埃森哲北京移动资本支出预算和预算系统实施项目终期

北京移动资本支出预算和预算系统实施项目

终期汇报2003年4月9日项目工作合同要求系统实施OpEx滚动预算投资项目审批CapEx滚动预算项目完成情况完成设计实施推广预算系统的设计、配置数据导入、系统上线用户培训模版改进滚动预算项目分类项目申请流程、模版项目评估方法、工具（业务案例）项目负责人培训和培训材料项目评估打分体系项目审批组织设计和流程项目标准假设、标准成本bbbbbbb新增能力项目预算模版、流程现有能力维护项目预算模版、流程办公固定资产及软件购置预算模版、流程在建项目预算模版、流程预算汇总与调整预算汇总、调整方法总结CapEx盘子确定方法bbbb部分目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答第二阶段运营支出预算汇报主要内容一、预算系统HyperionPillar上线二、Opex滚动预算运行预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑广告类费用项目的事前、事中和事后控制建立行政管理费标杆固化预算编制逻辑提高预算汇总的准确性便于预算分析和预算调整加强与ＭＩＳ系统的数据整合三、Opex滚动预算运行分析手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因准确性合理性可追溯可细化现有以Excel为基础的预算编制过程中的主要问题系统上线（滚动预算）系统需求分析关键用户培训项目准备模板设计最终用户培训系统配置200多兆的文档项目管理文档预算系统实施过程和知识传递固化预算编制逻辑提高预算汇总准确性便于预算分析和调整加强与MIS系统整合预算科目与报表结构责任组织结构成本分摊方法标准比率各类预算项目的编制方法预算项目类型维度收入类项目品牌各项成本支出项目成本中心市场类项目支出广告费用项目管理存货类采购采购维度资产类项目投资项目维度资产类项目成本中心预算系统带来的主要变化预算系统MIS系统Opex滚动预算主要变化－模板规范和简化模板减少各部门的工作量系统中已经建立各部门人数各部门提供标准每人每月费用模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张网络部市场部行政物流中心返修费用代维费用备品备件费用仪器仪表费用网络服务费广告类费用项目网络优化中心运行维护中心郊区运营中心传输中心市场部营销中心业务发展中心郊区运营中心存货类采购非存货类采购备品备件各职能部门各执行中心汇总部门费用类型涉及部门Opex滚动预算主要变化－意识变化汇总部门起到更重要的作用上报需求审核、汇总预算经理不是简单的汇总者，而是合理优化和整合者Opex滚动预算主要变化－意识变化业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性Opex滚动动预预算算主主要要变变化化－－广广告告类类费费用用项项目目事前前、、事事中中和和事事后后控控制制事前前控控制制事中中控控制制事后后控控制制输入ＭＩＩＳ系统统预算系统统数据导入ＭＩＩＳ系统统输出ＭＩＩＳ系统统中的实实际值与预算系系统数字字比较Opex滚动预算算主要变变化－行行政管理理费用建立标杆杆业务招待待费标杆杆每人每月月/元2002年各部门门水平标杆Opex滚动预算算运行分分析－各各期间分分析滚动预算算帮助各各部门根根据实际际发生情情况进行行合理调调整今后后的业务务2003年第一季季度本次滚动动预算的的假设前前提是用用户数预预测、业业务量预预测、收收入预测测以及投投资计划划没有较较大变化化2003年第二季季度市场类项项目费用用增加(+)网内网间间结算支支出减少少(-)销售佣金金增加(+)2003年第三季季度2003年第四季季度滚动预算算＝１月月和２月月实际值值＋３月月份年度度预算值值＋下三三个季度度值市场类项项目费用用减少(-)网内网间间结算支支出减少少(-)销售佣金金增加(+)市场类项项目费用用减少(-)网内网间间结算支支出减少少(-)销售佣金金增加(+)市场类项项目费用用减少(-)网内网间间结算支支出减少少(-)销售佣金金减少(-)5845.285862.28Opex滚动预算算运行分分析－各报表项项目分析析目录预算系统统实施资本支出出预算试试运行所所发现的的主要问问题和解解决方案案资本支出出预算试试运行结结果汇总总资本支出出预算框框架概览览问题和回回答新的预算算所带来来的变化化－延长长项目预预测时间间（未来来18个月）和和采用按按季度滚滚动预算算，加强强计划性性和灵活活应对市市场的变变化能力力第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年项目A（续建）项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动规规划1年业务规规划项目计划划时间（项目生生命周期期）18个月月时长按按季度Capex滚动预算算18个月月预算时时长内准准备开始始的所有有项目Opex滚动预算算新的预算算所带来来的变化化－按照照新的项项目功能能分类，，明确项项目发起起的责任任分工，，避免项项目重复复申报、、漏报及及忽视项项目关联联性局部示例例项目发起起部门项目共同同发起部部门需求提出出部门发起部门门和共同同发起部部门的责责任分工工新的标准准功能分分类做为为项目需需求产生生的基础础原则：将将项目发发起部门门的责任任逐步落落实到职职能部门门身上。。业务部部门做为为用户，，不具备备全局端端到端的的视角，，同时若若身兼发发起和使使用部门门，有利利益冲突突。但由于目目前的组组织架构构下，职职能部门门的设置置不明确确，且技技能分散散在各个个部门，，因此目目前的安安排只是是适应现现状的过过渡性办办法。新旧项目目分类的的对比－－旧的分分类侧重重于技术术角度；；新分类类侧重于于经济角角度的分分层审批批和管理理，将项项目成本本看做是是一个整整体，而而不是按按资产性性质拆开开新投资项项目利用现有有资产的的投资项项目大型技术术改造改扩建设备更新新大修理（局部）现代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、续建项目新增能力力建设项目目现有能力力维护项项目现有能力力维护项项目与项目相相关的办办公固定定资产购购置办公楼建设项目目办公固定定资产购购置与项目相相关的局局房建设项目BMCC现行的统统计分类类建议的新新的项目目评估分分类GSM网新技术新业务传输工程程业务支撑撑系统网络支撑撑系统局房土建建零购与项目直直接相关关的间接相关关的建议项目目申报和和审批的的变化－－突出了了项目与与预算的的不同和和联系。。项目不不等于Capex与项目相相关的Capex部分与项目相相关的Opex部分项目申报报（Capex+Opex）职能部门门1职能部门门2部门1部门2部门3部门4项目与Capex相关的部部分项目与Opex相关的部部分计划建设设部审批批（Capex预算）财务部审审批（Opex预算）A类项目审审批B类项目审审批C类项目审审批D类项目审审批跨部门项项目预审审和审批批机构财务处理理业务部门门1业务部门门2部门3部门4横向协调调施工设计计下计划任务书可研筛选/立项可研报告投资到位位/开工建设设预可研后评估将投资计计划和预预算一体体化。设设计新的的业务案案例模版版、流程程和项目目评分筛筛选体系系。完善善和内化化公司的的项目评评估和筛筛选能力力。项目前评评估的任任务－预预算项目后评评估的任任务－总总结＋可可持续性性评估总结可持续性性评估达到生产能力力需求调研研和机会评估估项目终点点竣工/账户关闭闭项目建设设期（第第0年））项目运营营期（第第1-T年）项目计算算期项目准备备阶段项目实施施阶段项目总结结阶段现状分析后评估报告第T年业务案例设计报告计划任务书项目批准准委托设计计机会确认业务案例北京移动动内部完完成项目筛选项目批准批次计划目录预算系统统实施资本支出出预算试试运行所所发现的的主要问问题和解解决方案案资本支出出预算试试运行结结果汇总总资本支出出预算框框架概览览问题和回回答对资本支支出预算算总额的的合理性性分析销售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用户户数平均2.381.649413.312.26545２００１１２００２２基本业绩绩目标下的Capex挑战目标标下的Capex２００３３35.6亿34.54亿34.8亿35亿33.9亿33.8亿34.8亿34亿目前37亿假设保持持2002年的资本本支出预预算水平平不变的的话从市场角角度出发发，如果果保持2002的投资效效率水平平不变的的话，则则支出销销售收入入和EBITDA指标的合合理的投投资水平平应在34-35亿左右。。高于这这个数会会降低投投资效率率。考虑虑到今年年有非经经常性的的办公楼楼建设等等支出，，而这些些支出仅仅占今年年的新增增预算盘盘子1.7左右（按按上报的的计划资资金需求求表估算算），因因此，37亿的总盘盘子在市场条件件与去年年相比不不发生大大的变化化的情况况下大致合理理。项目汇总总结果概概览－初初步资金金需求汇汇总结果果固定资产产投资预预算调整整思路。。03年预算上限03项目投资上报＋漏报在建工程结转可分配资金新批项目－多报误报时间错误－Opex已下达挖潜03资金需求扣除挖潜未下达将相关项项目合并并，减少少重复寻找更经经济有效效的替代代方案、、挖掘现现有设备备潜力优化投资资实施方方案超出初步资金需求实际可分分配资金金挖潜项目最终终汇总结结果概览览由于对项项目统计计的处理不是是很正规规，造成统计误误差剔除Opex部分剔除上报时时重复统计部部分－52003年资本支出出预算构成成和汇总结结果分析（（估算）2003年以前已批批准的续建建项目占今今年37亿总投资额额度的百分分比为45%。这一比例例较大。随着集团公公司对资本本支出预算算总额的控控制，如果果不加以控控制，这一一比例有逐逐步扩大的的趋势。使使得当年可可支配预算算总额越来来越小经过同计费费、新业务务、传输等等部门进行行讨论后，，对项目的的优先级进进行分类，，A类项目投资资需求汇总总比预算仍仍然多出4.45亿。办公维护B类C类D类续建载频相关基建预算3716.50.5277预算差24.45204.4513.151.712.55新增和优化A类项目传输2.53支撑2.19新业务4.8754%7%10%9%20%2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿分类后A类投资需求与预算算差A类是各部门门认为必上上类；B类为各部门门认为应当当上但计划划部门认为为需进一步步研究；C类为视资金金情况可上上可不上；；D类为条件不不成熟暂不不考虑，但但未来可以以重报。按照目前的的预算上报报情况，考考虑各种因因素后，有有必要对目目前A类项目的规规模进行进进一步压缩缩调整才能能满足今年年预算要求求。假设新增项项目投资估估算与实际资金使使用之间的的差额－10％假设部分项项目今年内内无法完成成要拖到明年年续建占新新增10%（占明年预预算）个别上报的的项目不批批准和维修办公公预算调整整等（对所有Capex）漏报和或B、C、D类项目上马马总公司新下下达项目预算估计不不足的项目目4%其它由于市市场变化造成的不可可预见，需需要投资储储备（如土土建提前））－1.62－2.7－.13现有的A类项目调整整规模预算调整的的方案设想想－？＋？＋？＋1＋2.55+?－4.45（弥补投资资总额与预算缺口口）（净差额占占新增项目目6%）估计需要从从现有A类项目中调调整出2-4亿资金若从经济效效益的角度度论证，并并非所有的的A类项目都符符合经济的的要求。而而某些在B、C、D类的项目也也并不见得得不重要，，只是需要要进一步论论证或需求求不确定。。B-BOSS、BOSS综合网管B类项目（可能上马马的与集团团相关的项项目）5000万BOSS新业务开发发（取决于于新业务））3000万网上营业厅厅，集团要要求年内建建成1000万D类项目BOSS搬迁300万EAM项目，需要要进一步论论证B类项目（或多或少少要上）典型项目举举例A类项目（被认为是是战略性项项目）IDC2000万WLAN6000万调整的原则则对于未完成成的在建项项目，尤其其是2002年以前开工工的项目尽尽快清理，，弄清楚额额外资金需需求。（在在决策时对对已发生的的投资应当当视做沉淀淀成本，不不与考虑；；而应当以以是否有增量效益为对项目是是否继续进进行投资的的依据－－－新追加的的钱是否能能够带来边边际效益））在市场情况况不明的情情况下，对对规模过大大的项目考考虑分步建设，成熟一批批，建设一一批。对项目进行行进一步分分类：战略略性、立刻刻见效和锦锦上添花。。资金应当当优先保证证前两者。。平衡现有能能力规模和和新增能力力建设，在在不破坏项项目完整性性和收入实实现的情况况下，适当当压缩现有有能力规模模，保证急急需的新能能力建设。。（在有和和没有之间间，先保急急需但还没没有的）加强各部门门的协调和和配套，提提高建设开开通率/投产率。尽尽快发挥生生产效益。。防止由于于不配套造造成的烂尾尾工程。对已批准的的预算，不不能随意调调整内容，，若调整需需要经计划划建设部统统一批准。。防止占盘盘子的现象象和资金任任意挪用。。盘活存量挖潜根据市场变化调整项目和规模加强协作防止挪用加强各部门门的沟通，，更准确的的估计相关关的投资需需求。避免免割裂考虑虑。对相关项目统筹考虑对明年投资资的影响分分析2004年投资预测测构成2004年预计投资资需求总计计：258,9562003年结转办公楼建设设34传输2已知锁定投资650%其它9保守锁定需求估计18假设04年预算总额30最多可支配配Capex预算12$6B￥500$5.6B￥460$4.9B￥406$4.5B￥370200220032004E2005E集团公司未未来Capex投资计划6.2％北京移动占集团％8％24-32亿23-30亿在预算额度度逐渐减少少的趋势下下，对长期期性项目审审批要严格格控制。将将续建项目目保持在合合理的比例例。结转到次年年结转到后年年结转到次年年结转到次年年结转到后年年结转到次年年预计未来预预算变化趋势结转到次年年结转到后年年结转到次年年结转到后年年结转到次年年结转到后年年批准投资总额可分配预算算（资金）计划额度、、预算额度度与建设期期控制的关关系矩阵－－目录预算系统实实施资本支出预预算试运行行所发现的的主要问题题和解决方方案资本支出预预算试运行行结果汇总总资本支出预预算框架概概览问题和回答答一体化的业业务规划可可以确保各各个部门的的项目与公公司总体目目标协调一一致。优化化资源配置置优化客户和和产品组合合，提供更更大的价值值战略驱动和和项目排队队提供在整整个公司内内的资源优优化配置，，而不是局局部优化。。确保主要的的机会不会会丢失清晰的、明明确定义的的流程能够够确保公司司行动步调调一致。提供有效的的决策支持持为公司的其其它领域的的资源和活活动计划打打下基础。。建立一体化化的业务规划主要的益处处目前的规划划现状网络发展计计划广告和促销销计划产品计划系统发展计计划新业务市场细分计计划一体化的规规划网络发展广告和促销销产品发展系统开发新产品R&D战略计划一年期的业务计划划市场细分计计划各部门的业业务规划各各自为政。。缺乏一体体化的业务务规划，影影响对跨部部门项目的的指导和和决策判断断。分散在各个个部门的业业务计划无无法成为公公司的共识识。各自按按照自己的的理解在进进行局部优优化。由公司自上上而下组织织指定的、、由全体部部门参加的的业务规划划，能够成成为公司一一致的目标标。本部门什么么都有，但但别的部门门都说什么么都没有对新的项目目分类的培培训有待加加强优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维维护项目现有能力维维护项目与项目相关关的办公固固定资产购购置办公楼建设项目办公固定资资产购置与项目相关关的局房建设项目建议的新的的项目评估估分类与项目直接接相关的间接相关的的由于新的分分类进一步步细化，许许多人对新新的分类不不了解。新的分类同同原有的分分类某些名名称相同但但含义不同同，容易产产生混淆。。（如技改改）由于北京移移动没有正正式的设备备更新维护护计划（包包括大修理理），对于于现有能力力维护类项项目的理解解因人而异异。成为灰灰色地带。。对于组织跨跨功能的端端到端的能能力建设项项目还没有有经验。机机械地使用用新的分类类。由于采用统统一模版，，优化类项项目和新建建之间的界界限不明显显。无法正正确采用多多重判断得得到合理的的项目分类类。在实施新的的分类过程程中所发现现的主要问问题职能部门和和计划人员员首先要掌掌握分类。。对未来项项目上报前前进行把关关。对于于项项目目填填报报中中出出现现的的问问题题，，首首先先应应当当培培训训各各部部门门的的项项目目申申报报汇汇总总人人员员。。在不不违违反反分分类类原原则则的的情情况况下下可可以以适适当当调调整整名名称称，，更更接接近近于于习习惯惯用用法法编写写了了分分类类的的判判断断框框图图，，但但需需进进一一步步细细化化对灰灰色色地地带带的的项项目目实实行行双双重重判判断断：：性性质质和和金金额额已采采取取和和建建议议采采取取的的主主要要措措施施从试试运运行行的的结结果果来来看看，，关关键键的的财财务务能能力力没没有有内内化化。。造造成成项项目目效效益益评评估估在在一一定定程程度度上上流流于于形形式式。。目目前前项项目目立立项项主主要要从从技技术术出出发发。。公司司业业务务人人员员对对新新的的方方法法重重视视不不足足。。公司司在在各各个个环环节节上上都都能能满满足足项项目目审审批批的的手手续续和和文文件件，，但是是由由于于关关键键决决策策支支持持能能力力（（如如规规划划、、经经济济分分析析等等））并并不不在在公公司司内内部部，，因因此此有有流流于于形形式式，，没有有系系统统的的收收集集和和整整理理经经验验数数据据和和统统一一标标准准假假设设，，造造成成投投资资估估算算无无依依据据和和方方法法可可循循，，投投资资估估算算过过粗粗。。未来来在在公公司司内内部部，，在在项项目目审审批批的的整整个个生生命命周周期期，，建建立立基基本本的的财财务务能能力力。。在初初期期可可以以让让财财务务部部门门人人员员承承担担培培训训业业务务部部门门人人员员财财务务知知识识，，并并协协助助参参与与编编写写项项目目申申报报财财务务分分析析部部分分的的责责任任。。对于于业业务务部部门门：：更更多多的的要要学学会会如如何何将将项项目目与与绩绩效效指指标标挂挂钩钩；；如如何何评评估估项项目目效效益益。。财务务评评估估能能力力应应当当成成为为所所有有项项目目负负责责人人员员和和三三级级经经理理以以上上人人员员的的基基本本能能力力要要求求审批批部部门门，，对对项项目目规规划划和和如如何何将将业业务务需需求求转转化化为为项项目目需需求求的的总总体体把把握握。。业务部门审批部门项目负责人第三方可研机构财务能力未来目前在实实施施新新的的分分类类过过程程中中所所发发现现的的主主要要问问题题已采采取取和和建建议议采采取取的的主主要要措措施施基本本上上没没有有人人能能够够计计算算出出项项目目如如何何同同公公司司效效益益或或KPIs挂钩钩基本本上上没没有有哪哪个个项项目目能能够够说说清清楚楚投投资资构构成成第一一轮轮业业务务案案例例汇汇总总请请况况基本本上上没没有有人人考考虑虑与与项项目目相相关关的的Opex基本本上上没没有有将将跨跨部部门门的的关关联联项项目目合合并并考考虑虑北京京移移动动每每年年委委托托可可研研项项目目数数量量在在200－300个，其其中中不不可可行行的的项项目目为为0个项目目应应当当如如何何与与收收益益挂挂钩钩问问题题－－直直接接挂挂钩钩要要依依赖赖自自上上而而下下，，以以市市场场为为导导向向的的分分配配预预算算。。支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其他公共成本管理费用的分摊CRM成本运营营收收入入净增增用用户户数数ARPU毛增增客客户户数数流失失客客户户市场场营营销销有有效效性性竞争争对对手手客客户户转转移移障障碍碍新业业务务市市场场份份额额客户户满满意意度度自有有客客户户转转移移障障碍碍产品品竞竞争争力力年初初用用户户数数新增增用用户户市市场场份份额额网络络质质量量水水平平首次次拥拥有有成成本本客户户离离网网率率、、客户户平平均均生生命命周周期期首次次拥拥有有成成本本经常常性性使使用用成成本本用户户的的捆捆绑绑性性(bonding)产品品的的竞竞争争力力平均均资资费费水水平平用户户的的捆捆绑绑性性新增增用用户户市市场场份份额额新产产品品和和新新服服务务的的竞竞争争力力经常常性性使使用用成成本本净坏坏帐帐损损失失手机机平平均均成成本本首月月租租费费＋＋卡卡费费按某某一一市市场场细细分分的的平平均均月月使使用用时时间间ｘｘ平平均均资资费费＋＋月月租租费费与竞竞争争对对手手的的比比率率（（按按产产品品和和市市场场细细分分））数据据业业务务对对收收入入贡贡献献率率％％数据据产产品品的的种种类类数据据产产品品的的平平均均ARPU数据据业业务务市市场场份份额额％％数据据业业务务市市场场份份额额增增长长率率％％手机机平平均均成成本本月租租费费＋＋卡卡费费客户户服服务务水水平平网络络覆覆盖盖率率％％漫游游覆覆盖盖率率％％网络络质质量量投投诉诉率率％％接通通率率％％掉话话率率％％首次次问问题题解解决决率率客户户平平均均等等待待时时间间，，投投诉诉率率下下降降％％领先先竞竞争争对对手手的的产产品品数数量量可选选择择产产品品数数量量与与竞竞争争对对手手的的比比例例集团团用用户户收收入入占占总总收收入入％％集团团客客户户用用户户数数/集集团团用用户户的的数数量量产品品捆捆绑绑产品品平平均均ＡＡＲＲＰＰＵＵ资费费套套餐餐的的数数量量采用资费套套餐的用户户的比例％％按某一市场场细分的平平均月使用用时间ｘ平平均资费＋＋月租费每毛增用户户的市场营营销成本SIM卡的定制比比例战略联盟数数量品牌和形象象SIM卡的定制比比例战略联盟数数量＋－X月租费收入入＋价值杠杆KPIs间接挂钩，，将本部门门的效益与与本部门的的KPIs相联系。例例－提高净净增用户数数相关的项项目确定收益3需要加强基基础数据标标准化问题题－做业务务案例的基基础和前题题统一编制业业务案例所所需的标准准假设标准成本和和标准估算算方法的整整理和收集集将业务案例例所需信息息的提供和和更新维护护落实到各各个部门利用现有的的可行性评评估报告材材料。从各个业务务部门收集集经验数据据整理后供决决策分析参参考应当出台相相关的政策策管理和鼓鼓励信息共共享需要明确责责任部门，，甚至个人人规范信息需需求和信息息维护责任任，以及发发放管理解决方案有待解决的的问题规定何时向向何人提供供编制业务务案例所需需的何种信信息规定信息更更新的频率率和渠道严肃责任和和义务应当同考核核挂钩。对对那些由于于不能按时时提供所负负责维护的的数据的，，延误其他他人员工作作的应当予予以处罚。。人员技能培培训问题和和如何在业业务部门建建立财务技技能应当在各个个业务部门门（首先是是职能部门门）设立财财务控制主主管，负责责对业务案案例编制、、和上述任任务的协调调处理。同同时负责分分解和设定定部门的KPIs。综合技能的的人员清晰的职责责统一标准配配置对个人电脑脑的标准设设定标准配配置需要明确责责任部门建立标准、、整合管理理、提高效效率、鼓励励节约申请部门行政物流设备管理业务管理计划建设共同制定办公设备配备标准依标准配置置申请实物物，预算内内事项执行行便捷共同制定办办公设备记记录、使用用跟踪口径径，共享信信息由行政根据据批次采购购计划，统统一维护标标准成本通过配置标准化化与价格标准化化的管理减少少各申请部部门与计划划建设部在在小额投资资管理方面面所花的精精力设备管理部部门积极参参与对办公设备备的主动管管理，跟踪踪办公设备备的使用权权转移，规规划设备弃弃用淘汰，，协调“下下岗”设备备的“再就就业”长期建议：：对于特殊、、金额高的的办公设备备，通过建建立“商务务中心”节节约投资、、提高利用用效率，加加强维护管管理将办公设备备购置投资资作为后勤勤支出的一一部分，与与各部门的的业绩目标标结合，使使得各部门门自主控制制投资总额额，根据业业务需求适适当申购办办公设备各部门人均均计算机台各部门自行行申报价格格比实际采采购价格高高30%标准、制度度的建立大大大降低一一事一议的的管理成本本－03年共申请办办公设备1880件，按平均均每5项设备提一一次申请，，计划建设设部要为2834万投资，审批376次营业厅新建建、更新改改造需求的的评估标准准问题营业厅相关关标准的建建立营业厅建设设标准营业厅装修修标准营业厅前台台设备配置置标准营业厅后台台办公设备备配置标准准目前市场部部、营销中中心、郊运运中心对于于营业厅建建设、装修修、前台设设备配置、、后台办公公设备配置置没有明确确的标准，，给业务部部门和投资资审批部门门的计划工工作造成极极大的困难难；北京移动目目前共有自自主营业厅厅15个，合作厅厅42个，今年申申购台式机机184台，笔记本本35台，打印机机50台，点验钞钞机140台,复印机13台，音响设设备16套。城区营营业厅维护护改造项目目，预算金金额超过2710万元。在没没有营业厅厅各项标准准的情况下下，业务部部门、职能能关联部门门和项目审审批部门、、项目执行行单位各执执一辞，难难以有效管管理和执行行业务；建议计划建建设部牵头头，组织市市场部、营营销中心、、郊运中心心、工建中中心讨论出出：渠道建设政政策、渠道道结构规划划以及各自自主营业厅厅、合作代代销厅分类类规划各类自主营营业厅建设设标准、前前后台设备备配置标准准（如后台台基本办公公固定资产产配置，人人均计算机机数；前台台每窗口配配置办公固固定资产情情况）各类自主营营业厅装修修成本标准准合作厅设备备提供标准准合作厅装修修标准根据上报的的项目统计计分析表明明，有必要要进行分类类管理、抓抓大放小。。但要注意意防止化整整为零的倾倾向，计划划建设部和和各职能部部门需要在在项目范围围归类上把把好关。新增能力类类28个维护65个项目数量总投资额1880个2800万（1.5万）新增能力类52个新增能力力类22个500-4999万5000万->499万44亿（2亿）5400万＋8.3亿（1600万）5500万（200万）>2万B类A类C类D类（平均投投资额））维护3个（应属属此类））32%占A-C类项目数数％3250万（50万）占A-C类投资额额％55%22%16%2%82%分类项目目审批管管理流程程判断申报项目新增能力项目现有能力维护项目项目性质判断办公固定资产购置（与项目无关）项目总投资>=500万元项目性质判断投资总额审查项目审批流程管理办法超大型项目审批管理流程中型项目审批管理流程办公购置类项目审批管理流程否是大型项目审批管理流程项目总投资>=5000万元否是注：分期项目目总投资资为各期期项目投投资之和和，而不不只是某某一期项项目的总总投资办公楼相相关的项项目不走走标准的的资本投投资项目目审批流流程，由由公司预预算管理理委员会会直接决决定。为了确保保这一分分类审查查的科学学性和公公正性，，可根据据每次汇汇总上来来的项目目情况对对投资审审批限额额做适当当的调整整。遵循80/20法则对应的分分类项目目审批管管理办法法预算管理理委员会会根据预算算和金额额由计划划建设部部或主管管部门审审批。项目评估估管理办法法超大型项项目审批批管理流流程中型项目目审批管管理流程程办公固定定资产购购置审批批管理流流程建议的项项目批准准单位大型项目目审批管管理流程程跨部门投投资项目目审批委委员会（（计划建建设部牵牵头）批批准并经经总经理理或主管管副总确确认公司战略略、业务务规划、、IT规划、网网络规划划、可研研报告、、批准的的预算固定资产产使用状状况、固固定资产产维护计计划、大大修计划划预算、固固定资产产更新报报废计划划、标准准配置计计划、建建议的标标准成本本表决策所需需支持文文件技术指标标、运营营分析报报告、第第三方监监控报告告、整体体优化方方案和实实施计划划方法内部预可可研、可可行性研研究（委委托外部部）、项项目评估估筛选体体系、项项目执行行后评估估体系可行性研研究（内内部），，按不同同项目分分类和赢赢利性指指标排队队筛选计划管理理加行政政审批规章制度度、标准准管理加加行政审审批1234副总或财财务部（（项目相相关的Opex）和计划划建设部部（Capex）建议设立跨跨部门的投投资项目审审批委员会会，负责大大型和超大大型项目的的审批和预预审（包括括Capex和与项目相相关的Opex）。宣传委员会会预算管理委委员会新业务审批批委员会投资项目审审批委员会会市场专家网络专家规划专家财务专家外聘专家IT专家整合财务、、计划、工工建、传输输、行政对对在建项目目的管理将滚动预测测纳入在建建项目的日日常管理工工作共享在建项项目跟踪信信息将预算管理理与在建项项目的日常常管理结合合，尽量避避免由于不不同口径的的统计误差差导致的决决策失误计划建设部财务部行政物流中心建设单位整合数据集成管理共享至维护、使用部门共享至维护、使用部门项目基本资料实物进度/形象进度计划口径统计资料财务口径统计资料项目编号名称、性质建设单位计划任务书摘要设计批复摘要累计完成工作量形象进度完成情况预计竣工时间设备到货要求工程进度预测总投资累计下达投资计划累计完成投资本年各月完成投资预测批次计划财务口径完成投资交付资产量在建工程余额资金预测转固预测在建工程预测建设单位更新计划建设部更新财务部更新计划建设部完成滚动季报(亿元）未完成投资在建工程余额00年结转0.05

0.33

01年结转2.43

6.34

02年结转13.99

14.86

平均在建项项目500-600个实施在建项项目的预算算管理带来来的改变以以及遇到的的问题订货到货正在安装安装调试完完成入网运行初验竣工验收举例：GSM交换类项目目进度标识80%100%工程形象进度30%50%80%85%90%97%投资进度30%设备款100%设备款100%投资预算资金进度转固转固进度采购进度订货到货建设部门认认为任务书书上的工程程进度、时时间参考意意义不大。。在预算管管理中加入入了项目竣竣工时间预预测的内容容，确定正式渠道反反应工程进进度的变化建设部门尚尚未养成预预测项目进进度的习惯惯，需要一一个逐步适适应的过程程对各类项目目的进度描述需要各部门门在沟通的的过程中持持续完善建设、计划划、财务、、行政急需在一个数据据库平台上上完成对在在建工程信信息的管理理，现在的的系统割据现象给信息息的分享增增加了很大大的工作量量50%80%90%追加/调减投资批次计计划数据业务占占公司业务务比重日渐渐增加，基基于业务的的财务核算算需求日趋趋明显增值、数据据业务收入入/总收入产品整个生生命周期的的财务追踪踪市场需求分析业务模式设计技术实现研发试运行市场经营0.5%1.3%3.5%4.7%7.8%11.9%Jun-01Dec-01Dec-02Jun-02Mar-03Dec-03E业务发展中中心市场营销郊运运维…..随着新业务务占收入比比例的增加加，业务独立核核算使得收入与与投资、经经营成本挂挂钩是业务务分析所急急需的对现有财务务体系进行行改进，逐逐步实现对对各个业务务成本的跟踪与分摊摊对业务负责责人的绩效效指标逐渐渐从收入指标过过渡到利润润指标网络运行＠02年起，20个增值、数数据业务中中月平均收收入小于1千元/月7个业务小于1万元/月4个业务小于10万元/月4个业务在无法独立立核算单个个业务投资资与成本的的情况，不不能决策新新业务的退出问题，退出出机制有待待建立对于一些暂暂时盈利性性低，仍有有发展潜力力的业务，，无法量入为为出地控制当前前的运营成成本以LBS为例进行业业务案例分分析投资发生日历年新业务生命周期立项建议书业务案例市场需求业务模式技术实现定价建议当年市场预测当年投资价格变化趋势业务量发展趋势追加与持续投资市场经营成本趋势网络运行成本趋势其它分摊成本趋势市场经营成本网络运行成本其它分摊成本敏感度分析风险分析投资建议以LBS为例进行了了业务案例例分析确定业务案案例包含的的内容编制业务案案例准备清清单设计业务案案例分析模模版统一基本假假设：保证不同业业务间采用用相同的判判断标准需要财务部部门与业务务部门定期期讨论、维维护和改进进基本假设设在难难以以预预测测的的项项目目中中，，采采用用模模式式化化预预测测：：业业务务量量增增长长模模式式、、营营销销推推广广模模式式等等辅以以业业务务案案例例分分析析模模版版填填写写指指南南在完完成成业业务务案案例例过过程程中中发发现现的的问问题题：：业务务负负责责人人必必须须主主动动地地通通过过非正正式式的的渠渠道道才能能得得知知该该业业务务的的收收入入业务务负负责责人人没有有渠渠道道了解解该该业业务务的的推推广广成成本本，，对对推推广广只只提提供供定定性性的的建建议议运营营成成本本从未未分分摊摊到各各个个业业务务，，全全公公司司都都不不了了解解该该业业务务的的运运行行成成本本由于于职职能能划划分分和和信信息息不不共共享享，，业业务务案案例例不是是业务务发发展展中中心心一个个部部门门可以以完完成成的的市场场部部门门对于于新新业业务务发发展展的的参参与与被动动、、不不及及时时，经经常常在在业业务务定定价价时时才才正正式式参参与与进进来来业务务人人员员的的财财务务评评价价观观念念需需要要加加强强，，适适当当增增加加一一些些投投资资评评估估的的培培训训交付付MSCBSCMALSLBS业务务案案例例分分析析业务务应应用用一一：：嵌嵌入入STK卡的的个个人人用用户户位位置置服服务务业务务应应用用二二：：WAP门户户个个人人位位置置服服务务基本本预预测测：：总投投资资2600万5年内内总总业业务务运运行行成成本本5300万业务务量量增增长长S曲线线模模式式NPV@16%=351万IRR=20%PB=5年该投投资资可可支支持持4年以以后后的的业业务务量量乐观观预预测测：：总投投资资2100万5年内内总总业业务务运运行行成成本本4240万业务务量量增增长长S曲线线模模式式NPV@16%=2770万IRR=51%PB=4年悲观观预预测测：：总投资3100万5年内总业务运运行成本6300万业务量增长S曲线模式NPV@16%=-2069万IRR=-9%PB=>5年业务案例的使使用：充分分析新业业务不同业务的投投资优先级决决策根据投资及运运行成本倒算算收入指标对新业务投资资进行分层决决策03年新业务投资资5个亿，直接推广费费用7000万，分摊推广费费用6000万。大于R&D限额的投资。。公司内部市场R&D限额自下而上的研发机会分析市场研究业务研究技术研究自上而下的投资决策风险分析市场策略业务策略运行维护计划业务案例分析投资决策业务发展中心跨部门项目组各业务部门合作业务流程推广、渠道、客服、计费、网络运行、后台支撑业务推出在研发额度范围内的项目，可以由自下而上直接申请预算；超过研发额度的业务投资需要经过跨部门项目组合作进行“业务案例”分析。小于R&D限额的投资。。公司确定R&D盘子业务部门确定定研发项目优优先级业务发展中心心牵头完成立立项建议书与与业务案例分分析提交项目投资资审批机构通过业务案例例分析部分解决新业务发发布前部门间间的沟通，并尽早早进入”自上而下““的整合决策策阶段Opex与Capex的接口问题：：由于项目审审批以Opex和Capex为界，相关项项目没有一起起考虑，会产产生人为的割割裂项目相关关性的情况。。无法准确确估估计当前备品品备件的实际际需求不仅占用现有有投资，也增增加了对未来来需求预测的的难度新增投资总额从Opex口径报上来的备品备件备品备件备品备件被替换的资产利旧备品备件实际的需求替换现有资产市场口渠道推广、业业务推广OpexCapexCRM咨询新业务平台无法真实反应应投资的用途途会造成相关的的项目之间上上与不上不同同步和不配套套营业厅装修营业厅建设和和设备CRM平台建设OPEX第一步可将Opex申报分为与项项目相关的Opex和与项目无关关的Opex。然后与项目目口径对比。。当两个口径径的差距逐渐渐缩小时，可可以将Opex预算与项目相相关的部分从从项目口径汇汇出。项目管理口径先将Opex分开报新增能力项目目现有能力的维维护单项办公固定定资产的购置置直接与新项目投资相关的运营预算资本支出预算（Capex)费用化支出资本化支出费用化支出资本化支出资本化支出不直接与新项目相关的运运营预算逐步缩小差距距，最后达到到从项目口径径汇出与新项项目相关的Opex项目评估和管管理口径Opex预算口径Capex预算口径预算口径项目口径汇出的新Opex需求视公司能力状状况，可以从从与项目联系系比较密切的的维修费、新新业务推广费费、装修费等等入手将投资计划周周期放在预算算编制开始之之前，解决目目前重复报Opex的问题。从流流程上予以保保障。公司全面预算算编制时间表表推进新的项目目审批办法应应当采取渐进进的方案老的方法第2季第3季第4季第1季项目1项目2项目3项目4项目5项目6第2季第3季项目5项目730%70%100%项目8新的方法2003年2004年推动进一步实实施有待解决决的问题明确和加强职职能部门在项目申申报中的责任任将审批权和执行分开职能部门负责责项目汇总申申报的好处是是职能部门能能够有更全局局的视野来设设计跨部门项项目需求澄清计划建设设部和工建中中心的责任。。做为项目审审批部门和承承建部门，不不应对提需求求，但应当协协助职能部门门提需求。项目无人报谁谁负责？职能部门目前前能力不具备备的问题目前职能部门门不具备功能能将与项目相关关的Opex和Capex合并考虑和审审批解决方案有待解决的问问题项目做为整体体考量项目预算没有有独立于部门门预算目前Opex和Cap