆老师提交部门出差统计表2011-12-818:0010元水果基金完成成YCYA实施施过过程程中中的的重重要要环环节节提提示示1、承承诺诺人人在在承承诺诺时时要要复复述述或或明明确确指指令令发发出出人人的的指指令令，，以以避避免免结结果果定定义义偏偏离离。。在在指指令令发发出出人人没没有有对对承承诺诺人人发发出出的的承承诺诺再再提提出出反反馈馈意意见见时时既既为为认认可可。。2、在在承承诺诺人人完完成成指指令令后后，，一一定定要要向向指指令令发发出出人人汇汇报报。。3、作作为为第第三三方方，，在在过过程程中中要要向向指指令令发发出出人人了了解解对对承承诺诺人人提提交交的的结结果果满满意意与与否否，，是是否否需需要要开开展展下下一一轮轮YCYA4、第第三三方方检检查查该该项项工工作作时时最最好好不不要要提提前前，，而而要要培培养养承承诺诺人人成成长长，，信信守守承承诺诺。改进进工工具具4：DMAIC-SDCA流程程DMAIC流程程DMAIC模型型是是实实施施6sigma的一一套套操操作作方方法法。。六六西西格格玛玛（（SixSigma）是是在在20世纪纪90年代代中中期期开开始始被被GE从一一种种全全面面质质量量管管理理方方法法演演变变成成为为一一个个高高度度有有效效的的企企业业流流程程设设计计、、改改善善和和优优化化的的技技术术。。DMAIC是指指定定义义（（Define）、、测测量量（（Measure）、、分分析析（（Analyze）、、改改进进（（Improve）、、控控制制（（Control）五五个个阶阶段段构构成成的的过过程程改改进进方方法法，，一一般般用用于于对对现现有有流流程程的的改改进进，，包包括括制制造造过过程程、、服服务务过过程程以以及及工工作作过过程程等等等等。。SDCA流程SDCA循环就是是标准化化维持，，即“标标准化、、执行、、检查、、总结（（调整））”模式式，包括括所有和和改进过过程相关关的流程程的更新新（标准准化），，并使其其平衡运运行，然然后检查查过程，，以确保保其精确确性，最最后作出出合理分分析和调调整使得得过程能能够满足足愿望和和要求。。S是标准化化(Standard)，将需要要改进的的标准化化，不标标准化就就无法控控制D是执行(Do)，即执行行标准化化规定；；C是检查(Check)，即检查查是否有有其他问问题；A是总结(Action)，即做出出相应处处置。姓名­

所属部门

直接主管

待改进工作

辅导人

制定日期

序号采取之措施执行者计划日期和阶段执行日期成果1（执行时填写）（执行完填写）2345…执行情况和执行效果总评，以及在执行中遇到的困难和需要的帮助：辅导人

主管意见和对员工的期望：主管签名

执行改进进计划激励执行行斗志战略执行行七步法法之六问题：人们为什什么执行行，执行行的动力力何在？？执行的意意愿塑造造：E=MC²挑战性目目标：价价值与重重要性（（PK，家人））激励精神动力力激励：执行中中的动力力推进系系统美国实战战管理专专家米契契尔·拉伯福将将自己的的感悟写写出了一一本小书书，就叫叫做《世界上最最伟大的的管理原原则》拉伯福认认为，当当今许多多企业之之所以无无效率、、无生气气，归根根到底是是由于它它们的员员工考核核体系、、奖罚制制度出了了毛病病。对今天的的组织体体而言，，其成功功的最大大障碍，，就是我我们所要要的行为为和我们们所奖励励的行为为之间有有一大段段距离离。拉伯福说说，他所所辛辛苦苦苦发现现得来的的这条世世界上最最伟大的的管理原原则就是是：“人们只会会去做受受到奖励励的事情情。”普通的员员工只做做你检查查的事，，你不检检查他不不动；优秀的员员工做你你激励的的事，你你激励到到哪里，，他就做做到哪里里；而卓越的的员工心心中一直直有梦想想、有追追求，始始终志存存高远，，始终自自我激励励，始终终充满激激情地做做自己追追求的事事。商鞅变法法蒙古骑兵兵的凶悍悍与成吉吉思汗的的10%：90%分配模式式。足球的恒恒大模式式：重奖奖，2011年513（百万））模式，，疯了。。2012年亚冠赢赢6平3输0晋级6模式，晋晋级额外外加600万。单场场赢球1400万，净胜胜球额外外加200万，李章章洙不换换人作为一个个管理者者，建立立正确的的（即符符合企业业、组织织根本利利益的））、明确确的（即即不是模模棱两可可、摇摆摆不定的的）价值值标准，，并通过过奖罚手手段的具具体实施施明白无无误地表表现出来来，应该该是管理中的的头等大大事。拉伯福说说，他在在管理实实践中有有两大发发现："1、你越奖奖励的行行为，你你得到的的越多。。你不会得得到你所所希望的的、要求求的、渴渴望的或或哀求的的，你得得到的是是你所奖奖励的。。在任何情情况下，，你都可可以判定定人和动动物会做做对他（（它）们们最有利利的事。。2、在尝试试着要做做正确的的事时，，人们很很容易掉掉入这样样的陷阱阱：即奖奖励错误误的行为为，而忽忽视或惩惩罚正确确的行为为。结果果是，我我们希望望得到A，却不经经意地奖奖励B，而且还还在困惑惑为什么么会得到到B。"激励之道道1：薪酬激激励在执行中，，建立系系统的薪薪酬管理理制度是是基本要要求既解决老老板驾驭驭执行体体系的主主要工具具，又解解决的是是员工的的执行动动力问题题韩非子子：明明主制制其臣臣者，，二柄柄而已已也。。薪：物物质性性的工工资福福利奖奖金体体系酬：非非物质质性的的精神神荣誉誉奖励励体系系薪酬技技术1：确定定公司司薪酬酬战略略任何薪薪酬都都是与与目标标相关关联，，既不不能有有绝对对的高高薪，，也不不能有有绝对对的低低薪。。平安马马明哲哲的超超高薪薪美国国总裁裁中国央央企，，薪酬酬设计计战略略往往往考虑虑到社社会影影响，，其基基本薪薪酬部部分均均不太太高，，但是是往往往相应应的福福利待待遇很很诱人人。华为的的薪酬酬战略略-网络电电信设设