姜汝祥：如何做企业战略

怎么做战略姜汝祥如果没有共同认可的战略，持续将不可能战略 “知天知地”“知已知彼”“百战不殆”“不战而屈人之兵，善之善者也”

战略底线：靠什么来指导我们的思想靠什么来指导我们对业务的安排靠什么获得比较竞争势靠什么获得持续竞争优势战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想1.愿景2.核心价值观3.战略目标整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排1.核心业务2.增长业务3.种子业务核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较优势1.价值战略2.竞争战略核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排持续增长第一根支柱：知天（凝聚人心）C1-凭什么来指导我们的思想？愿景，核心价值观与战略目标企业文化远景核心价值观战略目标从未来到现在从现在到未来远景（Vision）是什么？Sony公司的远景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制度产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创造在美国公司失败的地方获得成功-就像晶体管收音机一样。从现在开始的未来15年，我们将成为世界一流的品牌。我们优异的质量和销售可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，非凡不是次品创造远景的关键：企业价值人文化—金钱不能说明企业存在的价值Vision:提供动力，向心力和凝聚力远景最重要的特点是：通过对未来的一种判断来说明自己。而对未来的判断反映了我们对世界运行规律或逻辑的一种追求目标性远景：

*在2000后要成为1250亿美元的大公司（沃而玛1990）

*成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象（Sony,1950）

*成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构（花旗银行1915）

*成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气时代（波音1950）挑战性的远景打跨RJR（英美烟草公司）成为烟草行业第一PhilipMorris,1950s制服阿迪达思（Nike,1960s）我们要摧毁亚马哈（Honda,1970s）控制制型型远远景景在我我们们从从事事的的每每一一个个行行业业都都成成为为第第一一名名或或第第二二名名，，我我们们将将通通过过革革命命性性的的变变革革，，使使既既具具有有大大公公司司的的强强势势又又具具有有小小公公司司灵灵活活精精干干（（GE，，1980））将公公司司从从抵抵御御型型转转变变成成为为世世界界上上最最多多样样化化的的高高科科技技公公司司（（Rockwell,1995））鼓舞舞人人心心的的远远景景需需要要一一个个生生动动的的描描绘绘（（Vividdescription））实现现之之后后会会是是什什么么样样用情情绪绪化化的的，，生生动动而而清清晰晰的的语语言言描描述述，，尽尽量量不不使使用用逻逻辑辑化化的的，，分分析析性性的的语语言言我有有一一个个梦梦想想我们们相相互互需需要要兄兄弟弟之之间间再再没没有有争争斗斗孩子子们们在在学学校校肩肩并并肩肩一一起起学学习习，，一一起起玩玩耍耍远景景10-30年年的的目目标标目标标实实现现后后会会是是什什么么样样子子10-30年年的的远远景景目目标标：：福福特特（（Ford））样样板板福特特制制定定的的远远景景目目标标（（1910年年））普及及汽汽车车（（democratizingtheautomobile））HerryFord对对目目标标的的远远景景描描述述我将将为为一一个个伟伟大大的的目目标标建建造造每每一一辆辆汽汽车车，，它它要要很很便便宜宜使使得得那那些些没没有有很很高高收收入入的的人人也也能能买买得得起起，，从从而而使使他他们们能能与与家家庭庭一一起起分分离离上上帝帝赐赐予予我我们们的的快快乐乐时时光光。。。。那那时时每每个个都都能能买买，，每每一一个个人人都都能能拥拥有有，，马马车车终终将将从从公公路路上上消消失失。。有有车车将将会会变变成成一一件件理理所所当当然然的的事事，，为为此此我我们们要要让让大大量量的的工工人人在在更更好好的的收收入入下下工工作作核心心价价值值观观是是什什么么（（Corevalue））索尼的核核心价值值提升日本本文化与与国家地地位勇为先锋锋-不甘甘人后，，挑战极极限鼓励个人人才干和和创造创造核心心价值观观的关键键：人文价值值商业化化—不依依赖权力力和金钱钱来激励励员工核心价值值观要是是公理，，大家普普遍认同同的，不不要有局局限性HP的核核心价值值始终对个个人保持持充分信信任与尊尊重追求高标标准的贡贡献信守对社社会责任任的承诺诺我们将始始终如一一的情操操与我们们的事业业融为一一体，我我们通过过团队，，通过鼓鼓励灵活活与创新新来实现现共同的的目标创造核心心价值观观的关键键：人文价值值商业化化—不依依赖权力力和金钱钱来激励励员工战略目标标：三到到五年的的财务预预测20052006200720082009损益表收入销量总收入毛利率营业利率率现金流量量表息税前净净利税金（现现金）折旧固定资产产投资营业营运运酱变动动自由现金金流（FCF））知天的逻逻辑为什么五十才知知天命天令其其亡，，必令令其狂狂若神不不在，，一切切皆无无持续增增长第第二根根支柱柱：知知地（（整合合业务务链））C2—凭凭什么么来指指导我我们对对业务务的安安排：：今天天，明明天与与后天天的钱钱从哪哪里业业第一层层面：：企业业现在在的核核心业业务，，直接接影响响近期期业绩绩，是是维维持企企业存存在和和第二二，三三层业业务发发展的的基础础，这这一层层面的的挑战战是如如，挖挖掘现现在核核心业业务的的潜力力,通通过创创新延延长其其生命命周期期第二层层面：：正在在崛起起的业业务，，具有有高成成长性性，其其有成成为第第一层层面业业务的的潜力力，并并最终终成为为第一一层面面的替替代业业务第三层层面：：长远远业务务的种种子，，需要要跟踪踪，投投入，，开发发，培培育，，这些些业务务可能能比较较幼小小，但但数量量相对对较多多，可可以培培育，，淘汰汰，挖挖掘，，轮换换，这这个层层面业业务和和持续续开发发能够够确保保企业业长期期发展展业务时间第一层层面维持企企业发发展的的核心心业务务第二层层面建立中中的新新的增增长业业务第三层层面创造中中的前前景广阔的种子子业务务自我提提问：：为什什么我我们不不能获获得持持续增增长第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的赢利1我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收2.我们的成本结构是否有产业竞争力3.我们的经营业绩是否稳定4.销售份额是否增长或保持稳定5.我们是束有对抗环境变革的准备第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的赢利1.这些新业务市场上是否走势看好？2.我们是否准备了大笔投资加速其生长？3.投资者对这些业务的信心是否在上升？4.这些新业务是否吸引卓越人才加入我们的组织第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单1.领导层是否足够地关心增长机制和产业变革问题2.与过去两三年相比，这待选项目是否有了大的不同3.我们是否有找出了有效的办法将这些4.我们是否有量化的，具体步骤来加速这些业务业务链链的战战略安安排第一层层面1.年年度经经营计计划2.战战术计计划3.资资源决决策4.制制定预预算第二层层面1.业业务务建立立战略略2.新新业务务规则则划第三层层面1.项项目目初步步计划划2.项项目里里程碑碑赢利：：拓展展和守守卫卫核核心业业务定位优优势：：建立立新兴兴业务务战略远远见：：创造造有生生命力力的种种子业业务通过业业务链链四个个阶阶阶梯实实现持持续增增长第一层层面第二层层面第三层层面确保赢赢利复制业业务模模式测试业业务模模式培育选选择项项目保持增增长核核心业业务建立新新业务务创造选选择新新业务务知地的的逻辑辑企业三三个层层面业业务链链对企企业的的真正正挑战战是对对公司文文化包包容度度的挑挑战业务时间第一层层面维持企企业发发展的的核心心业务务第二层层面建立中中的新新的增增长业业务第三层层面创造中中的前前景广广阔的的种子子业务务企业三三个层层面的均衡衡发展展，即即能均衡衡管理理三个个层面的的企业业最终终获胜持续增增长第第三根根支柱柱：知知已知知彼（（比较较竞争争优势势）C3——凭什什么比比别人人强？？市场吸吸引力力竞争地地位撤退收获增长业务1业务3业务41.根根据成成长矩矩阵确确定业业务单单元位位置业务单单元成成长矩矩阵Q3单纯增长Q1创造价值

业绩落后Q4

追求利润Q22.提提出公公司战战略价价值主主张客户产品应用关键客客户价价值观观战略价价值主主张关键产产品优优势关键好好处（产品品+服服务+交易易经验验）