如何做好综合性集团的母子公司管理与控制2

如何做好综合性集团的母子公司管理与控制上海华彩咨询白万纲如何做好综合性集团的母子公司管理与控制什么是母子公司管控母子公司发展路径母公司资本运作自我积累业务扩张空间扩张横向一体化纵向一体化相关多元化无关多元化控股收购兼并参股开拓地区市场开拓国内市场开拓国际市场通过自我积累组建新的子公司母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司母子公司管控难题来源！跨行业跨地域跨管理模式组织能力缺位资源摊薄母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!母子公司管控的几个重大问题1，为什么要搞母子公司管理？2，母公司的价值何在？3，母子公司的战略如何管控？4，母子公司之间的管控如何进行？5，组织架构和职能如何设计？6，人力资源如何管理？7，答疑与讨论!案例红桃K的难题！总部面临的很多实际问题：资源分散，集而不团，团而不强；子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去；总部沦为财务中心，总部的战略设计不能实现；子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰我们缺乏一套固化的制度！子公司面面临的很很多实际际问题决策受牵牵制，感感觉管理理上放不不开；集团的资资源没法法共享；；没法让总总部了解解我们的的意图，，对我们们的发展展进行资资源倾斜斜；感觉总部部更重视视新增长长点，对对业绩背背后的努努力考察察不够。。信息黑洞洞和委托托意识！！大量的研研究认为为多元化策略是发发展中国国家的一一种成功功选择开放型发发达经济济体（欧欧、美））中等成熟熟经济体体（韩国国）新兴市场场,发展展中国家家（中国、、东盟、、印度等等）以发达的的股权市市场为中中心，通通过信息息披露原原则和公公司控制制权来监监督银行体系系发达私人投资资基金发发达股权市场场较为发发达以银行为为中心，，通过相相互投资资和互任任董事来来监督欠发达、、流动性性差的股股权市场场和低效率的的国有化化银行政府官员员监管不不力缺乏私人人风险投投资体系系资本市场场有许多商商学院和和咨询公公司提供供人才，，技能认认证加强强了流动动性发达的经经理人市市场商学院比比较少，，公司实实施内部部培训，，公司有有特定的的人才培培训计划划较为成熟熟的经理理人市场场商学院少少，缺乏乏培训管理人才才稀缺经理人市市场不发发达劳动力市市场产品责任任法的可可靠执行行信息的有有效传播播许多积极极的消费费者产品责任任法的可可靠执行行信息的有有效传播播有一些积积极的消消费者产品责任任法的执执行有限限信息传播播欠畅通通积极的消消费者不不多产品市场场政府干预预少腐败现象象相对少少政府干预预程度中中等腐败现象象相对少少政府干预预程度严严重腐败现象象十分普普遍政府监管管可预测执行成本本低可预测执行成本本低不可预测测执行成本本高合同执行行情况多元化集集团劣势势颇多专一化企企业占有有优势多元化集集团具备备一定优优势多元化集集团具备备诸多优优势专一化企企业影响响力较小小结果体制范畴畴那么,我我们管控控多元化化的手段段是什么么?外部资源源内部吸引引力机遇头口水政策空间间资金,人人才,特特殊关系系等等高速发展展意味着着机遇放放大高速使头头口水迅迅速变现现高速使得得特殊事事项发生生类似研究究证明,发展中中地区，，速度是是占有更更多稀缺缺资源的的关键那么,我我们管控控高速成成长的手手段是什什么?时代提出出的难题题如何稳健健，安全全，又不不浪费机机遇的前前进？如何进行行产业组组合？如何管理理产业组组合？如何进行行资源积积累与转转移？如何远程程管理？？如何协同同关系企企业？如何强化化绩效？？研讨（二二十分钟钟）1，星星星集团的的母子公公司管控控有哪些些优势和和资源？？2，星星星集团的的母子公公司管控控有哪些些问题？？分组讨论论原则1，杂花花2，各设设组长，，记录，，发表人人员一名名3，座成成岛屿状状讨论4，必须须保证大大家都发发言5，要敢敢讲，讲讲透，争争取讲出出成果来来母子公司司管控的的几个重重大问题题1，为什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的价价值何在在？3，母子子公司的的战略如如何管控控？4，母子子公司之之间的管管控如何何进行？？5，组织织架构和和职能如如何设计计？6，人力资源源如何管理？？7，答疑与讨讨论!案例华润的发展之之道---华润管理启示示集团总部在““集团多元元化、利润中中心专业化””的整体战略略指导下，对对这些利润中中心的管理主主要体现在六六个方面：公司的发展战战略利润中心一把把手及班子成成员的组成资金政策和财财务报表政策策对利润中心的的评价、预算算利润中心之间间的整体协调调企业统一形象象利润中心管理理体系措施（1）以多元元化控股下的的专业化管理理为基本框架架，突破股权权与财务架构构，首先将集集团所有业务务与资产按行行业划分为多多个利润中心心及利润点，，逐一编制号号码，并通过过确定发展战战略引导业务务整合；（2）在利润润中心行业分分类和发展战战略的基础上上，推行全面面预算管理，，将发展战略略细化为年度度经营目标，，并层层分解解，落实到每每个业务单元元的日常经营营上，借以进进行过程控制制；（3）在战略略执行过程中中，每个利润润中心定期进进行管理分析析和编制管理理报告，并汇汇总成为集团团总体管理报报告，作为战战略执行的检检讨和重大决决策的依据；；（4）对利润润中心全面预预算及战略执执行情况进行行审计，监测测管理信息的的真实性和战战略的执行力力；（5）根据利利润中心不同同的行业性质质和发展战略略，建立战略略导向的业绩绩评价体系，，以业绩评价价引导战略执执行，按评价价结果确定利利润中心奖惩惩；（6）最后结结合战略性的的业绩评价结结果，同时按按设定的经理理人标准对利利润中心负责责人进行年度度考核，并与与其薪酬与任任免挂钩，以以考核促进战战略执行。母子公司管控控的价值1,能放能收收2,有一套模模式和套路来来复制自我3,是把运营营水平提升到到战略管控的的高度母公司存在的的价值－－四四种影响的发发生单独影响子公公司发展整合子公司之之间的协同母公司中心职职能的发挥与与服务母公司整体发发展的影响母子公司管控控的富余价值值是哪来的？？协同效应的产产生共享知识与技技术协调战略共享有形与无无形资源推动内部交易易集中谈判能力力联合创建新业业务AA集团既定定功能的发挥挥状况低高发挥程度服务功能协调功能监控功能决策功能投资功能重要性程度低高具体功能对集团现有子子公司或新设设子公司进行行投资对集团内部业业务或资产实实施重组对集团外部资资产实施购并并与重组集团管理模式式与集团公司司管理体系、、机构设置决决策项目投资决策策，集团财务务预算、融资资利润分配决决策由集团决定的的人事任免的的决策集团统一采用用的制度的决决策对子公司的生生产经营状况况的评估与监监控对由集团公司司决定、推荐荐的各类管理理人员工作业业绩的考评与与监控对集团公司与与子公司相关关事项的协调调子公司与子公公司相关事项项的协调各子公司具有有共同需要事事项的服务由集团公司集集中提供时，，具有规模效效应事项的服服务中母子公司管控控的战略目标标是整体价值值的最大化和和战略发展展的协同性和和可持续性整体价值的最最大化可持续性发展展战略协同性规模经济效应应优化资本结构构资源配置效应应财务协同效应应品牌效应技术创新能力力市场扩张能力力母子公司管理理的“金字塔塔”原理母子公司管控控的几个重大大问题1，为什么要要搞母子公司司管理？2，母公司的的价值何在？？3，母子公司司的战略如何何管控？4，母子公司司之间的管控控如何进行？？5，组织架构构和职能如何何设计？6，人力资源源如何管理？？7，答疑与讨讨论!案例联想分为联想想集团和神州州数码以后－－－－公司产业性质质组合策略---解决多多元化问题退出性产业风险投资性产产业准战略性产业业战略性产业财务性产业集团整体战略略框架的制定定应该先于各各子公司（业业务单元）的的业务计划，，并且是业务务计划制定的的前提和基础础集团目前的业业务范围是什什么？未来五五年希望的业业务范围是什什么？五年内内要培育的新新业务是什么么？各业务单元业业务范围的发发展空间？集团重点发展展哪些业务单单元？维持哪哪些业务单元元？剥离哪些些业务单元？？集团希望未来来五年后其业业务组合及其其结构比例是是怎样的？集团对各业务务单元的期望望是什

么？？是利润要求求还是成长要要求？各业务单元未未来五年合理理的战略目标标是什么？各业务单元之之间是否存在在业务联系？？如何通过集集团政策集团的业务范范围以及各业业务单元的业业务范围各业务单元的的定位以及资资源配置重点点各业务单元的的经营方针以以及战略目标标各业务单元之之间的联系与与协调明确集团愿景景以及整体战战略目标来协调业务联联系，同时又又不丢失各业业务单元的灵灵活性和竞争争力？哪些辅助职能能可以在各业业务单元之间间进行共享？？未来五年集团团应该是什么么样子？其规规模、远景是是怎样的？集团未来五年年的战略目标标是什么？集团整体战略略框架的基本本内容管理模式组织架构管理流程角色和职责绩效管理能场势气术道技谋势借势造势逆势转势导势文化组织智商制度人力资源局产业八大原理理1，生态链生生存原理（互互赖，链主））2，产业板块块原理（成熟熟度，震荡））3，深蓄水池池原理（财富富再分配）4，产业转移移原理5，缝隙原理理6，产业利润润漂流原理－－终端优势7，集群与破破坏原理8，规模效应应的后发优势势和记黄埔七个个产业之间的的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控控股整体表现零售及其他产产业港口业务基建业务中信泰富的产产业投资周期期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅业务基建业务电讯业务研讨（二十分分钟）如何提升我们们的决策质量量？如何提升我们们的执行力？？母子公司管控控的几个重大大问题1，为什么要要搞母子公司司管理？2，母公司的的价值何在？？3，母子公司司的战略如何何管控？4，母子公司司之间的管控控如何进行？？5，组织架构构和职能如何何设计？6，人力资源源如何管理？？7，答疑与讨讨论!案例德隆的管控能能力不同的管理模模式有着不同同的结构和目目标不区分业务领领域的收益最最大化红利/资金回回收企业的高质量量控股类型财务导向(财务控控股)战略导向(战略管管理控股)操作导向(操作管管理控股)服

务中

央部部

门类型目标战略资源优优化配置协调的管理理界面管理经营者队伍伍所有企业战战略和操作作效果最大大化操作控制、、功能和业业务领域优优化市场份额增增长管控模式对对管理范围围和深度的的影响集团总部的的角色财务型BUBUBU审查战略规规划提供每项业业务所需总总资金监控整体财财务业绩参与控股公公司总裁的的招聘战略规划投资计划财务预算计计划人力资源管管理战略型BUBUBU审查和批准准战略规划划审查和审批批主要项目目，分配资资金确定财务目目标，考核核财务和经经营业绩负责对各子子公司的总总经理及职职能部门经经理进行业业绩考核和和晋升操作型BUBUBU直接参与战战略规划的的制定推动每个主主要投资项项目的准备备工作，为为项目安排排落实融资资确定详尽的的财务和经经营目标，，考核整个个业务的业业绩负责对子公公司及职能能部门中层层以上干部部进行业绩绩考核和晋晋升对子公司日日常经营运运作的介入入强弱母子公司管管控财务管控战略管控人力资源管管控母子公司管管控操作模模型－－11442模型集团管控一个墙，一一个网四条线四个组织两个管理董事会治理理专业委员会会责任中心董事会价值值创造－组合协同，，创造，优优化，远见见玻璃墙风险网管理模式接接轨信息通畅权限－决策策，汇报，，报备风险显形化化风险管控机机制公司内外部部治理线职能线总裁议事规规则线监控线四个组织两个管理管理中心推模小组共享资源管管理预警管理审计与稽核核小组职能派驻AA集团母母子公司管管控模式全全景图集团董事会会集团总裁业务职能管管理系统集团总裁议议事规则战略投资中中心财务管理中中心人力资源中中心审计中心集团办公室室营销管理中中心产品研发中中心光学子公司司科技子公司司仪器子公司司…………子公司高管管、委派人人员季度述述职定期或不定定期到子公公司调研特别会议、、书面报告告控制系统审计监控管理稽核SDA预警警系统曲线管理推模小组尽职与胜任任调查立体举报机机制集团总裁办办公会集团公司总总经理治理结构监控线总裁管理线线职能管理线线除了治理结结构以外，，集团还通通过三条线线对子公司司进行有效效管控！AA集团董董事会将集集团日常管管理权力委委托给集团团总裁全权权处理，集集团总裁可可通过以下下议事规则则对集团公公司及各子子公司事务务进行直接接管理一、集团年年度工作会会议：各职职能中心汇汇报自己的的年度工作作总结和明明年工作计计划；讨论论集团年度度工作总结结，和明年年工作计划划草案，以以向董事会会汇报。二、集团总总裁办公会会：这是AA集团级级别仅次于于董事会的的重要会议议，主要是是讨论处理理集团内部部日常事务务，每月1次。主要要议题有：：子公司总经经理汇报本本月工作，，集团本月月运行情况况和出现问问题通报研研讨，子公公司之间工工作协调；；财务、委派派人员工作作汇报，及及问题研讨讨；集团下月工工作计划研研讨下达；；董事会下达达工作的落落实等。三、季度述述职规定：：子公司董董事长、总总经理、财财务委派人人员、审计计委派人员员每季末向向集团总裁裁述职四、书面报报告制度：：子公司每每月根据集集团制度规规定，向集集团总部上上报各类报报表和报告告。五、子公司司调研：除除正常的管管理稽核以以外，集团团总裁可不不定期或定定期组织专专人或专门门工作小组组到各子公公司调研，，实地了解解一线工作作情况，和和集团布置置工作的执执行落实情情况。母子公司管管控作用于于集团与分分子公司的的协同战略思考对外预测对内假设原始意图信息战略技术研发战战略人力资源战战略供应战略生产战略营销战略财务战略联盟战略职能战略支持竞争战略事业部层次次发展战略基本战略指导集团公司层层次分析与发现现母子公司管管控年度经营计划制制定流程年度业务计计划的制定定业务计划的的细化、调调整及实施施控制总公司*1各分公司*2公司战略框框架年度业务计计划汇总审核和调整整偏差分析以以

及调整整措施的拟拟定并审批批各分公司的的业务范范围，经营营方针以及及合理的战战略目标各分公司年年度业务计计划的制制定年度计划分分解至月度度滚动计划划，并季度度性

地进进行年度计计划的调整整2)月度度计计划划实实施施并并按按月月编编制制控控制制报报告告*1、、含含公公司司高高层层领领导导及及总总部部职职能能部部门门*2、、需需获获得得总总公公司司批批准准三个个体体系系四四个个报报告告在整整个个体体系系运运作作过过程程中中，，公公总总司司主主要要负负责责战战略略框框架架制制定定、、目目标标下下达达、、计计划划审审批批与与汇汇总总以以及及实实施施监监控控四四大大职职能能总公公司司的的主主要要职职能能公司司整整体体战战略略目目标标以以及及各各分分公公司司战战略略目目标标公司司及及各各分分公公司司业业务务范范围围各分分公公司司在在公公司司内内的的定定位位以以及及经经营营方方针针各分分公公司司之之间间的的联联系系与与协协调调各分分公公司司的的业业务务范范围围及及经经营营方方针针各分分公公司司的的战战略略目目标标及及年年度度目目标标各分分公公司司年年度度计计划划审审批批年度度计计划划汇汇总总季度度性性计计划划调调整整审审批批月度度监监控控报报告告搜搜集集并并进进行行偏偏差差分分析析战略略框框架架制制定定目标标下下达达计划划审审批批与与汇汇总总实施施监监控控与分分公公司司一一起起进进行行调调整整措措施施的的制制定定并并审审批批三个个体体系系四四个个报报告告业务务计计划划与与控控制制体体系系的的实实施施将将贯贯穿穿全全年年工作作内内容容1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月年度度计计划划的的制制定定年度度计计划划审审批批制定定月月度度滚滚动动计计划划年度度计计划划调调整整计划划实实施施监监控控偏差差分分析析及及调调整整措措施施制制定定示例例三个个体体系系四四个个报报告告母子子公公司司管管控控的的几几个个重重大大问问题题1，，为为什什么么要要搞搞母母子子公公司司管管理理？？2，，母母公公司司的的价价值值何何在在？？3，，母母子子公公司司的的战战略略如如何何管管控控？？4，，母母子子公公司司之之间间的的管管控控如如何何进进行行？？5，，组组织织架架构构和和职职能能如如何何设设计计？？6，，人人力力资资源源如如何何管管理理？？7，，答答疑疑与与讨讨论论!案例例TCL的的苦苦恼恼－－－－－－财务务型型母母子子公公司司组组建建形形式式董事事会会总经经理理提名名委委员员会会薪酬酬委委员员会会审计计委委员员会会战略略委委员员会会投资资融融资资委委员员会会规划划信信息息部部投资资部部融资资部部审计计部部资本本交交易易部部管理理委委员员会会控股股子子公公司司控股股子子公公司司控股股子子公公司司控股股子子公公司司优点点用较较小小的的资资本本控控制制较较大大的的资资源源收益高高风险独独立缺点税收减减免上上的有有限性性易于被被强制制分拆拆（美美国））“金字字塔””风险险财务型型母子子公司司管理理特点点子公司上市公司非上市公司资产人事战略财务审计信息资产人事战略财务审计信息母公司上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享母公司非上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享备注战略型型母子子公司司组建建形式式分分权型型：战战略型型）AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会会总经理理提名委委员会会薪酬委委员会会审计委委员会会战略委委员会会投资融融资委委员会会规划信信息部部投资部部融资部部审计部部资本交交易部部管理委委员会会事业部部事业部部事业部部生产型型企业业各职能能部门门战略发发展部部产品研研发中中心销售中中心财务部部采购部部投资部部审计部部参股子子公司司参股子子公司司战略型型母子子公司司组建建形式式（（混和和分权权型：：战略略型））AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会会总经理理提名委委员会会薪酬委委员会会审计委委员会会战略委委员会会投资融融资委委员会会规划信信息部部投资部部融资部部审计部部资本交交易部部管理委委员会会控股子子公司司事业部部控股子子公司司生产型型企业业各职能能部门门战略发发展部部产品研研发中中心销售中中心财务部部采购部部投资部部审计部部参股子子公司司参股子子公司司操作型型母子子公司司组建建形式式（（混合合集权权型：：操作作型））ABCD核心层企业子公司参股公司董事会会总经理理提名委委员会会薪酬委委员会会审计委委员会会战略委委员会会投资融融资委委员会会参股子子公司司控股子子公司司控股子子公司司各职能能部门门战略发发展部部产品研研发中中心销售中中心财务部部采购部部投资部部审计部部参股子子公司司控股子子公司司混合型型母子子公司司管控控模式式特点点母公司子公司定位权利定位权利直线职能式战略管理投资中心管理中心利润中心全面负责子公司的战略方案制定、过程监控、效果评估等成本中心负责战略实施资产管理全面负责母子公司的资产保值、增值以及子公司新项目投资论证负责子公司的资产管理，确保资产的保值增值、利用率和产值率人力资源管理负责子公司的人事安排接受母公司的人事安排财务管理财务实行集权制，对子公司财务决策和财务管理进行监控根据子公司情况设立相应的财务核算部门审计管理负责母子公司的全面审计不设立或设立审计部门，接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立信息数据网络，信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息事业部式战略管理投资中心管理中心负责集团公司的战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等利润中心负责战略方案的执行资产管理全面负责审查母子公司的资产保值增值情况，审批子公司的项目投资负责子公司的资产利用率、产值率以及新项目的投资论证人力资源管理负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告财务管理对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计与母公司保持统一的财务运作体系，定期向母公司进行汇报审计管理定期对子公司进行全面审计接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息；每半年形成相关经营报告混合型型母子子公司司管控控模式式优缺缺点对对比特点优点缺点适用情况集权型高度集权式管理模式。在法律上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一般不设立专门的职能部门机构简单决策迅速命令统一责任明确缺乏合理分工和横向协调关系；领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定业务和产品单一、规模小的母子公司分权型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司集团每每个层层次都都有明明确的的责权权利界界定核心的的管理理功能能管理层层次集团总总部战略业业务单元(SBU)子公司司/分支机机构经营战略整个集集团的的战略略规划划、控控制和和协调调财务预预算和和控制制高层管管理人人员的的人力力资源源发展展、业业绩考考核大型投投资项项目的的决策策战略业业务单单元的的经营营目标标审核核战略业业务单单元的的发展展战略略规划划、监监控实实施与与资源源协调调战略业业务单单元的的财务务预算算和控控制人力资资源发发展、、绩效效评定定和激激励机机制集团战战略规规划的的实施施和控控制子公司司/分分支机机构运运作的的管理理和控控制具体业业务的的年度度计划划、预预算及及实施施战略略业务务单元元的规规划业务运运作的的监控控业务人人员的的业绩绩考核核和激激励机机制设设计管理重重点万科在在新战战略发发展策策略下下的组组织架架构万科集集团创新研研究部部产品品品类部部工程管管理部部市场营营销部部人力资资源部部监控线线产品线线管理线线运营线线物业管管理部部总经理理办公公室审计法法务部部党群系系统规划设设计部部资金管管理中中心环渤海海湾区区域各个城城市子子公司司长江三三角洲洲区域域珠江三三角洲洲区域域客户服服务部部项目巡巡查小小组各个城城市子子公司司各个城城市子子公司司万科母母子公公司管管控的的特点点投资决决策权权与经经营权权分离离从1994年开开始，，万科科实行行投资资决策策权与与经营营权分分离，，集团团的投投资权权全部部放在在总部部。各各地的的子公公司的的信息息直接接上传传总部部，人人员、、资金金、专专业性性的把把握都都由总总部决决定。。虽然然万科科是很很多同同行模模仿的的对象象，但但这种种集权权管理理模式式却经经常受受到业业界质质疑，，但事事实证证明却却非常常有效效引进““战略略供应应商””概念念控制制成本本克服地地域差差别，，实行行集团团统一一采购购的新新模式式，并并引入入了““战略略供应应商””概念念，从从而有有效控控制企企业项项目开开发成成本。。运营方方面的的适当当的““中央央集权权”万科““强势势总部部”的的奥奥秘，，并不不主要要在于于流行行的““矩阵阵式组组织结结构””管理理模式式，而而在于于总部部与子子公司司权力力的划划分，，万科科将诸诸如投投资决决策权权、财财务承承诺权权、融融资权权、人人事权权和工工资制制订权权等很很多权权力都都“上上移””到了了总部部，子子公司司更多多地只只是一一个执执行和和操作作的机机构，，这才才是秘秘密所所在。。举一一个比比较典典型的的财权权例子子，万万科的的资金金由总总部统统一管管理，，一线线公司司的主主要款款项支支付都都是通通过集集团结结算网网络统统一支支付，，各一一线公公司的的主要要销售售回款款也集集中存存放在在集团团资金金中心心。管理模模式的的制度度化和和流程程化通过中中央集集权的的机构构，简简洁的的产品品系列列，近近似标标准化化的产产品，，在战战略基基石方方面用用职业业经理理人培培养系系统、、业务务流程程的标标准化化和规规范的的制度度达到到在几几十个个城市市同时时维持持系统统的稳稳定性性和管管理的的有效效性。。适时监监控万科具具有专专门的的子公公司项项目检检查机机构，，检查查范围围不只只限于于审计计，更更多是是检查查子公公司能能否体体现万万科的的文化化价值值观，，比如如把检检查的的角色色定位位于一一个挑挑剔的的业主主，从从这个个视角角考察察公司司的楼楼盘，，找出出问题题，指指出项项目公公司工工作思思路的的不足足。强调文化管管理通过文化的的高度一致致性，达到到战略的协协同性和集集团总体战战略目标的的实现，在在2005年与南都都合作时，，王石单独独强调的就就是企业文文化和价值值观的一致致性，比如如要求坚决决奉行“阳阳光政策””等顺驰简介企业规模和和发展简介介业务领域企业优势和和特点“如果在每每个已进入入城市都能能实现做市市场领导者者和主流开开发商这一一目标，把把每个区域域市场加在在一起，在在全国他一一定是NO.1。””－－孙宏斌斌从运作上，，企业具备备快速的获获取土地的的能力、卓卓越的产品品开发能力力、快速而而强大的销销售变现能能力。同时在企业业的管理方方面具有持持续的战略略制定能力力，良好的的战略执行行能力，良良好的母子子公司管理理体系。顺驰中国控控股有限公公司成立于于1994年，是中中国规模最最大的全国国性房地产产企业集团团之一。顺驰中国十十年中累计计操作房地地产项目57个，销销售面积近近500万万平方米，，累计实现现销售收入入近200亿元，迅迅速发展成成为中国房房地产行业业极具影响响力的企业业，2004年更成成为业内达达到百亿销销售规模的的企业之一一。顺驰中国在在已经进入入的天津、、北京、上上海、苏州州、南京、、无锡、武武汉、郑州州、石家庄庄等15个个城市，拥拥有34个个在建在售售项目与可可支撑企业业长期发展展的900万平方米米的土地储储备主要从事房房地产开发发和物业管管理，并通通过联属公公司顺驰置置业集团从从事以房地地产中介为为主的综合合服务。具具有国家建建设部一级级资质。顺驰的组织织架构顺驰集团融创集团置业集团审计部财务部顺驰(中国国)战略发展部部资产管理部部新闻中心发展公司建设公司滨海公司山东公司物业公司华北集团北京集团（（略）华东集团（（略）中南集团（（略）运营体系财务体系开发体系战略发展支持保障体体系操作平台职能体系河北公司房产经济公公司房产经济公公司…………………仅在天津地地区发展业业务核心领导班班子边布24城城市的子公公司，近900家店店香港捷成洋洋行的最新新组织机构构董事局董事(兼)消费品汽车贸易及船务工业贸易中国营运司内服务副执行董事事(兼)旅游部摄影、科学学、光学处日用商品业务处森信电机汽车部捷成船务有限公司汽车配件业务处技术贸易处处化工处中国贸易(处)中国办事处处首席代表财务及会计计部信赊管理及总务部内部审计部部电脑部益顺洋行有限公司项目咨询处处企业发展处处例员工总数：：1200总部人数：：~50人人(不包括括后勤的几十人)说明：每一大块都都由一名董董事负责各部、处大大多为事业业部、利润润中心，但但不是法人人来源：捷成成洋行公司司资料，罗罗兰·贝格格分析复星战略复星集团战战略目标复星集团投投资战略目标：做全全球主流市市场的一流流企业。复星集团产产业竞争和和投资的特特点复星集团以以“多元化投资资，专业化化经营、专专业化融投投资”为投资管管理理念。。通过适度度多元的投投资，构筑筑“利润和和现金流平平衡、成长长性和稳定定性并重、、国内国外外二个市场场依存、产产业资本和和金融资本本并举”的的产业结构构，使整个个集团能够够长期稳健健成长；通通过专业化化经营，在在所投资的的每一个分分支领域均均达到国内内同行前三三名，并积积极扩展对对标体系，，努力成为为有国际竞竞争力的专专业化企业业；通过专专业化融投投资，保证证专业化企企业融得的的资金在本本领域专业业化使用，，并通过自自有资金增增量、股权权融资、引引入战略投投资伙伴和和适当的借借贷实现融融资形式的的多样性。。产业投资与与资本经营营同时运作作：复星所涉涉足的医药药、房地产产、商业、、钢铁、黄黄金矿业等等每一项产产业投资,最终都有有望实现与与资本市场场的对接。。以达到充充分利用资资本市场来来改造和加加强产业的的竞争优势势。打造和完善善产业链条条，求得持持续性发展展：比如复星星发起设立立招金矿业业股份有限限公司，形形成黄金业业的上下游游一体化产产业链条。。豫园商城城拥有全国国最大的黄黄金及珠宝宝零售业,参股招金金矿业后,将进一步步加强豫园园商城黄金金产业的整整体实力,健全黄金金饰品产业业链。再再比如复星星进入化工工领域,也也将与复星星实业的医医药产业形形成产业延延伸的对接接。作为复复星集团医医药产业的的旗舰企业业,复星实实业定位于于医药行业业的整合者者,目前拥拥有药品制制造、化学学原料药、、诊断产品品、医疗器器械、研发发等方面的的优势,形形成了完善善的医药一一体化产业业链。复星的组织织架构边布24城城市的子公公司，近900家店店

企业理念：：修身、齐家家、立业、、助天下建立分层管管理平台是是复星母子子管控最大大的特点集团层面产业层面企业层面职能体现功能搭建平台建设在复星集团团层面,主主要实现控控股公司的的职能,进进行战略投投资和投资资后的宏观观监控和管管理。主要功能是是文化建设设、健全安安全体系、、产权管理理体系、搞搞好战略投投资、资金金管理、人人才战略（（主要是猎猎头）等，，为各产业业、各专业业公司提供供有力保障障，使其达达到更低的的成本、获获得更大的的发展空间间。资本平台：：以复星集集团为核心心,开开展投资银银行业务,判断断众多行业业的周期，，发现投资资价值。产业层面主主要构筑产产业和资本本的互动平平台,掌握握和整合各各产业领域域的资源。。主要功能能是搭建建产品经经营和资资本经营营嫁接的的平台，，围绕产产业相关关领域或或延伸领领域进行行整合，，积极推推动有核核心竞争争力的企企业在其其产业链链和互补补的领域域内，重重组并购购，强化化竞争力力，充分分运用资资本市场场推动产产业发展展，并实实现经营营资源共共享，知知识无边边界流动动。上市公司司平台：：以包括括复星实实业在内内的一批批上市公公司为核核心，寻寻找产业业里最好好的资源源，形成成核心竞竞争力。。企业层面面则主要要是形成成具有核核心竞争争力的产产品经营营体系,形成具具有专业业化拓展展和管理理能力的的专业企企业群体体。主要功能能是提升升产品核核心竞争争力，实实现“前前三名””战略。。实现品品牌经营营，提供供性价比比最优化化的产品品和服务务，获得得更大的的市场份份额和利利润，努努力提升升专业公公司的个个体竞争争力，在在各自领领域内做做到充分分专业化化。专业公司司平台：：目标明明确，寻寻求好的的产品，，服务客客户，创创造价值值。母子公司司管控的的几个重重大问题题1，为什什么要搞搞母子公公司管理理？2，母公公司的价价值何在在？3，母子子公司的的战略如如何管控控？4，母子子公司之之间的管管控如何何进行？？5，组织织架构和和职能如如何设计计？6，人力力资源如如何管理理？7，答疑疑与讨论论!案例宏一的难难题多业务组组合导致致了人力力资源管管理的复复杂利润投资资本本回报现金流销售收入入净现值市场占有有率期权价值值衡量标准准业务维持持者建立业务务者高瞻远瞩瞩者员工以财务方方面为主主以里程碑碑为主以行为／／活动为为主激励理念念利润第二层面面在人力、、财力上上做大量量投资，，以期发发展新业业务第三层面面作几个小小规模的的投资以以开创未未来的事事业机会会时间安排排集中于业业绩营造创业业环境探索/特特许的地地位关键成功功因素已具备完完整的能能力基础础正通过购购买或自自己发展展需要的的能力能力要求求可能不不十分清清楚能力第一层面面重点扶持持健康发发展的核核心业务务以期高高速增长长和现金金流示意示例按层面进进行人才才管理第一层面面经营者精深的实实际工作作和/或或产业专专业技能能不能达到到目标和和完成计计划的强强大动力力纪律性强强第二层面面业务建立立企业家的的创造意意愿对于不确确定和不不断变化化能泰然然处之集中于增增加收入入的果断断决策人人第三层面面有远见者者倡业志士士不落俗套套的思考考者人才类型型用人方式式建立个人人近期业业绩要点点（职位位晋升和和报酬）），包括括业绩不不佳的明明确处罚罚实施“不不找借口口”的管管理风格格提供行动动自主权权、自由由发出创创建委任任提供通通过现现金奖奖金和和入股股的方方式创创造个个人财财富的的机会会提供创创业的的机会会，使使其能能留下下传家家宝提供心心理奖奖励认可设设想项项目提供实实验和和探索索的自自由提供职职业优优惠：：满足足开发发智能能的好好奇心心；成成为第第二层层面业业务建建立者者的机机会奖金奖奖励人力资资源管管理系系统架架构－－－管管理层层次战略层次

关注组织的未来，注重将人力资源的诸要素建立在企业的愿景规划和发展战略基础上，主要构建适应未来竞争的人力资源管理模式，相关活动：人力资源规划、接班人计划（企业各层级）等

管理层次

关注未来的人员，重点改善和优化人力资源体系和方法，遵照战略层次的纲要和方向，细化具体的实施系统。通过招聘选拔、绩效管理、薪酬管理等实现

实施层次

面向对象，围绕工作程序，实现日常运作系统的常规化运转，使人力资源管理规范化

建立公公司人人才发发展规规划公司人人员发发展规规划个人发发展计计划重点人人才培培养业务培培训指导员员工本本人制制定个个人发发展计计划，，明确确发展展方向向。年年末评评估衡衡量每每位干干部/员员工的的能力力/技技能能；生涯计计划让让专业业员工工了解解和拓拓宽自自己的的发展展方方向，，同时时可以以为企企业保保留人人才针对员员工需需求所所设计计的培培训，，让员员工获获得更更多专专业/管管理知知识企业文文化与与战略略培训训管理技技能培培训职业技技能培培训专业培培训岗位后后备计计划以以加强强对关关键职职位管管理，，进一一步步促进进人员员发展展重点培培养人人才，，为各各级人人才提提供特特殊提提拨渠渠道CEO姓名-级别职位姓名已合格格候选姓名1-2年后后合格格者姓名合格后后备人人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人人选已合格格候选姓名1-2年后后合格格者姓名已合格格候选姓名1-2年后后合格格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后后合格格者职称级别名称现任继任计计划表表管理框框架推推行精精要复星人力资资源管管理体体系就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3-5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务每年培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金在企业内部引入“学习型组织”的概念，维持适度的学习压力和持久的学习动力通过创立“员工学习成果评估体系”，对“职业培训计划”的实施效果进行追踪评定员工职业发展计划员工职业培训计划员工考核方法体系员工激励措施体系从上级、同级、下级三方面来考察自评及他评相结合，由上级面对面地帮其分析不足，明确改进方向产生正向激励作用，使员工有进一步提高学习的动力和目标涵盖社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等一系列的、较为完善的保障体系“个性化工资”的薪资政策体系在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜积极实施股权、期权等激励模式由此，，解决决一些些棘手手的问问题母子公公司之之间的的人才才流动动问题题子公司司之间间的横横向薪薪酬公公平问问题母子公公司之之间绩绩效，，薪酬酬关联联问题题子公司司经理理层的的尽职职与胜胜任问问题高端人人才的的引入入和发发展黄埔军军校问问题（（全才才的培培养，，专才才的培培养））--科龙主主要问问题与与解决决方案案战略略地图图专心发发展冰冰箱、、冷柜柜、空空调、、压缩缩机、、商用用及家家用中中央空空调等等制冷冷产品品，致致力于于塑造造中国国的世世界级级品牌牌远景使命价值观观成为充充满活活力、、人才才济济济和资资金充充实的的世界界级公公司战略方方向向关键绩绩效指指标优化品品牌组组合，，提升升品牌牌形象象品牌综综合竞竞争力力（知知名度度、认认知度度、美美誉度度）产品市市场份份额各类产产品销销售额额销售、、管理理费用用降低低率新产品品优化化设计计成本本降低低率生产成成本降降低率率原材料料采购购成本本降低低率各类产产品的的销售售额/量产品市市场份份额新产品品平均均利润润率品牌综综合竞竞争力力新产品品开发发周期期缩短短率