外包与供应商关系管理

外包与供应商关系外包1、Outsourcing是一个战略管理模型，业务流程转移到另一家公司。概念是：让一个第三方服务提供者进行一个或更多业务功能的管理和每日施行。2、最重要的动机为外包是：使组织竞争，通过保持集中在它的核心竞争力达到成本降低和效率。访问到特别资源或能力。刺激企业精神在小组织个体OUTSOURCING的其他潜在的好处更新的焦点在核心业务。风险的缓和由对专家的信赖。被改进的用户满意通过被改进的过程没有分开企业的文化或经验。能力奖励工作者以事业机会在专业公司中。项目改善。服务改善。技能升级。技能保留。技能通入。技术注入。成本会计和会计和业绩的整体可见性在业务流程中。成本降低。挥发性的管理在费用通过财政工程学。财产转换。资本投资退避。ContractManufacturingContractManufacturing是制造业工作的外包对一向着海岸或近海第三方。以执行工作的必要的基础设施和技术。Co-Sourcing或CosourcingCosourcing是业务功能由内部职员和外部资源执行，例如顾问或外包供营商的地方，以业务功能的专业知识。OffshoringOffshoring是外包国外或在一个分开的国家。1、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供应用和相关服务在互联网的公司。例子包括电子邮件，工资单处理和ERP应用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白领和职员工作者，典型地执行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括会计、人力资源和医疗编制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitiveInsourcing是过程，藉以内部雇员在出价竞争反对竞争，第三方投标者为工作的一个被定义的范围。采购决策者面临的关键问题应该：1、改变自己关于自制或外购的思维方式吗2、使用一个或多个供应商3、外购以前一直自制的东西吗如何：1、改进我们的供应商关系2、创建新的供应源3、与关键供应商发展合作伙伴或联盟关系一、自制或外购自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需要以长期利益为标准进行选择。

一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向过度发展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是会造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会造成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资产的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环紧扣，若有某一环节出问题，便会形成一连串的问题，使企业难以应付。

但是，过多的外购，同样也不利于企业的发展。虽然，企业可以横向发展，但是，企业的经营方向就会发生变化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。一般来说，企业在下列情况长期发展的条件下，可以相应的选择自制或者外购的战略：

（1）企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本避外购成本还低，可以采用自制；相反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自制往往没有规模效益，自制成本较高，那么就采用外购策略。

（2）企业技术力量强，生产零部件的质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采用外购战略

（3）企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因，外界无法满足企业要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通过外购来满足企业的需要。

（4）对供货商的控制或者协作关系也会影响自制或者外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好，可以外购零部件；相反，经常受人控制，对别人的依赖性太强，则尽可能的自制零部件。

（5）保密因素。如果企业零部件有某种特殊的技术要求，如将该零部件交由其他企业生产，则很容易为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业可以选择自制策略。许多企业往往将一项最关键的技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的零部件统统有外界企业生产。

总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况以及其发展趋势做出正确的判断；既要考虑短期利益，更要考虑长期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有经济利益的考虑，也要有非经济的，难以用数字表示的利益考虑；要进行具体的、全面的分析判断，做出自制或者外购决策。（一）自制而非外购的原因（二）外购的原因（三）自制或外购的灰色地带二、分包通常在军事和建筑行业采购活动中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商进行招标采购方法与与工具MakeorBuyDecision(自制或外购购决策)測試如何决定原原材料的自自制还是外外购?采购方法与与工具MakeorBuyDecision(自制或外购购决策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY自制或外购购是对企业业产生长期期影响的一一项重要决决策:企业某零部部件的需求求批量大,规格比较较单一,且且自制的成成本比外购购成本还低低,可以采采用自制企业技术力力量强,生生产的零部部件质量水水平高,而而企业又必必须使用高高质量的产产品,则企企业往往自自制企业对品种种规格要求求独特,交交货期紧急急,质量要要求很特别别,或因运运输条件,食品保质质等原因,外界无法法满足企业业的,可以以采用自制制战略对供应商的的控制或协协作关系也也会影响自自制或外购购.经常受受人控制,看别人的的脸色,则则尽可能自自制零部件件保密因素采购方法与与工具MakeorBuyDecision(自制或外购购决策)三、外包（一）外包包原因1、分担风风险可以通过外外向资源配配置分散由由政府、经经济、市场场、财务等等因素产生生的风险。。2、、获获得得加加速速重重构构优优势势企业业重重构构需需要要花花费费企企业业很很多多的的时时间间，，并并且且获获得得效效益益也也要要很很长长的的时时间间，，而而业业务务外外包包是是企企业业重重构构的的重重要要策策略略，，可可以以帮帮助助企企业业很很快快解解决决业业务务方方面面的的重重构构问问题题。。3、剥离企业业难以管理或或失控的辅助助业务企业可以将在在内部运行效效率不高的业业务职能外包包，但是这种种方法并不能能彻底解决企企业的问题，，相反这些业业务职能可能能在企业外部部变得更加难难以控制。4、使用企业业不拥有的资资源如果企业没有有有效完成业业务所需的资资源（包括所所需现金、技技术、设备）），而且不能能盈利时，企企业也会将业业务外包。5、降低和控控制成本，节节约资本资金金许多外部资源源配置服务提提供者都拥有有能比本企业业更有效、更更便宜的完成成业务的技术术和知识。企业可以通过过外向资源配配置避免在设设备、技术、、研究开发上上的大额投资资。（二）外包的的问题1、增加企业业责任外移的的可能性业务外包一般般可以减少企企业对业务的的监控，但它它同时可能增增加企业责任任外移的可能能性。企业必必须不断监控控外企业的行行为并与之建建立稳定长期期的联系。2、可能影响响企业职工的的稳定企业职工如果果知道自己的的工作被外包包只是时间问问题的话，就就可能会使剩剩下职工的职职业道德和业业绩下降。3、不能正确确选择将合适适的业务外包包许多业务外包包的失败不仅仅是因为忽略略了以上问题题的存在，同同时也是因为为没有正确地地将合适业务务进行外向资资源配置。4、未能选择择好合作伙伴伴业务外包失败败的另一个原原因是没有选选择好合作伙伙伴，遇到不不可预知情况况，过分强调调短期效益。。（三）外包方方式1、研发外包包研发外包是利利用外部资源源弥补自己开开发能力的不不足。即使实现“外外包”的企业业，也应该设设有自己的研研发部门和保保持相当的研研发力量。因因为外包企业业要保持其技技术优势，必必须具备持续续创新能力。。2、生产外包包生产外包一般般是企业将生生产环节安排排到劳动力水水平较低的国国家，以提高高生产环节的的效率。大企业将自己己的资源专注注在新产品的的开发、设计计和销售上，，而将生产及及生产过程的的相关研究““外包”给其其他的合同生生产企业。3、物流外包物流外包不仅仅仅降低了企企业的整体运运作成本，更更重要的是使使买卖过程摆摆脱了物流过过程的束缚，，企业摆脱了了现存操作模模式和操作能能力的束缚，，使供应链能能够在一夜之之间提供前所所未有的服务务。4、脑力资源外包包雇用外界的人人力主要是脑脑力资源，解解决本部门解解决不了或解解决不好的问问题。脑力资源外包包内容主要有有：互联网咨咨询、信息管管理、ERP系统实施应应用、管理咨咨询等。5、应用服务外包包许多企业已经经普遍将信息息系统业务，，在规定的服服务水平基础础上外包给应应用服务提供供商（ASP），由其管管理并提供用用户所需要的的信息服务。。决定产品最终终竞争力的冰冰山现象产品在最终市市场上的竞争争核心竞争力和和供应链的竞竞争冰山耐克（Nike）公司是是一个广为人人知的极端例例子。这家世世界运动鞋霸霸主没有直接接的原材料供供应商，甚至至没有自己的的工厂。在很多发展中中国家的工厂厂里，耐克鞋鞋被日夜不停停地生产出来来，而工厂的的主人却不是是耐克。这些些工厂拥有自自己的原料供供应商——布布匹、塑料、、生产设备等等等。而这些些供应商们也也同样拥有自自己的供应商商……耐克无疑是成成功的。从1992年到到1998年年，这家公司司的股东获得得了超过30％的股本收收益。这种成成功在很大程程度上是建立立在业务外包包与采购战略略成功的基础础之上的。从从生产到广告告，从飞机票票到午餐，从从仓储到市场场调研等等，，都是通过业业务外包与采采购得以实现现。在美国微软公公司全球的3万余名雇员员中，有超过过一半的雇员员是从事软件件开发的，l万人左右做做市场和销售售工作，另有有4000人人左右从事财财务。人事、、办公室管理理和物流管理理工作。其他他业务和资源源全部通过业业务外包与采采购获得。世世界饮料工工业的头号巨巨人可口可乐乐公司也采取取了同微软类类似的做法。。它虽然保留留了“可口可可乐”工厂，，保留了诸如如财务、人事事等管理职能能，但始终把把大部分精力力投入市场和和销售领域。。即使在市场场部门的工作作中，工作的的主要内容也也是保证利用用通过业务外外包和采购获获得的消费者者研究。零售售研究、竞争争对手等研究究结果的准确确性，并保证证能够应用到到公司的渠道道策略、广告告策略和新产产品开发策略略中去。我们们注意到，近近几年来，这这家公司也开开始对生产进进行业务外包包与采购，即即进行“合作作生产”，如如“天与地””、“醒目””等。（四）外包包采购与物物流职能1、外包矩矩阵外包决策图图形2、外包中中的采购角角色名词解释1、仓储和和运输仓储储和运输是是物流最基基本的职能能。距离比比较远的称称为运输，，距离近的的叫做配送送。不论运运输还是配配送，仓储储是一个驿驿站，它把把供应链物物流连在一一起。2、供应商商货物是供供应商提供供的，效益益是对供应应商选择与与评估的重重要指标。。供应商是是整个供应应链的基础础，也是物物流里面比比较容易忽忽略的问题题。3、库存控控制库存透透明可以使使供应商随随时知道货货物的情况况，自动补补货。采购购模式库存存补货的方方式取决于于采购模式式。4、物流信信息处理物物流信息处处理要通过过信息操作作平台进行行。5、包装包包装包括运运输包装和和产品的销销售包装两两部分。6、流通加加工物流的的流通加工工跟生产线线上的加工工不一样，，流通加工工只是货物物在流动过过程中的一一些加工，，比如贴上上防伪标志志和公司的的标志等一一些简要加加工。7、装卸和和搬运每次次入库、出出库都要装装卸，仓库库内部也要要进行一些些货物的搬搬运，这些些也是物流流的基础功功能。上海通用汽汽车物流外外包给中远远上海通用汽汽车是中国国目前最大大的一个合合资企业，，是上海汽汽车集团公公司与美国国通用汽车车公司合资资的企业，，他们的生生产线上基基本上做到到了零库存存。他们是是如何外包包的？外包要做到到生产零部部件JIT（JustInTime）直送送工位，准准点供应。。因为汽车车制造行业业比较特殊殊，它的零零部件比较较多，品种种规格都比比较复杂。。如果自己己去做采购购物流，要要费很多的的时间。这这种外包就就是把原材材料直接送送到生产线线上去的一一种外包制制度。中远远按照通用用汽车要求求的时间准准点供应。。门到门运输输配送使零零部件库存存放于途中中。运输的的门到门有有很大的优优势：第一一，包装的的成本可以以大幅度的的下降，因因为从供应应商的仓库库门到用户户的仓库门门，装一次次卸一次就就可以了，，这比铁路路运输要先先进的多。。第二，除除了包装成成本以外，，库存可以以放在运输输途中，就就是算好时时间，货物物就准时送送到，货物物在流通的的过程中进进行一些调调控。生产线的旁边边设立“再配配送中心”。。货物到位后后两个小时以以内就用掉了了，那么它在在这两个小时时里就起了一一个缓冲的作作用，就是传传统所说的安安全库存。如如果没有再配配送中心，货货物在生产线线上流动的时时候就没有根根据地，就会会比较混乱，，它能起到集集中管理的作作用。每隔两小时““自动”补货货到位/蓄水水池活水。““自动”补货货到位在时间间上控制的非非常严格，因因为这是跟库库存量有关系系的，库存在在流动的过程程中加以掌控控，动态的管管理能够达到到降低成本，，提高效益的的目的。所以以再配送中心心其实起一个个蓄水池的作作用，而且这这个蓄水池里里面的水一定定是活水，就就是这一头流流进来那一头头就流出去，，一直在流。。中远是很专业业的第三方物物流公司，通通过这样一种种强强联合，，建立一个战战略合作伙伴伴的关系。这这种模式在国国内的制造型型企业，尤其其是做零库存存的生产企业业，是比较实实用的。联合利华物流流包给上海友友谊联合利华生产产出来的产品品，下了生产产线以后全部部外包给上海海友谊物流集集团公司做，，包括储运、、盘点、货物物的流通加工工（如消毒、、清洁、礼品品和促销包装装、贴标签、、热塑封口等等）。联合利利华就可以集集中精力来做做新产品开发发，扩大市场场网络等工作作。友谊物流公司司提供24小小时发货信息息的联网服务务，24个小小时随时可以以上网查询货货物现在所在在的地点，友友谊物流公司司还与联合利利华休息时间间一致，保持持全天候储运运，顾客的需需求就是工作作的出发点，，顾客的满意意就是工作的的终结点。友谊为了降低低运输的成本本，还采用了了一种公交车车的方式，就就是用户可以以随时装货和和卸货，这样样可以降低整整个物流成本本。这种公交交车方式能够够提高满载率率，按照客户户的分布对物物流的路线进进行策划。世界的三方物物流企业前10强经营管管理模式公司名称经经营营模式UPS90%美国，，陆运为主，，200多个个国家，600万收件件人/天，全球最大。Fedex76%美国，，空运为主，，全球3.8万邮局收件件箱德国邮政71%欧洲，，邮政占收入入49%，83家分拣中中心，与DHL合作。。Maersk250艘船，全球球最大航运公公司，丹麦GDP37%日通93%业务在日本本市场，汽车车运输为主，，现代化规模模化仓储服务务Ryder82%北北美，，设备备租赁赁，机机动车车维修修，与与丰田田合资资TPLTNT85%欧洲洲，邮邮递占占42%营营业额额，占占76%利利润，，Expeditors56%远东东，63%空运运，物物流信信息服服务，，擅长长拼货货。(美国国注册册)Panalpina52.7%欧欧非，，全球球第一一家门门到门门，有有时限限担保保和无无重量量限制制空运运。Exel39%英英国，，全球球最大大废品品处理理物流流，为为摩托托罗拉拉和福福特全全球配配送。。CRM与SRMCRM:consumerRelationshipManagement客客户关关系管管理SRM:SupplierRelationshipManagement供应商商关系系管理理第二节节供供应商商关系系一、以以管理理为基基础的的战略略供应应二、采采购商商与供供应商商关系系1、供供应商商信誉誉2、采采购商商与供供应商商满意意模式式满意图图表3、采采购商商与供供应商商关系系管理理SRM采购商商与供供应商商关系系管理理供应商商关系系管理理中的的问题题：1、供供应商商缺乏乏分类类管理理2、供应商选选择和评价标标准缺乏全面面性由于多数国内内企业与供应应商仍处于传传统的对手式式关系，因而而使供应商的的管理仍处于于注重短期目目标的管理状状态。即使是是已经开始进进行供应链管管理的企业，，仍在沿用着着传统供应商商评估方式，，如仅仅以价价格、质量或或服务作为主主要的评价指指标。由于缺缺乏一个综合合的评估体系系，并且搀杂杂了很多人为为因素的影响响，因此难以以对供应商的的整体水平进进行准确评价价。3、供应商选选择和评价方方法缺乏针对对性由于缺少适合合国内企业供供应商、尤其其是对战略合合作型供应商商进行选择与与评价的理论论与方法指导导，国内企业业在进行供应应商的评价与与选择时，往往往不是根据据特定产品及及其所处供应应链的特点来来选择和设计计适合的评价价指标，而是是简单模仿或或照搬、照抄抄其他企业现现成的方法。。由于缺乏针针对性和科学学性，评价的的结果自然无无法反映真实实情况。解决SRM困困境的七种策策略1、供应商的的分类选择2、让供应商商更多地参与与新产品的开开发3、让供应商商参与到企业业的管理当中中来供应商参与制制造商的许多多活动，他们们往往最了解解企业的强项项和弱项。另另一方面，供供应商本身也也可能在某些些方面是行业业的领先者，，他们是制造造商进行标竿竿学习的最好好选择。因此，制造商商可以在建立立双向交流的的过程中向供供应商学习，，从供应商处处取得宝量的的意见，获得得持续性地改改善。同时，，供应商参与与到制造商的的管理过程中中来，可以使使制造商在改改善质量、降降低成本，提提高管理水平平等方面得益益。制造商和和供应商通过过共同制定质质量方案，确确定合作目标标而获得高度度整合。4、共享机密密信息制造商和供应应商应该要解解决原有的企企业一企业方方式下培育出出的消极的，，甚至是敌对对的关系。紧紧密结合的伙伙伴应该也有有必要分享人人员、一般价价值、流程、、成木以及其其他方面的信信息。共享过过去许多视为为机密的信息息，可以降低低信息资源的的重复建设和和浪费，同时时，合作伙伴伴共同参与制制定计划的过过程，使参与与供应链的每每一个成员的的优点可以获获得最大限度度的发挥。当然问题的的关键是，，制造商能能不能习惯惯这种叛逆逆的反思维维，愿意公公开那些传传统理念当当中的公司司机密。但但是，制造造商应该理理解，这个个问题的实实质是，制制造商是否否愿意和自自己的供应应商建立起起一种真正正的伙伴关关系。5、共同制制定长期的的发展规划划当诺基亚制制定星网计计划，当通通用汽车决决定在上海海投资，他他们必然面面对着需要要和自己的的供应链上上的伙伴共共同规划的的过程—任任何供应链链上的决策策都不能是是一厢情愿愿的。制造造商和供应应商合作进进行有利于于双方组织织的持续性性发展规划划是战略联联盟的目标标之一。这这需要双方方创造性的的沟通以及及对合作的的另一方更更加深人地地，在每一一个方面，，包括管理理、技术、、开发、应应用的透彻彻了解。在在这里，企企业不再是是像过去那那样以发布布告示的形形式来通知知供应商自自己的决定定，这里的的关键字是是共同决策策。6、合作财务务分析有些制造商通通过像邓白氏氏这样的评级级机构对自己己的供应商的的财务状况作作出单方面的的评估，以降降低经营当中中的风险。他他们的工作重重点仍然放在在对供应商的的审核上，只只不过由质量量层面上升到到财务层面。。而有些企业业己经走得更更快，他们和和自己的供应应商共同分析析成本、利润润，他们有着着联合的绩效效标准以及数数据跟踪。而而绩效重点放放在管理供应应商和企业的的共同利润上上。供应链上上的成员将跟跟踪历史和预预测的利润率率，与供应链链其他成员共共享利益以及及分担风险。。有些供应链链上的成员甚甚至共同制定定技术性和特特殊性服务的的价格策略，，来保证大家家具有相同的的利润。7、灵活活处