卓越职业经理人的十项修炼培训课件

1(LeaderandManagementSolution

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TRAINING王启君（台湾）EMT卓越职业经理人的十项修炼1(LeaderandManagementSolut2学习三原则忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验2学习三原则忘记外界的事3课堂要求

禁止吸烟课间休息洗手间紧急出口关闭移动电话3课堂要求禁止吸烟课间休息洗手间紧急出口关闭移动电话4赢危机意识言行一致.执行力沟通团队精神.团队执行效益凡是相信自己一定會成功开源.节流企业赢的关键创新与速度是决胜关键

4赢危机意识言行一致.执行力沟通团队精神.凡是相信自己一定5管理技能训练一:角色认知5管理技能训练一:角色认知6领导力=变革力

6领导力=变革力

7

认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现陈五变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上陈五，想了解为何如此？陈五刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：案例：陈五的烦恼目前你有那些职责你清楚嗎?現在有哪些苦惱?你該如何解決?以身為经理為榮7认识陈五的人都知道，他是一位乐天派的好人，8案例：

上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前總经理很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源送货会不会有疏失、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？8案例：9陈五最大的问题在哪里？陈五应该怎么办？思考题：改变就在一瞬间!9陈五最大的问题在哪里？思考题：改变就在一瞬间!10决策层管理层操作层现代企业调研咨询宏观战略中观策略微观战术民主决策发布命令高层管理中层管理基层管理技术开发物流作业市场营销确定目标制定计划拟定方法领导的角色定位Swot企業圖10决策层管理层操作层现代企业调宏观战略中观策略微观战11管理人员角色与自我认知阶层名称

功能/职能经营层(決策)创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核督导层作业教导任务贯彻异常排除作业层作业执行自我检查11管理人员角色与自我认知阶层名称功能/12管理的五项工作和内容管理的五项工作计划组织协调控制监督管理的五项内容人员资产.设备工作流程信息时间CASH法則12管理的五项工作和内容管理的五项工作管理的五项内容CASH13领导是一个影响的过程

领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力」

13领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程。它14主管与部属的区别在哪里

(短片)主管

一般员工

工作方式透过部属自己从事工作计划配合上级自行拟定遵照计划工作命令发出命令接受命令工作简化设法使属员容易工作建议上级协助简化工作责任对全体下属员工作负责对自工作负责人事考绩以属员所完成之成果为准(兼善天下)自己表现为主(独善其身)14主管与部属的区别在哪里(短片)主管一般员15领导人员特质：

1.

主管是劳心而不是劳力者。2.

主管是「人才」而不是「人手」。3.

主管不是「主官」。4.

主管是既「管」又「理」的人。5.

主管是负责单位绩效的人。6.

主管是综合各方关系的人。15领导人员特质：1.

主管是劳心而不是劳力者。16请用5分钟，集合团队智慧设计：团队名称队徽团队口号队呼并且选择：队长团队建立16请用5分钟，集合团队智慧设计：团队建立17Team

团队TogatherEveryoneAchieveMoreGoal17Team

团队TogatherGoal18火星登陆计划(團隊共識訓練)目标:登陆火星A区(插上国旗.采集标本)状况:登陆艇着陆后故障,通讯器发生问题;伤员1位无法行走.只能带8样物品,你的团队会如何选择,并排列优先顺序:1.太空食物

2.救护包

3.照像机4.指南针

5.黄金万两

6.攀登工具7.火星地图

8.氧气筒

9.帐篷10.家人照片

11.信号弹

12.取火工具13.通讯工具

14.国旗

15.水源16.采集工具

17.电报机

18.伤员19.雷射枪

20.照明工具18火星登陆计划(團隊共識訓練)目标:登陆火星A区(插上国19火星登陆计划(團隊共識訓練)目标:登陆火星A区(插上国旗.采集标本)状况:登陆艇着陆后故障,通讯器发生问题;伤员1位无法行走.只能带8样物品,你的团队会如何选择,并排列优先顺序:19火星登陆计划(團隊共識訓練)目标:登陆火星A区(插上国20火星登陆计划(團隊共識訓練)人道主义型:2.救护包9.帐篷10.家人照片18.伤员技术导向型:3.照像机4.指南针6.攀登工具7.火星地图

11.信号弹12.取火工具13.通讯工具

17.照明工具目标导向型:5.黄金万两11.信号弹14.国旗16.采集工具(功利主义)19.雷射枪求生导向型:1.太空食物2.救护包15.

8.氧气筒9.帐篷11.信号弹

20火星登陆计划(團隊共識訓練)人道主义型:2.救护包21个人发展达成整体任务建构团队1.提供支持及关照1.规划及组织1.了解目的、目标2.尊重个人价值差异2.检核品质2.鼓励全员参与3.澄清角色及责任3.问题解决3.分享领导的角色扮演4.发展领导潜能4.确认资源4.发展团队规范5.设定个人目标5.收集相关信息5.挑战团队现况6.回馈及评估6.了解时间限制6.开放、沟通7.训练及发展7.有效应用资源7.发展人际关系技能8.鼓励承担风险8.改善流程8.共同分享及反思任务9.贡献团队9.工作再设计9.共同庆祝成功的经验10.促进正向的态度10.工作负荷的调整10.创造相互关系11.了解个人的动机11.设定优先次序11.发展团队共同愿景21个人发展达成整体任务建构团队122有效執行力团队的要素明确目标绩效管理系统计划执行的技巧沟通技巧决策技巧解决问题的技巧22有效執行力团队的要素明确目标绩效管理系统计划执行的技巧23管理技能训练二：时间管理23管理技能训练二：时间管理24人最宝贵的资产有两项:一项是头脑---我们每天都要动脑一项是时间---管理时间的水平决定你的成就人每星期有168小时;56小时睡觉,

21小时吃饭休息剩下91小时---平均每天13小时由你来决定;依照你的目标来实现生命的价值!第一单元：认识时间管理

你希望成為什麼人?24人最宝贵的资产有两项:第一单元：认识时间管理你希望成為251.无法储存2.无法取代3.供给毫无弹性4.无法失而复得时间的特性251.无法储存时间的特性261.时间管理不是以时间为对象的管理2.时间管理就是自我管理,效率管理3.管理的关键在于掌握4.自我管理就是改变习惯，以令自己

更富绩效时间管理的内涵第一单元：认识时间管理

261.时间管理不是以时间为对象的管理时间管理的内涵第一单元27假如在是星期一的晚上，你要规划未来五天的日程面前是后五天要做的事情：1你昨天早晨开始牙疼，想去看医生2星期六是你一个好朋友的生日-你.还没有买礼物和生日卡3你有好几月没有回老家，也没有打电话4有一份夜晚兼职不错，但你必须在星期二或星期三晚上去面试（19点以前），预估.要花1小时。5明晚8点有1个小时的节目，与你的工作有密切系系认识时间管理

27假如在是星期一的晚上，你要规划未来五天的日程面前是后五天286明晚有一个想听的演唱会.7你在图书馆借的书明天到期8外地一个朋友邀你周末去玩你需要整理行李9你要在星期五交计划书之前把它复印一份10明天下午2点到4点有一会议11你欠某人200元.他明天也参加那个会议12你明天早上9点到11点要听一场讲座13你的上司.留下一張便條，要你盡快与他見面14你没有干净的内衣，一大堆衣服需要洗15你想好好的洗个澡16你负责的项目小组在明天下午6点开会,预计1小时认识时间管理

286明晚有一个想听的演唱会.认识时间管理2917你身上只有5元现金，需要取钱18大家明天晚上聚餐19你错过了星期一的例会，要在下星期一之前复印一份....20这星期有些材料没有整理完，要在下星期一之前整理好,

需要2小时21你收到一位朋友的信1个月了;没有回信，也没有打电话给他22星期天早上要作一次简报,准备时间大概要花15小时，而且只能用下班时间23你邀恋人后天晚上到你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有24下星期二早上，你要参加一次重要考试.约半天认识时间管理

2917你身上只有5元现金，需要取钱认识时间管理30这份事件列表中的各种事件划分不同的优先级，按优先顺序把它重新排序，然后根据这些事件，制定一周的时间安排表。在这些项目中，有些是互相冲突的，有些是富有弹性。如何制做一份合理实用的计划表呢？在制做时间表以前，：1先把要做的事情全部看一遍2确定每件事情的重要等级3根据重要程度把事情重新排序时间表可以按照下面的格式：认识时间管理

改变就在一瞬间30这份事件列表中的各种事件划分不同的优先级，按优先顺序把它31时间

星期二星期三星期四星期五星期六

08.0008.3009.0009.3010.0010.3011.0011.3012.0012.3013.0013.3014.0014.3015.0015.3016.0016.3017.0017.3018.0018.3019.0019.3020.0020.3021.0021.3022.0022.3023.00

每天上班时间为8点-18点（含往来交通时间，中午有1小时休息）

31时间星期二星期三32哪些事情你会放弃不做?为什么?认识时间管理

32哪些事情你会放弃不做?为什么?认识时间管理33哪些事情为最高优先?为什么?认识时间管理

33哪些事情为最高优先?为什么?认识时间管理34你会高兴的执行你的计划吗?为什么?认识时间管理

34你会高兴的执行你的计划吗?为什么?认识时间管理卓越职业经理人的十项修炼培训课件36任何有效的时间管理系统都包含以下五个步骤：1明确你的价值观2确定你的目标3对你的目标按优先顺序排列4明确你的任务5对任务按优先顺序排列认识时间管理

36任何有效的时间管理系统都包含以下五个步骤：认识时间管理37M2高度重要低度紧迫M1高度重要高度紧迫M4低度重要低度紧迫M3高度紧迫低度重要重要性高紧迫性高工作時間管理矩阵(艾森豪定律卡內基ABC法則)奋斗买房的年轻人story37M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作時間管理矩阵奋斗买房38M2防患未然；改进产能；建立人际关系；发掘新机会规划、休闲M1危机急迫的问题；有期限压力的计划M4繁琐的工作；某些信件；某些电话；浪费时间之事；有趣的活动M3不速之客；某些电话；某些信件与报告；某些会议；必要而不重要的问题；受欢迎的活动重要性高紧迫性高工作時間价值矩阵事务分类表38M2M1M4M3重要性高紧迫性高工作時間价值矩阵事务分类39每日任务中期目标长期目标价值观拖延中断与干扰杂乱的空间组织因素社会因素个人问题時間效率金字塔描绘时间管理的蓝图（实作篇）39每日任务中期目标长期目标价值观拖延中断与干扰杂乱的40日程计划的步骤价值观与目标专案计划当月总任务表当月预定事项前日事项未完成当日待办近日需备事项当日所有待办事项A.B.C1.2.3

行动描绘时间管理的蓝图（实作篇）40日程计划的步骤价值观专案当月总当月预前日事项当日近日41

——凡事预则立，不预则废。临时准备——明天的工作前晚进行优先级排序——将相关的工作列在一起——把工作计划放到随时可见的地方——每天早晨比规定时间起早十分钟——做好正式工作前的准备工作应该记住的实用方法长期准备——购买工具书/增加知识储备/提高能力——训练你的快速阅读能力——把常用的文件/文具放好——养成存放思想档案和作记录的习惯41临时准备应该记住的实用方法长期准备42消除电话干扰消除不速之客消除无效会议有效计划克服条理不清克服经常救火有效授权克服想干的事太多

有效沟通克服拖延明确职责学会说“不"克服工作搁置克服文件杂陈克服办公桌杂乱和个人混乱自律时间管理的改进方法42消除电话干扰有效沟通时间管理的改进方法43时间管理的行为要点事分轻重缓急，核心短板管理克服拖延习惯集中精力去做事利用零碎的时间发挥团队的力量学会拒绝说“不”要定期回顾总结设定最后期限进行高效会议管理43时间管理的行为要点事分轻重缓急，核心短板管理44[案例分析]：销售部王经理下班后在做明天的工作计划：1、起草中实公司的合作意向书（2H）2、商讨索赔案的处理意见（1H）3、与华金公司讨论定价（3H）4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告5、天际公司货未到的问题6、季度业绩报表（2H）7、讨论月底的促销会策略（1H）8、阅读内容刊物（1H）9、打电话给10位客户（0.5H）10、归档文件（0.5H）11、明天的周例会请用时间管理的原则帮王经理安排一下时间44[案例分析]：45应做这几件事情：1．计算我们的时间，像一个吝啬的守财奴一样，

清点自己的财富；2．了解自己的模式，用流水帐记录每一笔时间支出；3．保护我们的时间，找出生活中的时间小偷，

把它们拒之门外；4．投资我们的时间，找出可以令时间增值的机会。向自己的时间杀手挑战45应做这几件事情：向自己的时间杀手挑战46为共同学习者背书写上我承诺!我做到!并签名!写下日期!找一个见证人签名!46为共同学习者背书写上我承诺!我做到!并签名!47管理技能训练三：有效沟通47管理技能训练三：有效沟通48沟通的定义

将信息传送给对方，并期望得到对方作相应反应效果的过程。48沟通的定义

将信息传送给对方，并期望得到对方作相应反应49A.我们之间的隔阂要表达的内容已理解的内容

沟通行为分析

活动---画图武士story49A.我们之间的隔阂要表达的内容已理解的内容沟通行为50B.意见沟通模式:

意传传接了念播送受解形媒意意与成体见见行

选动择

沟通行为分析

50B.意见沟通模式:沟通行为分析51沟通有五方面的技巧：听、说、导、看、动51沟通有五方面的技巧：听、说、导、看、动52听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽沟通技巧--听52听用口去听用耳朵听；用眼睛看聽沟通技巧--听53活動-----现场表演五种听的表现忽视地听假装在听有选择地听全神贯注地听同理心地听听的层次沟通技巧--听53活動-----现场表演五种听的表现忽视地听假装在听有选择54认同关心常用语(移情换位)

您的心情我可以理解碰到这种状况我也许也会象你一样最近有些人也象您一样的想法您这个问题问得好您说的话有道理感谢您为我们公司提出了宝贵意见领导人员如何有效沟通:沟通技巧--说54认同关心常用语(移情换位)您的心情我可以理解领导人员如55赞美的妙用

1.训练面对面称赞别人的勇气2.向对方请教----间接赞美;3.满足对方在知识、能力、判断力的虚荣;4.明确说出对方的优点;5.针对对方的骄傲以期待加以赞美。

老教授的高帽!沟通技巧--说领导人员如何有效沟通:

55赞美的妙用1.训练面对面称赞别人的勇气老教授的56表达事实要清析5w2h人、时、事、地、物沟通技巧--说领导人员如何有效沟通:

56表达事实要清析沟通技巧--说领导人员如何有效沟通:57常见的反应姿势与含义表含义手势开放/真诚摊开双手，更靠近，打开大衣钮扣：脱掉大衣，放在椅子边上。评价抬着头，手碰到脸颊，身体前倾，手托下巴。冷淡无精打采，很少的眼睛接触，嘴唇松弛，视而不见，眼神不集中。拒绝两臂两腿交叉，身体后缩，环顾左右，触摸式揉鼻子。挫折紧握双手，揉颈背，在空中挥拳。紧张眯着眼睛，嘴唇蠕动，嘴巴微微张开，来回走动，抖动手指，摆弄东西。防御身体僵硬，双臂双腿紧紧交叉，很少或没有眼睛接触，拳头紧握，嘴唇缩拢。自信自豪的、挺直的身姿，持续的眼睛接触，手伸直，双手合起抱着头放在头后，下巴抬起，含蓄地微笑。沟通技巧—看57常见的反应姿势与含义表手势开放/真诚摊开双手，更靠近，打58怎样与上级沟通要点

上级需要

执行指令－－聆听、询问、响应了解部属的情况－－定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧－－理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息－－及时给予反馈、工作汇报支持－－尽责、尤其在上级弱项处与支持

原则上司关注勿当场顶撞有不同意见要先赞同有意见要补充不自我辩护不讨价还价、仔细聆听、要点确认溝通技巧领导人员如何有效沟通:

58怎样与上级沟通要点上级需要59经理：今天的晨间会报就到此结束了。如果没有问题可以散会了。王刚：请问经理，晨间会报会是否一定要每日举行？经理：是啊！你有什么样的问题吗？王刚：我的意思是天天开会报的结果不难发现最后大家都流于形式了

且劳师动众。经理：不过，公司成立以来就如此了。王刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。经理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。王刚：其实只要把开会天数稍做更改，相信结果是既能集中重点又

节省大家时间。经理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵循这个制度，

要真有问题，别人早就提了，

那轮得到你来发现。其实啊！这是传统是有历史背景，也是有意义的，

公司有公司的作法，我们照办就是了。案例:优良传统如果是你,你会如何与上司沟通?59经理：今天的晨间会报就到此结束了。如果没有问题可以散60

怎样与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为关心－－主动询问、问候了解需要and困难支持－－帮助解决问题、给予认可信任精神物质帮助指导－－诱导反馈考核辅导培训理解－－倾听让部属倾述重视－－授权、信任、尊重、认可得到指示－－清楚的指令及时的反馈－－定期给部属工作上的反馈给予协调－－沟通、解决冲突

原则多说小话，少说大话不着急说话、先听听看慎说短话、不伤和睦广开言路、接纳意见指使清晰、简单易懂启发思考、鼓励觉醒态度亲和、立场坚定多鼓励肯定、少批评指责领导人员如何有效沟通:

60怎样与下属沟通部属需要（上级）上级沟通61封閉式提问--无法否定事实(讓顧客說yes的四種句型)连续三个或三个以上对方无法否定的问句;加上一个希望对方同意或承诺的建议方案问句与下属沟通的技巧—导61封閉式提问--无法否定事实(讓顧客說yes的四種句型)连62封閉式提问--二择一法则你要用现金还是刷卡?你今天有空还是明天方便;我想去拜访您?人际沟通技巧--导62封閉式提问--二择一法则你要用现金还是刷卡?人际沟通技巧63人际沟通技巧--看留心捕捉脸部表情洞察眼睛的变化从瞳孔见好恶；­肢体动作可以增添色彩与气氛­63人际沟通技巧--看64批评部下的方法(一)以真诚的赞美做开头(二)要尊重客观事实(三)不要伤害部下的自尊与自信(四)友好的结束批评(五)选择适当的场所

案例：假设你是一位基层主管你的员工小张非常喜欢玩游戏，上班偷偷玩电脑而且这个人素质高有潜力。你怎么办？领导人员如何有效沟通:

64批评部下的方法(一)以真诚的赞美做开头案例：假设你是65

怎样与同级沟通要点同级需要尊重－－多听对方意见合作－－主动提供信息帮助－－给予支持理解－－宽容、豁达

沟通要领不要指责抱怨，先从自己开始站在对方立场平等互惠不要让对方吃亏职责界定清晰，减少边际责任忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自重领导人员如何有效沟通:

65怎样与同级沟通要点同级需要沟通要领领导66冲突处理原因:(一)个性上的差异(二)能力及性向上的差异(三)学习上的差异(四)认知上的差异(五)态度及价值上的差异武士STORY66冲突处理原因:武士STORY67內部十二项冲突处理技巧

引用惯例金蝉脱壳交情关系转呈上级条件交换补充资料冲突处理67內部十二项冲突处理技巧冲突处理68內部十二项冲突处理技巧转移话题模棱两可休息、暂停运用本身领导魅力强调公司大目标藉用专家冲突处理68內部十二项冲突处理技巧冲突处理69AKDIO沖突處理話術权衡得失先礼后兵引导期望适当震摄动之以情诉之以理诱之以利绳之以法69AKDIO沖突處理話術权衡得失动之以情70好的沟通立即行动!70好的沟通立即行动!71管理技能训练四：目标管理71管理技能训练四：目标管理72哈佛大学的一项调查调查1000人，其中：1.27%的人没有目标，跟踪25年后，他们生活在社会的基层，经常失业、靠救济生活；2.60%的人目标模糊，跟踪25年后，他们生活在社会的中下层，过着平平淡淡的生活，得过且过；3.10%的人有短期、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的中高层，成为了医生、律师、高级主管；4.3%的人有着长期的、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的上流层，成为行业领袖、社会精英。72哈佛大学的一项调查73你的终极目标是什么

如果你只能活一年，而且可以保证你所尝试的任何事情都能取得成功，那么，你的目标应该会是什么？回答这个问题时，请把你的目标写在圆圈内。73你的终极目标是什么如果你只能活一年，而且74年我的10大目标1、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿2、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿3、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿4、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿5、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿6、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿7、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿8、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿9、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿10、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿74年我的10大目标1、＿＿＿＿＿量化描述＿＿＿＿＿75(买西装story,画图game)1.目标必须是你能做,能拥有,能成为的事2.目标必须是极端渴望获得的事情3.目标必须很明确,并设定完成期限4.目标必须可数据化,可分割,可衡量,可评估的5.找出核心目标6.详细的执行计划7.目标必须是能在你的控制之下的8.马上行动设定目标的原则与步骤75(买西装story,画图game)设定目标的原则与步骤76目标的重要工作的依循安定的力量潜能的激发团队的共识绩效的标的领导人员如何达成工作目标:

76目标的重要工作的依循领导人员如何达成工作目标:77上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同77目标管理共同制定计划上下级之间共同反馈共同控制目标管理的78目标管理的威力:所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结78目标管理的威力:所以对个人而言，目标的威力就是：对企业而79Specific：明确的Measurable：可测量的Attainable：可达成的Realistic：合乎实际的Timely：时效性的订定目标的SMART原则79订定目标的SMART原则80目标的拟定要有具体的实施方案

1.要有实施的步骤、方法和要领。

2.要有时序安排。

3.要有标准和规范。

4.要考核的期间和方式。

5.要有遇到例外或意外的处理措施和弹性。

80目标的拟定要有具体的实施方案811.计划为达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。2.为何不做计划？

‧知难行易

‧不知如何做计划

‧没有时间

‧以不变应万变

‧个人习惯使然

‧保持弹性工作计划的重要811.计划工作计划的重要821.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？

为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？

需要那些设备？什么事务可能成为障碍？

如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？计划应以六种疑问的方法来考虑工作计划的重要821.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？计834.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？

何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？

应由谁决定或批准？向谁报告？

其它另有何人与此有关？6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？

应如何进行？如何决定？计划应以六种疑问的方法来考虑工作计划的重要834.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？计84工作计划要有具体的实施方案1.要有实施的步骤、方法和要领。2.要有时序安排。3.要有标准和规范。4.要考核的期间和方式。5.要有遇到例外或意外的处理措施和弹性。84工作计划要有具体的实施方案85阶段主要过程程序或步骤责任计划准备阶段(1)认识问题，完成计划准备1.健全计划组织2.分配计划责任3.搜集基本资料4.了解一般状况‧首长‧幕僚长‧全体相关人员计划厘订阶段(2)建立目标1.由上级指示中心理念2.由单位主管或幕僚人员设定目标3.厘订初步计划‧管理当局‧主管‧相关幕僚人员(3)决定计划前提1.外在状况研究分析2.内在状况研究分析‧相关幕僚人员(4)拟定交替方案达成目标之方案‧主要业务主管(5)评估交替方案1.成本利润分析2.各种方案的比较评价‧主要业务主管(6)选择一最佳方案决定最佳方案‧高阶层主管‧主管幕僚(7)拟定衍生计划1.策订分支计划2.核定分支计划‧主管幕僚‧各部门幕僚计划执行控制阶段(8)计划预算、绩效考核与控制1.建立预算控制2.监督计划之执行与控制3.执行绩效成果之评价4.再计划‧全体相关人员85阶段主要过程程序或步骤责任计(1)认识问题，完成计划准备86工作计划评估与控制(一)控制的意义

是指为达成目标、透过基准理想与实际绩效间的比较与检讨后所采取的措施以及各种的修正活动。

现阶段基准、方针目标

绩效问题修正活动改善阶段未来阶段86工作计划评估与控制(一)控制的意义现阶段基准、方针目标87(二)控制的方法1.图表2.记录3.会议4.沟通5.规定6.制度………

工作计划评估与控制87(二)控制的方法工作计划评估与控制88(三)控制的方向1.人：负责人员、相关人员、主管人员。

2.事：事前、事中、事后。

3.物：工具、貨車、委託物。

4.时：进度（长、中、短）。

5.地：环境、地区、范围。

工作计划评估与控制88(三)控制的方向工作计划评估与控制89PDCA循环不断吸取经验;进行工作计划流程改善修改不恰当制度人员不断培训养成良好成功习惯进行绩效评核工作计划评估与控制89PDCA循环工作计划评估与控制90管理技能训练五：激励

90管理技能训练五：激励91定义：从“命令和控制”状态下转向“建议和共识”状态中來提昇績效马为策已者驰，士为知己者死。何谓激励？91定义：何谓激励？92双因素X-Y理论

激励因素工作兴趣成就得到认同获赞赏责任升职保健因素工作环境薪金公司制度安全感人际关系X区域Y区域

92双因素X-Y理论激励因素保健因素X区域Y区域93十六项非物质性激励方法1）公开场合，给优秀的员工衷心赞美2）对表现出色的员工，让他们分享成就3）容许员工表达意见、提出询问和报告，

重视他们的存在4）帮助表现出色的员工出席重要会议，

并鼓励他们在会上发言5）重视员工给予的批评，或许他们提出意见的

目的是因为不安现状以求晋级，但他们的

进言是值得留心的93十六项非物质性激励方法1）公开场合，给优秀的员工衷心赞美94十六项非物质性激励方法6）鼓励员工提出和自己完全相反的意见，

达到全面研究事情发展的可能性7）抽空和下属共进晚餐、喝咖啡，了解彼此的性格，

降低发生误会的可能性8）花些时间跟员工聊天，借此建立良好关系9）和员工讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质是

否能如愿以偿地得到全面发挥，并以朋友的身份给

些忠告和意见10）提议他们学习更多有关工作的技能，尽力给他们

学习的机会94十六项非物质性激励方法6）鼓励员工提出和自己完全相反的意95十六项非物质性激励方法11）给员工参与制定工作目标及任务的机会，使他们

知道工作充满新意12）将优秀的员工介绍给公司高层人员认识，并使

他们的出色表现受到关注13）顾及员工的感受14）鼓励员工发挥本职工作以外的才能，或许有

更适合的任务和工作给他们15）鼓励和帮助员工设定目标，充分发挥潜质16）让员工在其亲朋面前脸上有光95十六项非物质性激励方法11）给员工参与制定工作目标及任务96激励的要点1.强度原则也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。2.间断原则一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。96激励的要点1.强度原则97激励的要点3.竞争原则激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。4.立即原则当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。5.平衡原则激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。主管人员如何有效做好工作关系:

97激励的要点3.竞争原则主管人员如何有效做好工作关系:98激励的要点6.对人不对事原则激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。7.可能实现原则激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。

98激励的要点6.对人不对事原则99激励的要点8.反应原则让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。9.创造原则部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。主管人员如何有效做好工作关系:

99激励的要点8.反应原则主管人员如何有效做好工作关系:100激励日常方程式:

1真诚地说一声“您辛苦了！”

2真诚地说一声“谢谢您！”

3真诚地说一声“你真棒！”

4由衷地说一声“这个注意太好了！”

5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）

6一个认可与信任的眼神

7一次祝贺时忘情的拥抱

8一阵为分享下属成功的开怀大笑

9写一张鼓励下属的便条或感谢信

10及时回复一封下属的邮件

11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物

12一条短信的祝福和问候

13一次无拘无束的郊游或团队聚会

14一场别开生面的主题竞赛

15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……100激励日常方程式:101管理技能训练六：绩效评估101管理技能训练六：绩效评估102指导的过程分析员工绩效不佳的原因有效的面谈监督进度以衡量改进结果激励任何达成的目标领导人员如何有效做好绩效面談:

102指导的过程分析员工绩效有效的面谈监督进度以激励任何达领1031分析员工绩效不佳的原因切忌自以为是：“我知道问题在哪里，他总是需要人家踢他一脚…””问题是我们的工资不高，你还能期望他做什么？“”你知道现在的年轻人，你无法对他们期望太多“”我们再也无法从这些老员工身上得到什么“”我们所要做的是雇佣一些有正确心态的员工“”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“”他家里一定有问题“确认不佳的绩效员工自己知道绩效不佳吗？员工知道什么是应该做的事情吗？员工知道怎么做吗？员工知道为什么该做这种工作吗？员工有无法控制的障碍吗？员工觉得你的方案行不通吗？员工认为自己的方法更好吗？员工觉得有其他事情更重要吗？员工的努力有回报吗？员工做了该做的事情，却受了惩罚吗？员工没有做该做的事，却受到了奖励吗？即使员工表现差，也不会有负面影响吗？员工因个人原因而影响绩效吗？员工有能力办得到吗？认真分析领导人员如何有效做好绩效面談:

1031分析员工绩效不佳的原因切忌自以为是：确认不佳的绩效104为面谈充分准备指导成功的秘诀是：你必须充分准备指导中最困难的是让员工同意有问题存在，为了让员工同意，我们事先要准备：1、表现不佳（员工做错的事情）2、表现不佳的后果（造成谁的的损失或不便，有哪些附加的代价等）3、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）4、正确的行为有哪些（可能的选择）领导人员如何有效做好绩效面談:

104为面谈充分准备指导成功的秘诀是：你必须充分准备1、表现1052、有效的面谈同意有问题存在1、不是告诉员工有问题，而是让他同意有问题存在2、让员工了界他错误或不当行为对公司的影响3、让员工了解如果他不改，为他自己招来什么后果4、充分使用“想法传递”，让员工自己说出你要的答案一定要等待员工的答案一起寻找可能的解决方式对解决办法达成共识1、与员工一道从第二阶段中的方案2、对每一种方案的优劣性进行暗示并肯定3、让员工自己说出将采取什么方法来解决问题4、决定时间限制并谢谢合作1、最佳方法是让下属自己说出一些解决办法2、如果员工不知所措，经理要描述提示哪些行为可能改变问题3、如果员工实在不知如何是好，主管必须提供方法领导人员如何有效做好绩效面談:

1052、有效的面谈同意有问题存在1、不是告诉员工有问题，而106面谈准备注意事项在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听最好不要有第三者在场事先计划，以确保没有打岔，电话等突然情况不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行准备充分的时间，以免面谈草草收场如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的证据准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果事先确定员工的行为可以影响表现的改变事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望表现什么时候可以改善。领导人员如何有效做好绩效面談:

106面谈准备注意事项在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听1073监督员工是否做到约定的行为指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为很多主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：（1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：

a给予反馈

b激励好的行为（口头嘉奖是最好的）（2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：

a给予反馈b找出原因

c清除障碍d告知优先顺序

e排除好的表现招来负面结果

f排除不好的结果所带来的正面结果

g处理个人问题

h教授他们你原本以为他们知道的事情

h对不好的行为进行惩罚领导人员如何有效做好绩效面談:

1073监督员工是否做到约定的行为指导失败的另外一个主要原108你别无选择——必须监督监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：A监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议B做为主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分C作为主管，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。主管必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工的习惯。领导人员如何有效做好绩效面談:

108你别无选择——必须监督监督并不是要记录员工的表现，而是1094激励任何有改进的行为虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励，很多人不愿意激励，而激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。从主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。激励反馈不拘形式：一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至WC，总之，主管应：不要怀疑，马上行动正面激励应该是间断性的才好。1094激励任何有改进的行为虽然激励是监督的一部分，但是由110管理技能训练七：领导110管理技能训练七：领导111要领导不要管理

(山姆威頓story四現,定立標準)111要领导不要管理(山姆威頓story四現,定立標準)112办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉鑰匙story下级对上级的5个方面的期望112鑰匙story下级对上级的5个方面的期望113 1.做好人 2.讲困难

3.考上司 4.录音带

5.欠公平 6.推责任

7.不学习 8.不教导

9.不报告 10.不传达

11.不追踪 12.不协调

主管应消除哪些缺点113 1.做好人 2.讲困难主管应消除哪些缺点114领导者管理者探讨革新寻求稳定独辟新径循规蹈矩提高发展维持现状注重人力资源注重企业结构激发信任依赖控制注重长期目标注重短期目标重视事情与原因重视原因与方式看到期望盯着结果领导者与管理者114领导者管理者探讨革新寻求稳定独辟新径循规蹈矩提高发展维115

领导行为问卷

(5-1分)经常时常偶而很少从不1.我最有可能成为团体的代言人 。2.我会鼓励加班。3.我会让部属在工作岗位上有完全的自由4.我会鼓励使用统一的工作程序。5.我会允许部属在解决问题时运用时自己的判断6.我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。7.我会以团体代表人自居来发言。8.我会逼迫部属要更加努力。9.我会在部门中试验自己的理念。10.我会让部属以他们认为最好的方式做事。11.我会为升迁而努力工作。12.我会容忍事情的延迟和不确定性。13.如果有人来访问，我会代表团体发言。115

领导行为问卷(5-1分)经时偶很从1.我最有116领导行为问卷

经常时常偶而很少从不14.我会保持在相当快的速度下来进行工作。15.我会放手让部属自己去处理一件工作。16.团体里发生冲突时我会出面处理。17.我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。18.在外面开会时我会代表团体。19.对于部属的各种行动自由我会尽可能答应。20.我会决定应该做甚么及应该如何完成。21.我为催促部属增加生产力。22.我会授权给某些部属。23.事情的发生经常如同我所预料。24.我同意部属拥有高度的自主性。25.我会分配特定的工作给部属。116领导行为问卷经时偶很从14.我会保持在相当快的1171.要求性:「严格」督促达成目标2.信赖性:公平.公正.能力(窗story)3.同理性:对部属的感受与立场表示关怀4.协调性:上下沟通桥梁(父子对话)领导力的要素做事先做人拼圖story小姐相親1171.要求性:「严格」督促达成目标领导力的要素做事先做118领导风格

指挥型Director辅导型Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening118领导风格指挥型辅导型支持型119

领导风格特色对应员工的发展层次适当的领导行为‧指挥式(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务能力差,但富工作热忱组织、控制、监督‧辅导型(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。能力稍佳,但缺乏敬业精神指导与帮助‧支持型(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任能力强,但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助‧授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责能力很强,也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属领导风格

119特色对应员工的发展层次适当的领导行为‧指挥式(Dire120甲、『请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,

事情办好后,回来向我报告』---指挥型乙、『办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来

处理这个问题？』--支持型丙、『办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你

应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有

问题或建议？』--辅导型丁、『外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？』-授权型你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你对員工小李可以说︰你的领导风格判斷120你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你的领导风格判斷121管理与领导的区别团队管理领导“停止管理，开始领导”领导：带领+指导面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事（抬头望路）领导是拉力管理：管制+理顺在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决管理基于事和规范化正确地做事（低头拉车）管理是推力和支持力认识领导121管理与领导的区别团队管理领导“停止管理，开始领导”领导122预警即时公平持续管理惩戒的烫炉原则

七人分粥story122预警管理惩戒的烫炉原则七人分粥story123交通阻塞(決策思考game)分成A.B两队,面对面目标:透过游戏规则的限制,让两队的位置互换!规则:1.两队只能朝一个方向前进,遇空格可前进一格,如前方为友方队员,可跳一格,如是己方队员则不行!依此类推直到完成任务!

123交通阻塞(決策思考game)分成124管理技能训练八：教练124管理技能训练八：教练125工作教练应有的理念強將手下無弱兵----杯子空杯,放電人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养

教导他就能领导他

教育可改变习性、增力信心、解惑、启发灵感

始于教育终于教育

子不教父之过，责任在我

趙括story125工作教练应有的理念強將手下無弱兵----趙括story126步驟:先拟定训练计划表

做工作分解表

3.使一切东西准备妥善、整理工作场所。

4.善用四阶段法来教导

～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

工作教练步驟126步驟:～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～工作127训练谁?

训练何种工作?

何时完成训练?

训练预定计划要考虑事项如下:127训练预定计划要考虑事项如下:128企业公司人员训练能力分级标准制定

年

月

日单位编号：第次修定

年

月

日

课长

组长

制定

等级入厂后时间姓名工作进厂吴＊＊曾＊＊陈＊＊翁＊＊徐＊＊杨＊＊王＊＊许＊＊刘＊＊林＊＊李＊＊谢＊＊

１A

２B

３C

４D

５E

12/1

６FFF12/15

副手G

项目128企业公司人员训练能力分级标准制定年月日单位编号：129现在作一分训练表依个人要部属职务应学习的工作来做准备要授权的来做依新人应该在岗位中应学习的工作来做129现在作一分训练表依个人要部属职务应学习的工作来做130事先明白工作教导时的困难所在及容易失败的地方.

藉此深入了解工作的合理性,整体性与技巧性.

避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受..

为什么需要做工作分解?經理買煙story工作分解130为什么需要做工作分解?經理買煙story工作分解131工作分解并不是将所想到的每一细小步骤,要点,动作和注意事项全部都写出来,也不是工作说明书,更不是给作业员的工作指导单,它是教导者自己的备忘录,不是写给别人看的.

何谓工作分解:如何有效做好工作教练:

131何谓工作分解:如何有效做好工作教练:132首先要亲自将要教导的工作亲自做一次,并依下列方法将主要步骤一步一步找出来:

做第一个主要步骤

考虑该主要步骤–请自问自答:

工作是否进行了一个段落?做了什么事?

它是不是主要步骤?将它写在工作分解表上面.

照上述的顺序,考虑其它所有步骤依序全部寫出.工作分解:A.主要步骤如何有效做好工作教练:

132首先要亲自将要教导的工作亲自做一次,并依下列方法将主133工作分解:B.要点

(参考工作分解表):

要点是能正确执行一个步骤的锁钥,它是完成某一步骤有关成败,安全,易做的事项.(指怎么做?)

如何有效做好工作教练:

133工作分解:B.要点(参考工作分解表):如何有效134工作分解:每一步骤列出下列事项:关系工作成败的关键-成败有使工作人员遭受伤害的危险–安全能使工作易于进行的事项(如感觉秘诀技巧等)–易做特殊规定B.要点內容如何有效做好工作教练:

134工作分解:每一步骤列出下列事项:B.要点內容如何有135工作分解表

No:

工作:

材料:

工具:

主要步骤(工作进行时,主要的工作顺序)要

要点就

135工作分解表No:主要步骤要136工作分解表（范例）

No:001主要步骤

要点

１、切除绝缘２、扭紧铜线３、打开上盖４、打结５、锁紧电线６、盖上盖７、搬运．自主检查．安全

（１）1.5CM（２）勿切到铜线

（3）3CM（4）顺时钟方向（5）铜线不再相互接触

（6）10条1盒作业名称：灯头、接线

用品：小刀、起子、灯

136工作分解表（范例）No:001主要步骤要137工作教导（ＪI）的四个阶段第一阶段学习准备ａ、使他平心静气

ｂ、告诉他将做何种工作

ｃ、查知他对这种工作认识的程度

ｄ、造成使他对学习的气氛

ｅ、使他进入正确的位置

～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

137工作教导（ＪI）的四个阶段第一阶段学习准备～假使学138工作教导（ＪI）的四个阶段第二阶段传授工作

ａ、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看

ｂ、强调要点

ｃ、清楚地、完整地、耐心地教导

ｄ、不要超过他的理解能力

～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

138工作教导（ＪI）的四个阶段第二阶段传授工作～假使139工作教导（ＪI）的四个阶段第三阶段试作

ａ、让他试作，一一改正错误

ｂ、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍，同时说出要点

ｃ、教导确实了解为止

～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

139工作教导（ＪI）的四个阶段第三阶段试作～假使学习140工作教导（ＪI）的四个阶段第四阶段考验成效

ａ、请他开始工作

ｂ、指定协助他的人

ｃ、常常检查

ｄ、鼓励发问

ｅ、逐渐减少指导直到熟練為止～假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他～

如何有效做好工作教练:

140工作教导（ＪI）的四个阶段第四阶段考验成效～假使141培养兴趣与荣誉心

由浅而深

设身处地

正确示范

实际练习

纠正错误

重点的提示

～养成正确习惯（品质是习惯出来的）～工作教导（ＪI）的四个阶段如何有效做好工作教练:

141～养成正确习惯（品质是习惯出来的）～工作教导（ＪI）142没有实作及欠考验成效

使用代用品传授

自己很熟练，但不懂得如何教导

常有的教导缺点～养成正确习惯（品质是习惯出来的）～如何有效做好工作教练:

142没有实作及欠考验成效常有的教导缺点～养成正确习惯（品质143区分为几段

逐步完成分段考核與總結考核督导人员如何有效做好工作教导:

～养成正确习惯（品质是习惯出来的）～冗长工作的教导方法143督导人员如何有效做好工作教导:～养成正确习惯（品质1441.找一个主题2.进行训练表与工作分解表制作3.工作教导四步骤演练:找一项工作进行工作教导～养成正确习惯（品质是习惯出来的）～1441.找一个主题演练:找一项工作进行工作教导～养成正确习145管理技能训练九：授权145管理技能训练九：授权146徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调担任課長一职。在他担任課長后，有一个困扰一直没法解决；他知道管理者是要「透过他人来完成事情」，他也很希望能够将事情尽量交由部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事单位要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终无法有效解决。案例146徐强在公司服务已经5年了，由于工作表现一向不错，因此在1471、徐强问题的根本在哪里？

2、如果你是徐强应该怎么做？

案例思考题：1471、徐强问题的根本在哪里？案例思考题：148

‧对部属而言代表信赖

‧主管可以集中精力做更重要的事

‧可扩大管理的幅度

‧提供部属好的学习机会

‧自主与创造的发挥领导人员如何有效授权:

授权的好处148‧对部属而言代表信赖领导人员如何有效授权:授权的好149担心部属做不好自己做比较快担心自己扮演角色贬低担心部属做得比自己好不愿放弃权力

担心无法掌握工作进度授权的障碍進京趕考领导人员如何有效授权:

149担心部属做不好授权的障碍進京趕考领导人员如何有效授权150授权步骤模式:授权标的确定选择授权对象5w2h事件要求与限制跟催与检核成果检讨与改善领导人员如何有效授权:

150授权步骤模式:授选5w跟成领导人员如何有效授权:151有效授权1.选择有意愿、有能力（或潜力）的员工2.明确目标而不强求方法3.指明权力范围4.

告之他人授权已发生5.检查工作进度，向员工提供建议

领导人员如何有效授权:

151有效授权1.选择有意愿、有能力（或潜力）的员工领导人员152有效授权6.帮助员工总结经验教训7.初次授权期望值不可过高8.有授权失败的应变措施领导人员如何有效授权:

152有效授权6.帮助员工总结经验教训领导人员如何有效授权:153思考你有哪些应该(可以)授权?(两人一组)请找出一项进行授权演练!领导人