【运营】龙湖集团供销存管理办法研讨课件

龙湖集团供销存管理办法研讨集团运营部，运营中心1龙湖集团供销存管理办法研讨集团运营部，运营中心1第一章第二章第三章供销存管理——去化管理第四章第五章供销存管理——存货管理供销存会议管理及系统支持供销存管理框架及基本概念供销存管理——供货管理目录20第一章第二章第三章供销存管理——去化管理第四章第五章供销存管第一章：供销存管理基本概念及框架3第一章：供销存管理基本概念及框架3什么是项目供销存管理？以项目成功标尺为出发点和最终目标，以年度/半年度预算为阶段性指导，根据市场及项目实际情况，通过制定和调整运营节奏，确定供货-去化-存货相关策略，以达成项目成功标尺为最终目的的一系列管理活动。什么是公司级供销存管理？在项目供销存管理基础上，通过公司层面调配项目间的运营和供货节奏，在签约和去化中找平衡，达成公司整体签约和去化率。供销存管理基本概念及框架41什么是项目供销存管理？什么是公司级供销存管理？供销存管理基本1供销存管理体系框架去化管理1.期房去化管理2.

现房去化管理存货管理1.已开发存货管理2.

未开发土地管理供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理123供销存管理基本概念及框架供销存会议管理供销存IT管理平台51供销存管理体系框架去化管理2.现房去化管理存货管理2.供货相关概念期初累计供货：截止上一年12月31日，所有取得预售证的房源价格之和；当年新增供货：截止目前在年内取得预售证的房源价格之和；当年新增供货分为全新项目供货，已有项目全新组团供货和已有项目顺供三类；年度可售货值：期初存货与当年新增供货价格总和；11供销存管理基本概念及框架6供货相关概念期初累计供货：截止上一年12月31日，所有取得预去化相关概念期初存货去化率：期初存货的房源中到当前日期的累计签约/期初存货；当年新增供货去化率：年内新增供货的房源中截止当前日期的累计签约/年内新增供货；当年累计去化率：当年累计新增签约/（期初存货现值+新增供货现值）；项目累计去化率：项目截止当前日期累计签约

/全盘总货值；12供销存管理基本概念及框架7去化相关概念期初存货去化率：期初存货的房源中到当前日期的累计存货相关概念期初存货：截止上一年12月31日，所有取得预售证且在当时未售的房源价格之和；当前存货：截至目前已取得预售证且未售的房源价格之和；现房存货：截止当前日期的已取得预售证且未售，且竣备时间小于等于当前日期的房源金额之和，其中，现房（竣备6个月以内），压力现房（竣备6-12个月），强压力现房（竣备12个月以上）；期房存货：截止当前日期的已取得预售证且未售，且竣备时间大于当前日期的房源金额之和，其中，准现房（未来6个月内竣备），期房（未来6-12个月竣备），远期房（未来12个月以上竣备）；13供销存管理基本概念及框架8存货相关概念期初存货：截止上一年12月31日，所有取得预售证第二章：供销存管理——供货管理9第二章：供销存管理——供货管理91.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1）全新项目及老盘新推组团供货：启动会运营节奏中确定供货月份，全景计划中确定取得预售许可证日期，原则上确定后不得调整，不得延迟；（强考核）2）其他组团供货：以当月调整版供货计划为基准；管理要点：准确排布项目首期首组团供货时间节点，并作为项目必达目标；每月最后一周通过地区公司PMO会确定下月准确供货计划，及后三个月预计供货计划；由地区公司运营专员汇总地区各项目供货信息，月底前发送给集团运营中心片区负责人及运营专员；地区公司与集团对供货计划达成一致后，按门户时间要求更新供货计划，并作为当月供货考核基准；禁止未列入计划、未通报集团擅自供货；对于供货存在风险的，需在集团提前报备，并定期通报进展；——未按时供货的，延迟1-10天给予★通报批评，延迟11-20天给予★★通报批评，延迟20天以上的给予★★★通报批评；（主要针对全新项目和老盘新推组团）101.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1供货管理——月度供货计划沟通模板，强调月度门户供货计划修正前先交圈地区营销地区运营集团营销集团运营112供销存管理——供货管理1供货管理——月度供货计划沟通模板，1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1）组团划分原则：供货坚持小步快跑原则，且对于组团划分建议，别墅单组团≤5万平，高层单组团≤10万平；2）首期首组团供货：首开倒推原则，需满足首次开盘去化不低于60%来倒推首批供货量；一阶段启动会严格审核；3）非首期首组团供货：开工令，同分期中相同业态，前一组团去化未完成50%，后一组团不得开工；管理要点：项目首次开盘后，当月完成项目首开复盘，并回顾后续供货计划；地区公司月度分析会，要对后3个月的供货进行滚动跟踪；半年和年度预算会，对供货进行整体回顾；供货有效达成率纳入地区公司运营体系评价指标考核；鼓励快速供货、优质开盘的项目（取得成交确认书后8个月内开盘，开盘一个月内签约额超过3亿，同时毛利率大于20%）

。参照《地区公司战略评价体系管理办法（2014版）》——

未完成开工令审批擅自开工的，给予★★★通报批评121.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1供货管理——货值管理2供销存管理——供货管理货值管理目前存在哪些主要问题？典型问题1：货值管理基准点不明确；典型问题2：堆货“虚高”现象（同年度不同批次，不同年度批次，不同业态间存在为保证总货值不变的“堆货”现象，对项目实际情况的判断形成干扰）；典型问题3：已售毛利率未达到预算，未售毛利率通过堆货“虚高”，而实际结利指标偏差大，通过运营节奏“找补”，造成项目风险；典型问题4：管理平台不完善，CRM系统功能有限，“卖房系统”，暂无组团和年度概念，与当前“分期-组团-业态-年度”全周期货值管理逻辑不匹配；…131供货管理——货值管理2供销存管理——供货管理货值管理目前存1供货管理2供销存管理——供货管理1.定位会：确定合理定价14供货时间管理一阶段启动会：确定货值基准供货量管理首次开盘前：确定价格规划全周期货值管理项目顺销阶段：批次价格、货值管理；年度/半年度预算：整体货值、价格回顾的唯一平台；项目售罄：整体项目全周期货值管理复盘回顾；1供货管理2供销存管理——供货管理1.定位会：确定合理定价11.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1）定位会阶段：确定合理定价管理要点：定位会的总货值需保证实现投委会毛利率指标，为确定总货值的前提；客研在此阶段确定主要业态基价，并重点关注商铺及车位定价的市场依据；商铺的定价原则：租金收益法/市场定价法（商铺/高层均价的基本关系）；车位的成本分摊及定价原则：车位只分摊建安成本，按成本定价法定价；3）对货源进行ABCD分类初次判定（原则上除车位外，不允许出现C和D类货源）151.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理2）一阶段启动会：确定货值基准；管理要点：总货值≥定位会总货值；货值及均价按组团—业态—年度进行排布，在供销存指标中体现，与营销篇章中的动态价格规划相匹配；一阶段启动会后录入项目门户系统；对货源进行ABCD分类进行细化并回顾；161.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理3）

首次开盘前：确定价格规划；管理要点：总货值≥一阶段总货值；相对启动会，原则上不允许为保证总货值不变而进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价；在此阶段由于价格调整，导致该组团毛利率下降大于1%，需做启动会回顾（启动会制度相关条款调整；毛利率通过系统自动计算）——组团毛利率下降大于1%，未做启动会回顾的，给予★--★★★星处罚——为保证总货值不变而擅自进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价的，给予★--★★★处罚171.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理4）项目顺销阶段：批次价格、货值管理；管理要点：参照集团营销价格管理办法：任意一套房源底总价较该套房源上次价格规划底总价降幅超过2%的情况，分提交房源中所有房源底总价较上次价格规划底总价降幅超过和不超过5%两种情况做分别审批，详见《集团价格管理办法》；在此阶段由于价格调整，导致该组团毛利率下降大于1%，需做价格专项回顾会；（毛利率通过系统自动计算）；——组团毛利率下降大于1%，未做启动会回顾的，给予★--★★★星处罚——为保证总货值不变而擅自进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价的，给予★--★★★处罚181.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理5）年度/半年度预算：整体货值、价格回顾的唯一平台；管理要点：启动会后，原则上只能在年度/半年度预算会上进行货值和均价的调整（调减）；调整后的货值、均价做为新的参考基准；年度/半年度预算会后，需根据确定的均价提交价格规划调整审批，及项目门户数据跟新；——在年度/半年度预算会上，ABCD分类货源出现与启动会偏差较大的，给予★--★★★处罚6）项目售罄：整体项目全周期货值管理复盘回顾；管理要点：对项目全周期货值管理进行复盘总结191.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理第三章：供销存管理——去化管理20第三章：供销存管理——去化管理201.期房去化管理2.

现房去化管理2去化管理3供销存管理——去化管理首期首组团去化：组团首批次开盘30天内去化率指标不得低于60%，且年度去化指标需符合启动会要求；全景计划中排布该组团去化率达到70%和90%时间，并阶段性回顾；非首期首组团去化：需符合年度/半年度预算去化指标要求；管理要点：在年度/半年度预算会制定目标；集团运营联席会进行回顾分析；在地区公司月度经济分析会进行回顾；211.期房去化管理2.现房去化管理2去化管理3供销存管理——1.期房去化管理2.

现房去化管理2去化管理3供销存管理——去化管理需符合年度预算要求；地区公司评价及奖惩参照财务现房考评制度实施管理要点：现房存货在启动会阶段的排布原则：项目启动阶段的供销存推演中，原则上不允许留存现房（车位竣备后可售的情况除外）在年度/半年度预算会制定沉淀现房上限目标；在地区公司月度经济分析会进行回顾；集团年度/半年度预算会进行回顾分析；现房签约比：当年有结算的地区公司增加评价指标“现房签约比”，现房签约比20%为0分，10%为100分，当中线性计算（当年有结算的地区公司增加评价指标“*

G.现房签约比”，权重为15%）现房签约比=年底现房存量货值/当年签约金额；6）现房去化奖惩：根据现房签约比是否低于15%分为两种情况进行奖罚（详见财务管理制度）221.期房去化管理2.现房去化管理2去化管理3供销存管理——1.期房去化管理2.

现房去化管理2去化管理现房去化奖惩：根据现房签约比是否低于15%分为两种情况进行奖罚（详见财务管理制度）3供销存管理——去化管理231.期房去化管理2.现房去化管理2去化管理现房去化奖惩：3第四章：供销存管理——存货管理24第四章：供销存管理——存货管理243存货管理4供销存管理——去化管理基于存货的供货倒推：结合项目-业态级存货、去化率，倒推供货管理，并结合市场情况动态判断；存货货龄结构管理：公司-项目-业态现房、期房盘面分析；存货业态结构管理：公司-项目-业态现房、期房盘面分析；存货ABCD类货源管理：公司-项目-业态现房、期房盘面分析；现房存货专篇管理：公司-项目-业态现房盘面分析；管理要点：地区公司需在经济分析会对货值进行盘点；分货龄管理维度，业态管理维度，ABCD类货源管理维度进行盘点，并结合盘点结论，针对性的制定去化策略；运营联席会针对地区盘点主要结论进行回顾；集团经济分析会、年度/半年度预算进行分析，并制定针对性策略；1.已开发存货管理252.

未开发土地管理3存货管理4供销存管理——去化管理基于存货的供货倒推：结合项3存货管理4供销存管理——去化管理未开发土地信息管理：根据门户要求完成未开发土地项目信息录入，并根据陆续开发情况进行更新，确保未开发土地信息准确；未开发土地启动管理：需排布项目整体预估开发节奏，半年预算会时排布次年启动计划（动作前置半年），对于已排入2年内启动的项目，需完成项目启动版全景计划的提交；管理要点：未开发土地信息管理，分全新项目和已有项目两类：1）全新项目：按要求新建户口本信息，项目首期启动完成后，剩余未开发分期统一建立“XX项目后期”，按项目门户要求填写信息；2）已有项目：建立未开发部分，统称为“后期”，按项目门户要求填写信息；1.已开发存货管理262.

未开发土地管理3存货管理4供销存管理——去化管理未开发土地信息管理：根据门第五章：供销存会议管理及系统支持27第五章：供销存会议管理及系统支持275供销存会议管理及系统支持5.

集团定位会：确定项目合理定价供销存会议管理体系集团一阶段启动会：确定项目货值基准及相关供销存指标集团回顾会：项目启动会供销存相关指标变更集团经济分析会：集团月度指标分解与回顾，集团年度预算可达成性动态分析运营联席会：地区供销存管理进展与重点项目运营节奏铺排，年度可达成性风险与解决策略集团年度/半年度预算：回顾/制定年度预算指标并下达地区供销存相关会议项目例会：项目指标落实，进展汇报，风险判断，建议解决方案PMO例会：项目进展汇总，对项目例会解决方案进行决策地区专题会：相关专题会议，通过职能拉通形成解决方案地区经济分析会：项目指标分解与回顾，供销存盘面分析，公司年度预算可达成性判断和决策集团供销存相关会议285供销存会议管理及系统支持5.集团定位会：确定项目合理定价系统支持1.目前已有的5供销存会议管理及系统支持2.

即将实现的29系统支持5供销存会议管理及系统支持2.即将实现的29系统支持5供销存会议管理及系统支持1.目前已有的2.

即将实现的1）货值全周期管理及动态毛利率上线30系统支持5供销存会议管理及系统支持1.目前已有的2.即将实系统支持5供销存会议管理及系统支持1.目前已有的2.

即将实现的2）投后管理数据上线——“未开发土地都在哪？”31系统支持5供销存会议管理及系统支持1.目前已有的2.即将实5供销存管理体系框架去化管理1.期房去化管理2.

现房去化管理存货管理1.已开发存货管理2.

未开发土地管理供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理123供销存管理基本概念及框架供销存会议管理供销存IT管理平台325供销存管理体系框架去化管理2.现房去化管理存货管理2.龙湖集团供销存管理办法0724.pptx

33龙湖集团供销存管理办法0724.pptx 3333龙湖集团供销存管理办法研讨集团运营部，运营中心34龙湖集团供销存管理办法研讨集团运营部，运营中心1第一章第二章第三章供销存管理——去化管理第四章第五章供销存管理——存货管理供销存会议管理及系统支持供销存管理框架及基本概念供销存管理——供货管理目录350第一章第二章第三章供销存管理——去化管理第四章第五章供销存管第一章：供销存管理基本概念及框架36第一章：供销存管理基本概念及框架3什么是项目供销存管理？以项目成功标尺为出发点和最终目标，以年度/半年度预算为阶段性指导，根据市场及项目实际情况，通过制定和调整运营节奏，确定供货-去化-存货相关策略，以达成项目成功标尺为最终目的的一系列管理活动。什么是公司级供销存管理？在项目供销存管理基础上，通过公司层面调配项目间的运营和供货节奏，在签约和去化中找平衡，达成公司整体签约和去化率。供销存管理基本概念及框架371什么是项目供销存管理？什么是公司级供销存管理？供销存管理基本1供销存管理体系框架去化管理1.期房去化管理2.

现房去化管理存货管理1.已开发存货管理2.

未开发土地管理供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理123供销存管理基本概念及框架供销存会议管理供销存IT管理平台381供销存管理体系框架去化管理2.现房去化管理存货管理2.供货相关概念期初累计供货：截止上一年12月31日，所有取得预售证的房源价格之和；当年新增供货：截止目前在年内取得预售证的房源价格之和；当年新增供货分为全新项目供货，已有项目全新组团供货和已有项目顺供三类；年度可售货值：期初存货与当年新增供货价格总和；11供销存管理基本概念及框架39供货相关概念期初累计供货：截止上一年12月31日，所有取得预去化相关概念期初存货去化率：期初存货的房源中到当前日期的累计签约/期初存货；当年新增供货去化率：年内新增供货的房源中截止当前日期的累计签约/年内新增供货；当年累计去化率：当年累计新增签约/（期初存货现值+新增供货现值）；项目累计去化率：项目截止当前日期累计签约

/全盘总货值；12供销存管理基本概念及框架40去化相关概念期初存货去化率：期初存货的房源中到当前日期的累计存货相关概念期初存货：截止上一年12月31日，所有取得预售证且在当时未售的房源价格之和；当前存货：截至目前已取得预售证且未售的房源价格之和；现房存货：截止当前日期的已取得预售证且未售，且竣备时间小于等于当前日期的房源金额之和，其中，现房（竣备6个月以内），压力现房（竣备6-12个月），强压力现房（竣备12个月以上）；期房存货：截止当前日期的已取得预售证且未售，且竣备时间大于当前日期的房源金额之和，其中，准现房（未来6个月内竣备），期房（未来6-12个月竣备），远期房（未来12个月以上竣备）；13供销存管理基本概念及框架41存货相关概念期初存货：截止上一年12月31日，所有取得预售证第二章：供销存管理——供货管理42第二章：供销存管理——供货管理91.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1）全新项目及老盘新推组团供货：启动会运营节奏中确定供货月份，全景计划中确定取得预售许可证日期，原则上确定后不得调整，不得延迟；（强考核）2）其他组团供货：以当月调整版供货计划为基准；管理要点：准确排布项目首期首组团供货时间节点，并作为项目必达目标；每月最后一周通过地区公司PMO会确定下月准确供货计划，及后三个月预计供货计划；由地区公司运营专员汇总地区各项目供货信息，月底前发送给集团运营中心片区负责人及运营专员；地区公司与集团对供货计划达成一致后，按门户时间要求更新供货计划，并作为当月供货考核基准；禁止未列入计划、未通报集团擅自供货；对于供货存在风险的，需在集团提前报备，并定期通报进展；——未按时供货的，延迟1-10天给予★通报批评，延迟11-20天给予★★通报批评，延迟20天以上的给予★★★通报批评；（主要针对全新项目和老盘新推组团）431.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1供货管理——月度供货计划沟通模板，强调月度门户供货计划修正前先交圈地区营销地区运营集团营销集团运营442供销存管理——供货管理1供货管理——月度供货计划沟通模板，1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1）组团划分原则：供货坚持小步快跑原则，且对于组团划分建议，别墅单组团≤5万平，高层单组团≤10万平；2）首期首组团供货：首开倒推原则，需满足首次开盘去化不低于60%来倒推首批供货量；一阶段启动会严格审核；3）非首期首组团供货：开工令，同分期中相同业态，前一组团去化未完成50%，后一组团不得开工；管理要点：项目首次开盘后，当月完成项目首开复盘，并回顾后续供货计划；地区公司月度分析会，要对后3个月的供货进行滚动跟踪；半年和年度预算会，对供货进行整体回顾；供货有效达成率纳入地区公司运营体系评价指标考核；鼓励快速供货、优质开盘的项目（取得成交确认书后8个月内开盘，开盘一个月内签约额超过3亿，同时毛利率大于20%）

。参照《地区公司战略评价体系管理办法（2014版）》——

未完成开工令审批擅自开工的，给予★★★通报批评451.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1供货管理——货值管理2供销存管理——供货管理货值管理目前存在哪些主要问题？典型问题1：货值管理基准点不明确；典型问题2：堆货“虚高”现象（同年度不同批次，不同年度批次，不同业态间存在为保证总货值不变的“堆货”现象，对项目实际情况的判断形成干扰）；典型问题3：已售毛利率未达到预算，未售毛利率通过堆货“虚高”，而实际结利指标偏差大，通过运营节奏“找补”，造成项目风险；典型问题4：管理平台不完善，CRM系统功能有限，“卖房系统”，暂无组团和年度概念，与当前“分期-组团-业态-年度”全周期货值管理逻辑不匹配；…461供货管理——货值管理2供销存管理——供货管理货值管理目前存1供货管理2供销存管理——供货管理1.定位会：确定合理定价47供货时间管理一阶段启动会：确定货值基准供货量管理首次开盘前：确定价格规划全周期货值管理项目顺销阶段：批次价格、货值管理；年度/半年度预算：整体货值、价格回顾的唯一平台；项目售罄：整体项目全周期货值管理复盘回顾；1供货管理2供销存管理——供货管理1.定位会：确定合理定价11.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理1）定位会阶段：确定合理定价管理要点：定位会的总货值需保证实现投委会毛利率指标，为确定总货值的前提；客研在此阶段确定主要业态基价，并重点关注商铺及车位定价的市场依据；商铺的定价原则：租金收益法/市场定价法（商铺/高层均价的基本关系）；车位的成本分摊及定价原则：车位只分摊建安成本，按成本定价法定价；3）对货源进行ABCD分类初次判定（原则上除车位外，不允许出现C和D类货源）481.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理2）一阶段启动会：确定货值基准；管理要点：总货值≥定位会总货值；货值及均价按组团—业态—年度进行排布，在供销存指标中体现，与营销篇章中的动态价格规划相匹配；一阶段启动会后录入项目门户系统；对货源进行ABCD分类进行细化并回顾；491.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理3）

首次开盘前：确定价格规划；管理要点：总货值≥一阶段总货值；相对启动会，原则上不允许为保证总货值不变而进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价；在此阶段由于价格调整，导致该组团毛利率下降大于1%，需做启动会回顾（启动会制度相关条款调整；毛利率通过系统自动计算）——组团毛利率下降大于1%，未做启动会回顾的，给予★--★★★星处罚——为保证总货值不变而擅自进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价的，给予★--★★★处罚501.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理4）项目顺销阶段：批次价格、货值管理；管理要点：参照集团营销价格管理办法：任意一套房源底总价较该套房源上次价格规划底总价降幅超过2%的情况，分提交房源中所有房源底总价较上次价格规划底总价降幅超过和不超过5%两种情况做分别审批，详见《集团价格管理办法》；在此阶段由于价格调整，导致该组团毛利率下降大于1%，需做价格专项回顾会；（毛利率通过系统自动计算）；——组团毛利率下降大于1%，未做启动会回顾的，给予★--★★★星处罚——为保证总货值不变而擅自进行的业态间不平衡定价和年度间不平衡定价的，给予★--★★★处罚511.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理1.供货时间管理2.供货量管理3.

全周期货值管理1供货管理2供销存管理——供货管理5）年度/半年度预算：整体货值、价格回顾的唯一平台；管理要点：启动会后，原则上只能在年度/半年度预算会上进行货值和均价的调整（调减）；调整后的货值、均价做为新的参考基准；年度/半年度预算会后，需根据确定的均价提交价格规划调整审批，及项目门户数据跟新；——在年度/半年度预算会上，ABCD分类货源出现与启动会偏差较大的，给予★--★★★处罚6）项目售罄：整体项目全周期货值管理复盘回顾；管理要点：对项目全周期货值管理进行复盘总结521.供货时间管理2.供货量管理3.全周期货值管理1供货管理第三章：供销存管理——去化管理53第三章：供销存管理——去化管理201.期房去化管理2.

现房去化管理2去化管理3供销存管理——去化管理首期首组团去化：组团首批次开盘30天内去化率指标不得低于60%，且年度去化指标需符合启动会要求；全景计划中排布该组团去化率达到70%和90%时间，并阶段性回顾；非首期首组团去化：需符合年度/半年度预算去化指标要求；管理要点：在年度/半年度预算会制定目标；集团运营联席会进行回顾分析；在地区公司月度经济分析会进行回顾；541.期房去化管理2.现房去化管理2去化管理3供销存管理——1.期房去化管理2.

现房去化管理2去化管理3供销存管理——去化管理需符合年度预算要求；地区公司评价及奖惩参照财务现房考评制度实施管理要点：现房存货在启动会阶段的排布原则：项目启动阶段的供销存推演中，原则上不允许留存现房（车位竣备后可售的情况除外）在年度/半年度预算会制定沉淀现房上限目标；在地区公司月度经济分析会进行回顾；集团年度/半年度预算会进行回顾分析；现房签约比：当年有结算的地区公司增加评价指标“现房签约比”，现房签约比20%为0分，10%为100分，当中线性计算（当年有结算的地区公司增加评价指标“*

G.现房签约比”，权重为15%）现房签约比=年底现房存量货值/当年签约金额；6）现房去化奖惩：根据现房签约比是否低于15%分为两种情况进行奖罚（详见财务管理制度）551.期房去化管理2.现房去化管理2去化管理3供销存管理——1.期房去化管理2.

现房去化管理2去化管理现房去化奖惩：根据现房签约比是否低于15%分为两种情况进行奖罚（详见财务管理制度）3供销存管理——去化管理561.期房去化管理2.现房去化管理2去化管理现房去化奖惩：3第四章：供销存管理——存货管理57第四章：供销存管理——存货管理243存货管理4供销存管理——去化管理基于存货的供货倒推：结合项目-业态级存货、去化率，倒推供货管理，并结合市场情况动态判断；存货货龄结构管理：公司-项目-业态现房、期房盘面分析；存货业态结构管理：公司-项目-业态现房、期房盘面分析；存货ABCD类货源管理：公司-项目-业态现房、期房盘面分析；现房存货专篇管理：公司-项目-业态现房盘面分析；管理要点：