如何建立高执行力的营销团队

建立高執行力的營銷團隊德人都資深顧問王國興【学历】‧台湾大学政治系‧台湾大学企业高级经理人研习班‧政治大学企业经理人研习班‧中国生产力中心经营管理顾问师‧美国查浦曼大学工商管理博士【经历】‧丽琦传播集团营业处副总‧海丽唱片集团总经理特别助理‧景盟针织企业有限公司经营管理顾问兼集团人力资源总监‧專職顧問與講師(八年）‧中華人民共和國市場總監業務資格認證培訓上海中心課程總監‧上海德人都高級人才顧問公司資深顧問【专精科目】◎主管管理技巧（基层，中层）◎顾客满意系列课程◎领导与激励技巧◎顾问式销售技巧◎企业教育训练规划与诊断

◎顾客满意的服务策略◎团队共识建立与经营◎项目管理◎问题分析与解决技巧

◎职场沟通与表达技巧◎时间管理与工作安排◎有效的会议技巧◎如何克服工作低潮

◎建立良好工作关系◎简报技巧◎人力资源管理系列课程【辅导及培训部分客户】上海金山电信局、湖南唐人神集团、北京实达铭泰计算机应用开发公司、北京德达创新信息技术有限责任公司、南京熊猫移动通信设备有限公司、南京华飞显示系统有限公司、天津博福-益普生制药有限公司、福建省海峡信息技术有限公司、江苏景盟针织、上海市电信公司、广州景鸿针织、深圳博威管理顾问公司、德恒证券有限责任公司、三得利（中国）投资有限公司、苏州安信国际投资顾问有限公司、香港喜悦集团、TCL集团有限公司、耀宁电子工业（中国）有限公司、上海德人都高级人才顾问公司、北京嘉海集團、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信事業部、中國航空油料集團公司、新華聯集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公司、太平保險有限公司、等知名企业

王国兴老师简介競爭越來越劇烈核心優勢差距越來越小調整速度越來越一致運營規模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤越來越不存在企業營運現實競爭大未來不要以為你掌握了今天的資源，就可以確保明天的成功，因為別人可能會以完全不同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規則。當你在為未來作準備時，不是為產品或服務作準備，而是要為企業的能力作準備。不要以為未來是現在的延伸，它事實上可能是一個完全不一樣的狀況。掌握六大變化力量顧客替代品科技競爭者潛在競爭者供應商MichaelPorter：競爭五力分析基業長青企業生存法則

JimCollins有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人再決定做[甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪刺激進步

改變文化習慣營運方式目標策略保存核心

保存核心價值觀核心目的世代交替兼容並蓄GoodtoGreat厚植實力突飛猛進飛輪有紀律的員工有紀律的思考有紀律的行動第五級領導先找對人…再決定做什麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器保存核心價值觀與核心目的改變文化習慣和營運方式具體的目標和策略從優秀到卓越再到基業長青海爾的理念理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量有缺陷的產品就是廢品企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場只有淡季思想，沒有淡季市場顧客的難題，就是開發的課題創造需求，引導消費名牌=質量＋策劃最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對1000遍企業界最忽略的重要議題許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行是領導人最重要的工作。企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執行力。執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法-比企業文化或經營哲學都管用。執行為何不受重視?因為「執行」這個名詞，聽起來平淡無奇。難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。每當公司未能能達成預訂目目標，最常見見的解釋就是是執行長的策策略出了差錯錯。然而，策策略失敗的原原因大都是因因為執行不力力，而不在於於策略本身。。雖然COMPAQ的員工工數與規模超超出DELL甚多，但DELL多年年前的市值就就已超前，關關鍵就在於執執行力。執行的重要性性（一）承諾與成果之之間的鴻溝清清楚可見，但但是，有一道道鴻溝卻無人人察覺，那就就是「公司領領導人所期望望達成的目標標」與「組織織達成目標能能力」之間的的落差。少了執行，突突破性思考沒沒有用，學習習不會帶來價價值，員工無無法達成延展展性目標，革革命也會半途途而廢。如果不知道如如何執行，領領導人的努力力註定會事倍倍功半。未衡量組織的的執行力，就就不可能規劃劃出像樣的策策略。執行的重要性性（二）TheDisciplineofGettingThingsDone沒有執行力‧‧哪有競爭力力ByLARRYBOSSIDY&RAMCHARAN包熙迪、夏藍藍執行力EXECUTION包熙迪（LarryBossidy）◆漢威聯合（（HoneywellInternational）公司的前董事事長兼執行長長◆《財星》雜雜誌遴選前100大科技技與製造業的領導導人◆擔任聯合合訊號公司董董事長兼執行行長時，該公司連連續31季每每股盈餘成長長超過13％作者簡介MichaelGaffney攝攝夏藍（RamCharan）◆相當受歡迎迎的企管顧問問，向他諮詢詢的公司從新新創公司到《《財星》500大公司皆皆有，包括奇奇異電器、杜杜邦、EDS和高露潔––棕欖等。◆曾任教於哈哈佛商學院與與西北大學凱凱洛格學院作者簡介SteveMcAlister攝攝執行的意義執行是一種紀紀律，是策略略不可分割的的一環執行是企業領領導人首要的的工作執行必須成為為組織文化的的核心部分領導人的七大重要行為執行力的三大基石改變文化，讓公司動起來絕不能授權他人的領導工作--知人善任執行力的三大大基石領導人的七大大重要行為瞭解你的企業與員工瞭解自我傳授經驗以提升員工能力力論功行賞實事求是設定明確的目目標與優先順序後續追蹤跨越策略與現現實之間的巨巨大鴻溝領導人必須參參與唯有公司領導導人的心思與與靈魂和公司司融為一體時時，這家公司司才會具有執執行力。領導人要做好好執行的工作作，必須管理理三項核心流流程：挑選各各級主管、設設定策略方向向、主導營運運。親自領導執行行的工作，並並非事必躬親親，或是專斷斷獨裁，不肯肯授權，而是是一種主動的的投入，進行行領導人原本本就該做的事事。有執行力的領領導人會建立立起一個執行行的架構，營營造出有利於於執行的文化化與流程，獎獎勵並擢昇能能迅速完成工工作的員工。。領導人對此架架構的參與，，表現在任務務的分派與後後續的追蹤上上。具執行力的領領導人在設定定目標時讓所有要為為策略計畫畫成果負責責的人員，，包括重要要的生產部部門員工，，參與計畫畫規劃的過過程，並根根據組織的的能力來設設定目標。。其次詢問員員工要「如如何」執行行，例如，，如何達到到業績，如如何降低庫庫存?如何何提高品質質?如何提提高品質?第三，為計計畫的進展展，設定階階段性目標標，並要求求負責人嚴嚴守權責分分明原則。。例如，計計畫有X%在日期Y之前完成成，而且有有Z%員工工要在流程程中接受訓訓練。第四，領導導人會制定定應變方案案。了解你的企企業與員工工在執行成效效不彰的企企業中，領領導人往往往與日常運運作的真實實情況脫節節–雖雖然有人呈呈送大量的的資訊。企業管理的的三現主義義（現場、、現物、現現況）。鰻魚與泥鰍鰍。松下的经营营诀窍有人问：『请用一句句话来概括括您的经营营诀窍』松下幸之助助：『首先要细细心倾听他他人的意见见』松下的管理理技巧聆听同仁的的建议，因因为他们也也有好主意意。解释为什么么要做某事事，如此员员工会把事事情做得更更好实地接触员员工、了解解他们的兴兴趣、习惯惯。提出建设性性批评，批批评要有理理由并找出出改进方法法。在责备某人人之前，先先指出他的的优点。如果有人举举止怪异，，应该追查查。如果团队有有某种改变变，应事先先通知。實事求是此乃執行的的核心所在在，但許多多企業卻是是充滿著迴迴避或是隱隱瞞實情的的員工。因因為實事求求是會讓日日子難過。。首先，領導導人須有務務實的態度度，然後才才能確保所所有的對話話都展現出出實事求是是。誰有能力判斷目前是實事求是?設定明確的的目標與優優先順序有執行力的的主管會將將焦點集中中於少數幾幾項優先執執行的重點點，讓大家家都能清楚楚掌握。項目不能多多的理由：：專注於三到到四個重點點，才能使使企業資源源的運用獲獲致最佳成成效員工必須清清楚了解事事情的先後後順序一個領導人人若是說：：「我列了了十項重點點。」表示示他根本不不進入狀況況。有時候企業業必須由新新的角度來來釐清優先先順序。即使有了簡簡單明確的的目標，如如果沒有人人把它當回回事也不管管用。企業中有不不少計畫，，都是因為為不能貫徹徹後續追蹤蹤而導致失失敗，這也也是執行無無力的主要要原因。你參加過多多少次未能能達成確切切結論的會會議，直到到結束時，，還無法決決定何時執執行、誰來來執行、執執行哪些工工作?就就算是大家家覺得構想想頗佳，如如果未指定定專人負責責成敗，一一定會半途途而廢。後續追蹤論功行賞想要員工努努力拼出績績效，就應應該要論功功行賞。在所見到缺缺乏執行力力的公司中中，許多都都是因為不不會評鑑員員工，不懂懂得論功行行賞，也不不提拔有工工作績效的的優秀人才才。領導人必須須明定論功功行賞的原原則，讓全全公司都能能認同，並並成為一種基基本的生活活態度。傳授經驗以以提升員工工能力身為企業主主管在工作作多年之後後，一定累累積許多知知識與經驗驗，甚至智智慧。主管管最重要的的任務之一一，就是將將這些功力力傳承給準準備接班的的下一代領領導人。傳授經驗是是幫助別人人提升能力力最重要的的一個環節節。最有效的指指點方法是是觀察受教教者的工作作方法，再再針對個人人做出適切切的指導。。集合眾人智智慧來辯論論具有挑戰戰性的議題題，徹底討討論正反兩兩方的見解解，最後得得到一項合合理的結論論。這也是是可以提升升團體的能能力。傳授經驗的的技巧，首首重發問的的藝術。提提出一針見見血的問題題，能迫使使受教者去去思考、反反省與發現現。了解自我缺乏所謂的的情緒韌性性，你將無無法誠實面面對自己、、企業以及及組織的真真相，也無無法坦率地地提供別人人有關公司司的評量資資料。將無無法容忍員員工的多元元觀點、思思想與成長長背景，殊殊不知這正正是使組織織免於故步步自封必須須的條件。。情緒韌性來來自自我反反省與自我我控制，它它是人際關關係的基礎礎所在。不不斷地省視視自己的優優缺點及改改正缺點。。許多企業遲遲遲不處理理績效不佳佳的員工，，其中癥結結往往就在在於領導人人的情緒障障礙。上班族必備備？QIQ（聰明明、機警））EQ（情緒緒管理良好好）FQ（理財財觀念、預預作安排））LQ（領導導自己、影影響他人））TQ（與人人團隊合作作）AQ（面對對逆境與挑挑戰）SQ（常保保笑顏、與與人為善））HQ（運動動維持健康康）EQ五大大領域認識自己的的情緒妥善管理自自己的情緒緒自我激勵認知他人的的情緒圓融的人際際關係Petersalovey：耶魯心理學學家從信念及行行為改變企業文文化*改變特定定影響的信信念，而非全盤否否定既有價價值觀建立執行力力的社會運作機機制報酬與績效效連結起來展開強力的的對話上行下效改變文化，，讓公司動起起來改變文化，，讓公司動動起來要變革成功功1.以執行行為導向2.以事實實為根據3.建立社社會運作機機制，坦誠誠進行強力力的對話4.與績效效改善做連連結5.預想並並討論有待待進行的具具體事項6.在每個個階段都繼繼續保持執執行的紀律律34從信念及行行為改變企企業文化光是思考，，不會找到到新的行動動方案：要行動，才才能找到新新的思考方方式組織的文化化，乃是組組織員工所所共享的價價值觀。有些人以為為要改變文文化，要先先改變價值值觀，其實實這是放錯錯了焦點。。價值觀指的的是基本的的原則與標標準。例如如誠信、以以客為尊。。會影響特定定行為的信信念，才是是需要改變變的部份。。因為這些些會受到各各種因素的的制約，例例如學養、、經驗、有有關公司前前景的傳言言、隊領導導人言行的的觀感等。。只有新的證證據出現時時，而且足足以充分證證明原有的的信念錯誤誤時，人們們才會改變變信念。企業遭遇問題外在生存問題內部整合問題發展一致基基本任務、、核心使命命發展一致的的目標發展達成目目標的有效效手段發展衡量目目標達成度度的標準發展目標未未達成時之之修正策略略共同語言與與觀念一致的組織織界定與判判斷標準權力地位分分配的標準準關係、親密密度的標準準懲罰分配的的標準一致的意識識型態解決各種問問題的具體體方法企業文化企業文化的的定義哲學思想（（Philosophies）意識型態（（Ideologies）價值觀（Values）信仰（Belief）規範（Norms））基本假設（（Assumptions））RalphHKilman認識企業文文化企業文化是是立足於企企業核心價價值觀的行行為企業文化是是企業成敗敗的關鍵真正的企業業文化是行行為展現而而非觀念文文字企業文化的的塑造，領領導人負相相當之責任任企業文化使使企業與競競爭者不同同領袖無法長長存，企業業文化卻可可流傳企業文化的的內容經營理念制度規章溝通網絡典禮儀式圖騰象徵故事傳奇英雄典範組織環境行動策略人力資源絕不能授權權他人的領領導工作--知人善任如何做到適適才適所--深入分分析工作性性質--勇於採採取果斷行行動--擺脫個個人好惡--培養個個人擔當該網羅何種種人才--能激發發員工活力力--能果決決處理棘手手問題--能透過過他人完成成任務--能做後後續追蹤知人善任尋找到“適適合的人””來做“適適合的事””坦誠評量與與溝通，發掘真相實實績如何做到適適才適所深入分析工工作性質許多領導人人並未界定定某人到底底具備何種種特質，才才能勝任目目前的工作作。其實很多領領導人也不不清楚出任任某項工作作該具備的的三到四項項的條件––缺乏乏這些條件件的人必定定無法勝任任。勇於採取果果斷行動許多人都會會遇到單位位裡某人績績效不佳，，卻能年復復一年穩如如泰山。主主要的原因因是，其主主管缺乏情情緒韌性，，不願採取取果斷處理理而導致衝衝突。這種情況會會傷害公司司，如果缺缺乏績效者者占據高位位，更可能能斷送公司司的前途。。如何做到適適才適所擺脫個人好好惡許多用人不不当的情況況，是因為為主管晉升升的人是與與自己合得得來的下屬屬。若是這種信信賴感來自自錯誤的原原因，可能能會釀成公公司嚴重的的問題。培養個人擔擔當讓員工獲得得正確的工工作經驗，，如接處多多方面的工工作、向別別人討教、、給予坦承承的回饋，，並向他們們提供指導導。你該網羅何何種人才當我們以教教育程度與與聰明程度度審視一個個人時，常常忽略一個個重要的問問題：此人人完成任務務的能力是是否優秀？？擅長紙上談談兵的人，，往往不見見得是能在在惡劣環境境中或是危危急關頭上上順利完成成任務的人人。每當有優秀秀的幕僚人人員或顧問問想轉任高高階業務工工作時，我我們往往會會看到一些些問題。這些人員通常常出身企管名名校，原先任任職顧問公司司，或是擔任任企業內部的的財務、會計計或策略規劃劃人員。問題題是這些人員員從來沒有接接受過協調現現場人員執行行任務的考驗驗，也沒有足足以培養企業業敏銳度的經經驗可言。你該網羅何種種人才要能激發員工工活力鼓舞士氣並非非只是靠放言言高論而已。。真正能使願願景成真的領領導人，必須須能帶動並長長期維繫員工工的士氣。這些務實的領領導人腳踏實實地，專注於於完成短期性性的階段性任任務–這這些目標有如如強心針，在在贏得長期勝勝利的途中，，為員工打氣氣。處理棘手問題題要果決主管無法面對對棘手的決策策時，員工也也會看出他們們是如何搖擺擺不定、猶豫豫不決、企圖圖逃避真象。。另一種棘手的的狀況是自己己的愛將表現現不力時。你該網羅何種種人才透過他人完成成任務透過他人之力力完成任務，，是一種基本本的領導能力力。做不到這這一點，就不不算是個領導導人。有些主管壓抑抑部屬，不讓讓他們發揮創創意與主導工工作。有些主主管事必躬親親，缺乏安全全感，不相信信別人可以把把事情做好。。因為他們不不知如何教導導部屬或是不不知如何評斷斷員工的績效效。能做後續追蹤蹤後續追蹤是成成功執行計畫畫不可或缺的的要素。執行力良好的的領導人，都都會嚴謹地進進行後續追蹤蹤，以確保負負責計畫的人人員，能依照照原定的進度度，完成當初初承諾的目標標。並找出缺缺乏紀律或理理念與行動不不配合等問題題，同時也能能釐清各項具具體細節，讓讓組織各運作作單位的步伐伐協調。如何找到適合合的人來做適適合的工作傳統的面談方方式，在挑選選具執行力的的主管，並不不太管用，因因為主事者大大多將焦點放放在應徵者的的生涯發展與與負責過的任任務，但是卻卻忽略其真正正的表現。我們應注意應應徵者是如何何設定工作順順序、如何決決策、是否會會傾聽別人的的意見、公司司的傑出表現現是否是自己己的功勞或是是運氣好?確認應徵者過過去的成就、、想法及工作作抱負背後的的驅動力。成長的最大瓶瓶頸在於人才才只要還有疑慮慮,寧可暫暫不錄用,繼繼續尋找千千里馬當你感受到需需要改革人事事時,趕快快採取行動讓最優秀的人人才掌握公司司最大的契機機,而不是是讓他們去解解決公司最嚴嚴重的問題要求嚴格的標標準,但不不無情.為追求卓越而而追求卓越,是一種道道德規範普克定律(Packard’slaw):當一家公司的的成長速度一一直高過於延延攬人才的速速度時,就就不可能成為為一家卓越的的公司.坦白溝通，發發掘真象審核應徵者的的資料時，必必須找出是哪哪些特質讓他他有效地完成成工作?他曾曾完成的任務務困難度如何何?是否有鼓鼓勵團隊同心心協力，共同同完成任務?許多公司的評評量方式缺點點之一，就是是無法顯示應應徵者是如何何完成任務。。因為「如何何」完成比「「是否」完成成還重要。完成任務的過過程，是否同同時厚實公司司的實力及培培養團隊的實實力，並賦與與他們成長的的空間。人員流程執行力的核心流程

策略流程營運流程執行力的三個個核心流程請謹記：三大大核心流程是是「執行力的的加值循環」」，而非執執行力的本體體策略流程人員流程營運流程執行力執行力執行力健全人才流程程的三項目標標1.精確深入入地評量每位員工工2.提供鑑別別與培養各類類領導人的架構構，以配合組織未來執執行策略的需要3.充實領導導人才儲備管道，以作為為健全接班計劃的基基礎人才流程的四四項關鍵作法法1.連結策略略流程的短、、中、長期的的階段目標，，乃至於營運運計劃的目標標2.透過領導導能力評量摘摘要表（包括持續改善善摘要表、接接班人深度分分析與人員流流失風險分析析）來建構領導人人才儲備管道道3.處理績效效差的員工4.連結人力力資源與企業業營運成果的的（找出關鍵鍵性職務）基基礎人員流程策略流程制訂策略計劃時該探索的問題對外在環境的評量如何？對現有客戶與市場瞭解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業是否具備執行策略的能力？計劃執行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業面對的關鍵性課題為何？該如何在永續性的基礎上追求獲利？基本概念--如何「執行」才是重點--策略的基本要素只能少，不需多--缺分策略的層次(事業單位策略≠公司策略)--制訂策略計劃-誰來制訂計劃？策略評估**檢驗策略的最後機會-策略評估會議**策略評估該提出的問題→各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？→組織執行策略的能力如何？→計劃的焦點是分散或是集中？→我們選擇的構想是否恰當？→與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？**後續追蹤策略流流程策略，原本就就是為執行而而擬定出來的的九大問題，讓讓策略更健全全1.對外在在環境的評量量如何？2.對現有有客戶與市場場的了解有多多少？3.能兼顧顧獲利的最佳佳成長之道為為何？4.競爭者者是誰？5.企業是是否具備執行行策略的能力力？6.計畫執執行過程中的的階段性目標標為何？7.是否能能兼顧短期與與長期的平衡衡？8.企企業業面對對的關關鍵性性課題題為何何？9.該該如如何在在永續續性的的基礎礎上追追求獲獲利？？營運流流程制訂營運計劃--營運評估的三階段流程確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等）研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案）取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施營運計劃：將策略轉化為行動的計劃對預算編列方式的重新思考-先有預算才編營運計劃？或相反？如何在三天內完成預算編列（同時性-共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦-20項預算）讓各部門同步邁向目標（同步化）目標要務實，假設要健全（由團體公開對假設進行辯論並做出取捨）懂得如何取捨的藝術營運運流流程程後續追追蹤三步驟驟寄上備備忘錄錄事先規規劃應應變之之道每季進行檢檢討營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業期望、並「可能」達成的目標1.營運計計畫要以現現實為基礎礎，並跟相相關人員確確認及討論論2.由團體體對營運計計畫的假設設進行辯論論，做出取取捨，公開開承諾3.預算編編列要以營營運計畫為為根據，而而不是先編編好預算，，再去執行行4.協調各各個單位的的步伐，以以達成目標標5.提供員員工接受指指導的機會會有執行力的的營運流程程APCD確立目標與與方針作業過程再再檢核尋找真因教育訓練防止再發與與標準化對策成效確確認確立解決對對策執行工作計計畫建立績效指指標設定工作計計畫管理實務運運作Quality質量Cost成成本Delivery交交期Moral士氣氣Safety安安全Service服服務目標涵蓋目標管理的的SMART法則DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：：標準化S：Standardize標準化D：Do執行C：Check檢查查A：Action糾糾正或修正正PDCA：：合理化P：Planning改善計計畫D：Do實實施C：Check防漏漏A：Action再再改善路是人走出出來的真正的成就就來自於實實踐，非來來自於規劃劃實驗是檢證證真理的不不二法則經驗必須靠靠實作才能能累積萬丈高樓平平地起立最遠的志志向，作最最理想的規規劃，行最最悲觀的實實踐（實事事求是）集合群力，，超越目標標推銷人員團團隊組建德人都資深深顧問王國興傳統銷售心心理模式建立信賴挖掘需求展示商品異議、締結結顧問式銷售售心理模式式建立信賴挖掘需求展示商品異議、締結結營銷主管職職責組建戰鬥隊隊伍領導營銷團團隊挑選營銷菁菁英訓練營銷高高手激勵團隊士士氣規劃獎酬方方案預估業務績績效考核工作表表現業務主管責責任確保業績達達成與突破破持續創造利利潤不斷擴大市市場與業務務範圍建設並維持持銷售團隊隊產值擬定有效策策略與工作作計畫優秀業務主主管特質充滿熱忱追求卓越目標明確意志堅定善於領導樂於溝通與人為善不斷學習優秀業務組組織特性市場導向功能考量權責相符管理幅度適適中穩定與彈性性兼具協調性佳營銷團隊人人員招聘人才是企業業競爭的根根本傳統招聘流流程常有缺缺失招聘作業是是企業形象象一環成功的招聘聘源於事先先規劃事先收集招招聘相關渠渠道高效率招聘聘流程企业组织与与工作盘点点企业人力盘盘点用人需求提提出－计划用人、临临时用人各岗位职务务说明书审审查招聘渠道选选择与运行行－外招、内招招结构式、情情境式面谈谈起薪核定新工适性调调查了解市场与与组织的人人力供需状状况人力盘点预估未来人人力供给需求预估分析人力需需求现况预估未来人人力需求人力规划人力规划程程序人力盘点的的模式人力配置计计划人员发展人员向外安置人员配置人员招聘工作设计组织设计人才评鉴组织分析组织架构工作分析职务说明书书职务规范人员分析能力数据库库求职者接受受工作的决决定要素工作机会的的选择性－可选机会会数量？机机会质量？？公司的吸引引性－工资、福福利、晋升升机会、工工作地点、、公司知名名度、培训与与发展机会会工作的吸引引力－工作发展展性、同事事亲切度、、主管态度度招聘计划的质量－招聘方式式、招聘态态度、传达达讯息招聘渠道内部员工转转任员工推荐或或介绍毛遂自荐征才广告（（网络、报报纸、夹报报、电视））猎头公司校园選才建教合作人才市场目标甄选法法明确的工作作分析：－成功运行工工作的行为为、知识、、动机面谈问题设设计－过去的行行为是未来来行为的指指针－着重于工工作的实际际行为，非非应该行为为－探询受甄甄选者，在在过去经验验中如何展展现出工作作必要能力力目标甄选法法-问题示示范判断能力－在你前任任工作中，，最难作出出的决定为为何？－叙述你当当时在哪种种情境之下下作出该项项决定？－你所做的的决定为何何？－决定所造造成的影响响为何？目标甄选法法-问题示示范团队精神－请略述在在你以前的的工作经验验中，成功功与同事协作的的经验－请略述在在你以前的的工作经验验中，失败败的与同事协作作的经验－请描述你你曾经与同同事发生冲冲突的经验验結構式面談談案例顾客上门门来取回回两周前前送修的的计算机机。原本估计三天天可以修修好的计计算机还还在维修修中心，，顾客十分分生气，，身为门门市经理理的你会会…1.告诉诉顾客计计算机还还没修好好，请回回去三后后再来电查询询。2.道歉歉！并请请顾客先先回去，，待确认认原因后后再以电话告告知顾客客状况。。3.请顾顾客稍坐坐喝茶，，立刻查查明原因因并向顾顾客说明。結構式面面談案例请谈谈最最近和其其他人一一起合作作的经验验？•项目内容容是什么么？•多少人一一起工作作？•你觉得团团队运作作中最困困难的是是什么？？•在面对冲冲突时你你的角色色是什么么？•你多久需需要和其其他人共共事一次次？关键事例例法(Critical-IncidentsTechnique)每一个人人的行为为都是有有脉络可可循的；；若要预预测一个个人未来来的成就就，最好好以他过过去的表表现作为为依据。。发展与搜搜集绩效效评核与与训练需需求的相相关消息息－团队讨讨论－个别面面谈﹝尤尤其具隐隐私或机机密性事事例﹞－问卷调调查行为的要要素(STAR)S=Situation状况T=Task任务务A=Action行动R=Result结果面谈问题题参考你为什么么离开上上一个工工作？为什么你你会选择择我们公公司？什么是你你当初进进入我们们公司的的主要期期望，但但是到现现在都还还没有达达成？工作以外外，你有有什么消消遣（运运动、阅阅读、园园艺）？？举出可以以你个人人认为，，帮助你你达到事事业成功功的的三三个个人人特质或或性格。。什么是你你继续留留下来的的第一个个因素？？公司有什什么举动动会让你你萌生离离开的念念头？选才面谈谈中易见见的问题题过度美化化工作内内容－提供工作作职掌表表或勾勒勒出一天天/一星星期的例例行工作作及职责责内容面试者口口若悬河，应应征者缺缺乏表达达机会－说话的比比例：7〈应应征者〉〉:1〈面面试者〉〉记录不详详－面试后未未立即记记录，后后补记录录凭记忆忆避免的问问话方式式一次问太太多问题题引导性问问题评断性问问题歧视性问问题侵犯个人人隐私結構式面谈程序序面谈开始始时〈十十分钟〉〉寒暄并欢欢迎应征征者，闲闲话家常常简介公司司与工作作内容，，并适时时导入正正题结构化面面谈〈三三十至四四十分钟钟〉依实际工工作需要要询问相相关问题题审慎地澄澄清并评评估所得得的消息息面谈退出出时〈十十分钟〉〉确认是否否有任何何消息遗遗漏并鼓鼓励发问问告知后续续的程序序并对应应征者表表达谢意意如何看履履历表探询求职职者上次次离职的的原因评估教育育背景分析资料料的可靠靠性回答相关关问题时时的反应应回答问题题的态度度受聘记录录文笔程度度导正或规规划面谈谈方向候選人條條件方向向學歷經歷經驗個人特質質技巧用人背景景调查聘用资料料的正确确性过去工作作头衔薪资水平平考勤率绩效表现现（绩效效评比记记录）自我纪律律用人背景景调查人格特质质与人沟通通的状况况优、缺点点对该员整整体评价价离职原因因再次雇用用的意愿愿從一堆爛爛頻果中中選一個個較不爛爛的時間壓力力下不夠夠細緻雇用討喜喜且不會會威脅大大家的人人未將招聘聘作業視視為重要要工作招聘渠道道來源太太少未對準候候選人作作背景調調查未運用結結構式有有效面談談營銷總監監常犯招招聘錯誤誤營銷總監監常犯招招聘錯誤誤面試時說說太多話話未預先準準備崗位位說明書書或候選選人標準準沒有確實實做到汰汰弱留強強未充分考考量新工工未來職職業適性性業績導向向的營銷銷培訓訓練有素素的業務務團隊能能提高公公司績效效業務人員員是可以以後天培培訓的業務團隊隊培訓需需著重其其實操性性新舊業務務人員之之經驗傳傳承很重重要1.人材材变人才才2.提高高成效3.分担担任务4.降低低风险5.提高高士气培育的重重要性1.深度度与广度度2.数量量与质量量3.稳定定与变动动4.成本本与效益益5.任务务与培训训培育的两两难業績導向向式營銷銷培訓內內容產品知識識競爭情況況客戶資訊訊市場及產產業動態態銷售技能能企業政策策時間與銷銷售管理理技能衝突管理理業務人員員訓練方方式新工上崗崗前培訓訓實地輔導導業務會議議問題解決決處理分分析機會教育育培育人才才的五个个途径人才教育历炼学习发展训练训练的三三大领域域SDPOJTOFFJ.T營銷總監監需注意意之培訓訓誤區未選派適適當之培培訓師培訓規劃劃草率培訓非以以績效提提升為重重心未因材施施教未關注顧顧客與市市場層面面訓練方法法過於呆呆板營銷团队队时代来来临单打独斗斗时代已已经过去去个人英雄雄主义不不再风光光英明领导导神话经经常幻灭灭智者千虑虑必有一一失三个臭皮皮匠胜过过一个诸诸葛亮员工的参参与度要要求越来来越高团队的效效益改善关系系提高绩效效避免内耗耗增进竞争争力基本观念念不同领导导带出不不同的团团队不同成员员形成不不同团队队每个团队队都不一一样团队可以以长期、、也可以以是短期期团队建立立需要时时间成熟速度度与时间间无关卓越团队队领导者者的工作作导引方向向激励团队队分配资源源发展人才才团队形成成过程混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期团队形成成过程探探讨阶段特色注意事項混沌期目标模糊、任务不明确建立明确目标与任务、尽速决定是否组建团队冲撞期目标清楚、人员混杂、步骤与方法冲突多、会议与沟通不断建立良性沟通渠道、需找到一位意见领袖、逐渐建立规范创造期目标明确、步骤较一致、沟通较有默契、团队生产力呈递增曲线建立公平绩效考核机制、导入完善培训系统、建立知识管理体系成熟期团队默契高、主动补位、效益极大化、人员士气最佳积极思考团队下阶段发展、建立危机思考习惯停滯期组织开始僵化、制度取代革命情感、生产力停滞强化团队组建初始精神宣导、积极再创业衰退期官僚现象出现、争夺资源、组织创意丧失、人员离心离德厉行创新管理、导入淘汰机制、举办非正式活动

團隊溝通通的過程程接受受解碼碼傳遞遞傳遞遞解碼碼接受受訊息訊息沟通与表表达沟通的方方式单向沟通通双向沟通通多向沟通通沟通与表表达单向沟通通练习沟通与表表达双向沟通通练习人际风格格分析外向工作公牛老鹰人际猎犬蜜蜂内向公牛型风格运用思考考动作快、、事必躬躬亲攻击力强强、控制制欲强不用讨论论、直接接指派老鹰型风风格靠直觉看机会、、不看问问题行动力强强、虎头头蛇尾喜欢讨论论、激发发热情猎犬型风风格喜欢思考考分析冷静踩煞车蜜蜂型风风格凭感觉讨论、可可否决以和为贵贵谨慎保守守公牛老鹰猎犬蜜蜂可以不可可以与不不可可以不可不一定不可可以不一定不一定不一定營銷渠道道選擇銷售型態態客戶需求求型態營運相關關事項產品與服服務類型型需控制之之區域與與資金、、成本營銷團隊隊架構思思路銷售型態態客戶需求求型態營運相關關事項產品與服服務類型型需控制之之區域與與資金、、成本依據市場場區隔組組建營銷銷團隊綜合式營營銷團隊隊營銷團隊隊細項管管理銷售業績績管理銷售渠道道管理銷售人員員管理銷售預測測管理新時代領領導者的的角色Leader良師教練益友韓愈--『師者者：傳道道、授業業、解惑惑者也』』益者三友友：友直直、友諒諒、友多多聞識人之明明、用人人之長、、激發團團隊出自陳怡怡安博士士情境領導導《SituationalLeadership》領導者對對部屬常常進行的的行為指示行為為《Ordering&Monitoring》關心行為為《Caring&Supporting》》判斷部屬屬發展的的成熟性性指標能力《勝勝任工作作所需之之知識與與技能》》意願《達達成工作作績效之之動機與與意願》指示行為為明確的指指示操作作方法目標與績績效標準準設定掌握資源源的分配配角色分工工與任務務指派清楚的工工作指導導與改善善方向掌握5W2H原原則關心行為為積極傾聽聽部屬真誠的關關心與支支持時常溝通通工作內內容鼓勵與讚讚賞部屬屬表現信賴部屬屬主動提供供部屬相相關資訊訊雙向溝通通頻率高高辨識領導導者的行行為這些檔案案在下午午三點以以前歸檔檔完畢那個客戶戶的抱怨怨處理的的如何？？需要幫幫忙嗎？？請在明天天早上十十點整，，到總部部開會最近同仁仁士氣不不佳，去去辦個聚聚會激勵勵大家一一下以一個新新人來說說，你的的簡報實實在很精精采幫個忙，，不要再再遲到了了如果這個個月你的的業績不不能有效效提升，，我只好好將你調調回總公公司員工行為為判斷基基準個人效能能＝意願願X能力員工發展展的階段段D1意願高、、能力差差D2意願降低低、能力力稍提升升D3意願變動動、能力力更成熟熟D4意願高、、能力高高情境領導導《SituationalLeadership》》高指示高關心高關心低指示低關心低指示高指示低關心指導教練支持授權s1s2s3s4關心行為為指示行為為低高高部屬的發發展階段段D2D1D3D4發展中已發展哪一種領導導風格最好好沒有最好的的領導風格格只有因應部部屬發展狀狀況，選擇擇最適當的的領導型態態同一部屬在在不同的工工作任務上上會有不同同的發展階階段，因此此須選擇不不同的領導導風格領導是科學學更是藝術術如何授權權力與責任任都要給清楚告知期期待與規範範約定回報方方式與完成成期限給予必要之之資源與支支援刺激思考而而非直接給給答案不干涉部屬屬工作方式式給予督導與與鼓勵如何養猴子子與部屬共同同確認需餵餵養的猴子子協議討論猴猴子生存狀狀況的方式式與時間分析、決定定需射殺的的猴子必要時調整整猴子的排排序讓部屬說明明猴子餵養養心得常見的激勵勵迷思資源不在我我手上，我我心有餘而而力不足物質的激勵勵是最好的的激勵方式式我太忙了，，沒空常做做激勵大家工作那那麼久了，，他們應該該了解我對對他們的信信心與期待待每年年終不不是都有年年終考績與與獎金嗎？？要做到公平平實在很難難士氣激勵的的原則需要與行為為需要→目標標導向的行行為→需要要的滿足馬斯洛的需需要層級論論生理需求安全需求社會需求自尊需求自我實現需需求激勵兩因子子論—HertzBerg.維持因子《《MaintenanceFactors》激勵因子《《MotivationFactors》》有效激勵的的基本原則則激勵要及時時，除了定定期的激勵勵，也要有有不定期激激勵激勵行使手手法要不斷斷創新要賞也要有有罰，賞罰罰要分明與與公平公開激勵，，私下規勸勸激勵四到《《眼、口、、手、心心》激勵措施必必須與企業業成本及經經營目標結結合激勵必須與與績效目標標配套運作作常見的激勵勵手法正式激勵加薪與晉升升賦予更重要要職責公開表揚給予教育訓訓練機會非正式激勵勵不經意的嘉嘉許肢體的適當當接觸授予主辦活活動之責真心的對話話業務人員激激勵原則滿足個別業業務人員需需求與其個人職職涯發展相相結合業務人員激激勵六大要要訣激勵的目標標要明確且且實際達到獎賞的的標準要清清楚告知獎懲依績效效表現非依依個人好惡惡精神與物質質激勵並重重激勵手法要要不斷翻新新創造一個能能長期激勵勵業務人員員的工作環環境激勵方程式式E＝M×C×CEnthusiasm（熱情情）Mission（明明確任務））Cash（（現金報酬酬）Congratulations（喝喝采）TRUE真真心的讚美美Timely（及時時的）Responsive（有回回應的）Unconditional（無條件件的）Enthusiasm（熱情情的）業務務薪薪酬酬制制度度設設計計原原則則公平平性性穩定定性性激勵勵性性簡便便性性能吸吸引引與與維維持持優優異異人人才才鼓勵勵優優異異表表現現導引引業業務務發發展展方方向向以最最低低費費用用達達最最大大效效果果與顧顧客客建建立立持持續續良良好好關關係係便於於管管理理業務務人人員員報報酬酬制制度度純底底薪薪制制純傭傭收收制制混合合制制業務務人人員員報報酬酬系系統統安定性激勵性福利性費用性底薪佣金獎金獎品分紅津貼保險娛樂教育訓練配車出差費交際費搬遷費佣金金計計算算基基準準以銷銷售售額額為為基基礎礎計計算算以毛毛利利為為基基礎礎計計算算以銷銷售售量量為為基基礎礎計計算算凡辛辛苦苦耕耕耘耘者者，，必必见见丰丰收收祝您您工作作如如意意、、万万事事顺顺心心9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:34:0422:34:0422:3412/23/202210:34:04PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2222:34:0422:34Dec-2223-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。22:34:0422:34:0