如愿以偿-执行的领导艺术

主讲人:章哲如愿以偿——

100%执行的领导艺术1关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？2上司对下属的期望达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任对下属的期望3下属不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法4模块一行为不等式

——ABC分析法5ABC分析法前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABC6ABC分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。7前因、后果对行为的影响前因20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍8对前因的滥用为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。9前因有那些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心10后果后果对行为的的影响是前因因对行为影响响的4倍如果希望出现现或改变某种种行为，就应应当特别关注注后果我们希望（要要求、规定））某种行为必必须改变，但但是行为的后后果没有改变变的话，仅仅仅希望（或主主观意愿改变变），行为是是很难改变的的好的领导者主主要是通过管管理后果对员员工产生重大大影响积极的后果果将会使行行为重复出出现，消极极后果会使使行为不再再出现11启示许多企业领领导都把他他们的时间间和资源花花费在了错错误的地方方——前因因。他们规规划战略、、制定目标标与计划、、工作流程程、提供培培训——所所有这些都都是促进正正确行为十十分重要的的，也是十十分必要的的前因。但但是，他们们却忽略最最重要的行行为后果。。12模块二使员工100%执行行——通过后后果的途径径13强化是指随随着人的行行为之后所所发生的某某种结果会会使以后的的这种行为为发生的可可能性增大大。这就是是说，那些些能产生积积极或令人人满意结果果的行为，，以后会经经常得到重重复，即得得到强化。。反之，那那些产生消消极或令人人不快结果果的行为，，以后重新新产生的可可能性很小小，即没有有得到强化化。行为强化14正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的的四种方式式15正强化行为更可能能发生惩罚消退行为更不可可能发生行为更不可可能发生行为更可能能发生负强化希望的事件件不希望的事事件事件出现事件不出现现四种强化方方式16用某种有吸吸引力的事事件对某种种行为进行行奖励和肯肯定，使其其重复出现现和得到加加强。奖励认可赞美增加地位正强化17当某件不符符合要求的的行为有了了改变时，，减少或消消除施加于于其身的某某种不愉快快的刺激（（批评、惩惩罚等），，从而使其其改变后的的行为再现现和增加。。负强化18情况一：对对某种行为为不予理睬睬，以表示示对该行为为的轻视或或否定，使使其自然消消退情况二：对对原来用正正强化建立立起来的，，认为是好好的行为，，由于疏忽忽或情况改改变，不再再给予正强强化，使其其出现的可可能

性下下降，最终终完全消失失消退19用强制、威威胁性的结结果，来创创造一个令令人不愉快快的痛苦的的环境，或或取消现有有的令人满满意的条件件，以示对对某一不符符合要求的的行为的否否定，从而而消除这种种行为重复复发生的可可能性。惩罚20员工做的好好时应该予以正强化

不应该消退不应该受到惩罚正强化，好好的行为将将重复出现现。受到惩罚，，好的行为为将不再发发生，甚至至变成截然然相反的报报复性行为为。视而不见，，好的行为为将会消失失。做的好时21员工做的不不好时不应该予以正强化应该予以惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时22糟糕的员工工是如何被被经理“塑塑造”出来来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见23如果对于做做的好的行行为，给予予惩罚，好好的行为就就不再出现现，甚至会会变成相反反的报复性性行为例：“比慢现象象”（鞭打打快牛）“比少现象象”“比傻现象象”“比差现象象”“袖手旁观观”现象Ⅰ.员工做了好好事却受到到惩罚24如果对于不不好的行为为“视而不不见”，不不好的行为为就会得到到奖赏（纵纵容）例：下班时不关关电源背后说别人人闲话开会迟到不按规定办办事“做掉”或或联手“做做掉”表现现好的人Ⅱ.员工做了坏坏事却没受受到惩罚25如果对于不不好的行为为，予以奖奖励，不好好的行为就就会重复出出现例：“人情分””现象“会哭的孩孩子有奶吃吃”的现象象“大锅饭””现象“职责缺失失”现象Ⅲ.无功受禄26Ⅳ.对于好的行行为视而不不见例：对合理化建建议置之不不理对下属的想想法不置可可否对好人好事事不表态，，甚至躲避避不敢表扬、、奖励先进进如果对于好好的行为““视而不见见”，好的的行为将会会消失（消退）27模块三为什么会漏漏掉——管理中中的交易分分析28管理中的交交易分析管理是一种种交易管理交易的的两个层面面第第一层面：：公司与员员工第第二层面面：上司与与下属交易29货币性报酬酬（工资、、奖金、提提成等等））福利（非货货币性报酬酬）就业的安全全性内部、外部部的尊重、、体面的职业发展机机会…………第一层面交交易分析：：公司与员员工员工工：：期期望望从从交交易易中中得得到到的的30上司司所所要要求求的的力所所能能及及的的做人人应应该该做做的的第一一层层面面交交易易分分析析：：公公司司与与员员工工员工工：：认认为为应应该该支支出出的的31第一一层层面面交交易易分分析析：：公公司司与与员员工工公司司：：期期望望从从交交易易中中得得到到的的劳动合同中的约定条款满足组织功能要求32第一一层层面面交交易易分分析析：：公公司司与与员员工工公司司：：需需要要支支付付的的约定的报酬法定的福利、保险职位上的相应待遇……33劳动动是是一一种种““经经历历产产品品””，，即即该该产产品品的的性性能能（（品品质质、、数数量量））不不能能购购买买时时一一次次性性确确认认，，而而是是在在全全部部使使用用过过程程中中确确认认的的。。这这就就意意味味着着公公司司在在这这笔笔交交易易中中划划算算不不划划算算，，很很大大程程度度将将由由使使用用者者决决定定，，而而不不是是购购买买者者。。员工工与与公公司司交交易易分分析析————交交易易主主体体34员工工与与公公司司交交易易分分析析————启启示示启示示一一：：在在劳劳动动合合同同中中，，公公司司约约定定向向员员工工支支付付的的越越不不明明确确，，公公司司就就越越划划算算。。（（劳劳动动合合同同等等文文件件如如何何签签订订））启示示二二：：在在劳劳动动合合同同中中，，使使用用者者的的要要求求（（要要价价））越越高高就就越越划划算算。。启示示三三：：要要让让员员工工在在交交易易时时就就准准确确了了解解这这笔笔交交易易中中公公司司的的要要价价（（想想要要什什么么、、要要多多少少、、品品质质如如何何））。。启示示四四：：了了解解员员工工合合同同以以外外的的要要价价（（其其它它需需求求）），，并并学学会会与与之之交交易易（（而而不不是是简简单单地地满满足足））。。启示示五五：：上上司司要要学学会会与与下下属属交交易易。。35第二二层层面面交交易易：：上上司司与与下下属属一般般情情况况下下，，员员工工是是趋趋利利避避害害的的（（经经济济人人））最大效用原则：1.以较少的投入换取较大的回报（利益）2.拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）3.在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么36第二二层层面面交交易易：：上上司司与与下下属属一般般情情况况下下，，上上司司也也是是趋趋利利避避害害的的（（经经济济人人））最大效用原则：1.以较少的支付换取较大的回报2.在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付3.在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报37第二二层层面面交交易易：：上上司司与与下下属属上司司不不是是老老板板，，趋趋利利避避害害的的选选择择很很可可能能的的是是：：1.只管有收益归已，支付是公司或老板的事2.不得罪人，同等支付下，降低回报要求3.在得到同等回报下，能多支付就多支付４.当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）38上司司与与下下属属的的交交易易中中，，需需要要解解决决两两方方面面问问题题：：第一一：：什什么么情情况况下下下下属属支支付付等等值值或或支支付付更更多多（（““自自动动自自发发””、、超超越越期期望望)第二二：：什什么么情情况况下下上上司司才才会会按按照照最最大大效效用用原原则则面面对对下下属属第二二层层面面交交易易：：上上司司与与下下属属39模块块四四管理理交交易易（（ⅠⅠ））————上上司司如如何何让让下下属属有有效效执执行行40在交交易易中中，，什什么么因因素素使使交交易易方方支支付付等等值值或或更更多多1.知道自己支付的还不够2.支付不够就得不到3.支付更多会换来更多回报上司司如如何何让让下下属属有有效效执执行行41上司下属管理理交交易易（（Ⅰ）————上上司司如如何何让让下下属属有有效效执执行行管理理交交易易中中常常见见的的矛矛盾盾：：下属属支支付付的的不不够够（（没没有有做做到到））下属属的的支支付付不不值值这这么么多多酬酬赏赏下属属应应该该自自觉觉地地补补上上所所欠欠部部分分（（自自动动自自发发））已经经支支付付够够了了支付付这这么么多多才才给给这这么么一一点点酬酬赏赏上司司应应该该自自觉觉地地补补上上所所欠欠部部分分（（更更多多酬酬赏赏、、更更多多关关心心、、更更好好的的领领导导方方式式））42显然然，，从从管管理理交交易易的的角角度度，，上上司司让让下下属属有有效效执执行行（（尽尽职职尽尽责责，，没没有有任任何何借借口口、、自自动动自自发发））改改进进的的途途径径如如下下：：思路一：让下属事先知道并接受你的要价思路二：支付不够就及时指出思路三；了解并满足下属的要价管理交易易（Ⅰ）——上上司如何何让下属属有效执执行43思路一：：让下属属事先知知道并接接受要价价1.入职培训2.职责对话3.绩效契约44入职培训训1.职业化要求（培训）越多，要价就越高2.制度规范越严格，要价就越高3.上司对下属要求越严格，要价就越高4.职责越准确、科学，要价就越高5.对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高45职责对话话步骤一：：确认步骤二：：评估步骤三：：承诺46绩效是什么绩效契约约绩效沟通通绩效契约约47思路二：：支付不不够就及及时指出出1.述职或述职报告2.反馈3.辅导面谈48述职或述述职报告告第一部分分：回顾顾绩效标标