国际合作与战略管理

InternationalCooperation

&StrategicManagementWhatisaJointVenture

Ajointventure(JV)isabusinessenterpriseinvolvingtwoormorelegallydistinctpartnercompanies,eachofwhichplaysmorethanmerelyaninvestmentroleintheenterprise.AJVisconsideredinternationalifatleastonepartnerisheadquarteredoutsidethecountryofoperation,oriftheventureoperatessignificantlyinmorethanonecountry.国际合作与战略管理何为合资 合资公司是由两个或两个以上的合作公司组成的企业，各方在企业中不仅仅是出资。合资公司中的一方如果总部设在国外，或者合资公司不止在一个国家进行经营，则认为该合资公司为国际性合资公司。InternationalCooperation

&StrategicManagementWhyJointVentures? Astherearegoodbusinessandaccountingreasonstocreateajointventure(JV)withacompanythathascomplementarycapabilitiesandresources,suchasdistributionchannels,technology,orfinance,jointventuresarebecominganincreasinglycommonwayforcompaniestoformstrategicalliances.Inajointventure,twoormore"partner"companiesagreetosharecapital,technology,humanresources,risksandrewardsinaformationofanewentityundersharedcontrol.国际合作与战略管理为什么要合资？

有好的商业前景并且公司有相应的能力与资源，如分销渠道，技术或融资。合资已经成为企业战略联盟的一种常见方式。在合资公司中，两个或更多的企业分享资金、技术、人力资源，分担风险并且从这个共同管理的新的实体中获利。InternationalCooperation

&StrategicManagementStrategicmotivesforJVformation

Whydocompaniesforminternationaljointventures?Traditionally,toenterthemarketsofcountrieswithrestrictionsonforeigninvestment.Recently,drivenbyrapidlychangingmarketconditions.国际合作与战略管理建立国际性合资公司的战略目的

为什么建立国际性合资公司?

传统意义上来讲,外商投资进入一个国家的市场有一定的限制.最近,受快速变化的市场情况的影响.InternationalCooperation

&StrategicManagementThenumberofJVs,bothhorizontal(occurringbetweencompetingcompanies)andvertical(occurringbetweencompaniesoccupyingdifferentpositionswithinthevalue-chain),hasrisendramaticallyduringthepast20to30years.Thegreateststimulus=theemergenceofglobalcompetition.Otherinfluencesinclude:Rapidtechnologicaldevelopment.Highcostofresearchanddevelopment.Theconcentrationofplayersinmatureindustries.Governmentpoliciesinvariouscountriesandregions.国际合作与战略管理合资公司的数量在过去的20~30年间快速增长,包括横向增长（竞争公司之间）以及纵向增长（价值链内处于不同阵地的公司之间）。最大的促进因素=全球竞争的加剧。其它影响因素包括:科学技术的迅猛发展。研发的高成本。商家对成熟行业的共同关注。不同国家和地区的政府政策。InternationalCooperation

&StrategicManagementThemotivesforJVformationinorderofimportance:Marketpenetration/expansionInternationalexpansion(internationalization)MaintainmarketpositioninexistingmarketEconomiesofscaleAlliancewithsupplier/distributionchannelProductdiversification国际合作与战略管理建立合资公司的目的:市场渗透\扩张。国际性扩张(国际化)。维持在现有市场的地位。因经营规模扩张而得到的经济节约。与供应商与分销商联盟。产品多样化。InternationalCooperation&StrategicManagementThemotivesforJVformationinorderofimportance:SpreadingriskassociatedwithinvestmentPaybackoninvestmentExchangeofexistingtechnologySharingR&DcostsDevelopnewtechnologyAlliancetoconformtogovernmentpolicyAlliancewithcompetitortoreducecompetition国际合作作与战略略管理建立合资资公司的的目的:分散投资资风险。。获取投资资回报。。交流现有有技术。。共享R&D成成本。。开发新技技术。联合遵守守政府政政策。与竞争者者联盟以以减少竞竞争。InternationalCooperation&StrategicManagementBenefitsofJointVenturesProvidecompanieswiththeopportunitytoobtainnewcapacityandexpertiseAllowcompaniestoenterintorelatedbusinessesornewgeographicmarketsorobtainnewtechnologicalknowledgeHavearelativelyshortlifespan(5-7years)andthereforedonotrepresentalong-termcommitmentIntheeraofdivestureandconsolidation,offeracreativewayforcompaniestoexitfromnon-corebusinesses:companiescangraduallyseparateabusinessfromtherestoftheorganization,andultimately,sellittotheotherpartnercompany(appr.80%ofalljointventuresendinasalebyonepartnertotheother).国际合作作与战略略管理合资公司的优优势提供给公司获获取新能力和和新技术的良良机使公司能够进进入相关的业业务领域或者者进入一个全全新的业务领领域或是获取取新的技术知知识有一个相对较较短的生命周周期（5~7年），因此此不代理长期期委托在剥离与合并并的时期，为为公司提供一一种新的退出出非核心业务务的方法：公公司可以逐步步的分离一项项业务并最终终将它卖给合合作伙伴（约约80%的合合资公司最后后由一个合伙伙人将其卖给给另一个合伙伙人）。InternationalCooperation&StrategicManagementImportantFactorstobeConsideredBeforeaJointVentureisFormedScreeningofprospectivepartnersJointdevelopmentofadetailedbusinessplanandshortlistingasetofprospectivepartnersbasedontheircontributiontodevelopingabusinessplanDuediligence-checkingthecredentialsoftheotherparty("trustandverify"-trusttheinformationyoureceivefromfromtheprospectivepartner,butit'sgoodbusinesspracticetoverifythefactsthroughinterviewswiththirdparties)Developmentofanexitstrategyandtermsofdissolutionofthejointventure国际合作与战战略管理建立合资公司司前应考虑的的几个重要问问题：甄别未来的合合作伙伴共同实施一个个具体的商业业计划，根据据各自的表现现列出未来合合作伙伴的清清单信誉背景调查查–验证合作作伙伴的各种种证明(““信任及校验验”–相相信你从合作作伙伴那里得得来的信息,但是通过过与第三方的的交流以便再再次得到验证证是一种好的的商业习惯)完善退出战略略以及合资企企业解散条款款InternationalCooperation&StrategicManagementImportantFactorstobeConsideredBeforeaJointVentureisFormedmostappropriatestructure(e.g.mostjointventuresinvolvingfastgrowingcompaniesarestructuredasstrategiccorporatepartnerships)availabilityofappreciatedordepreciatedpropertybeingcontributedtothejointventure;bymisunderstandingthesignificanceofappreciatedproperty,companiescanfundamentallyweakentheeconomicsofthedealforthemselvesandtheirpartners.specialallocationsofincome,gain,lossordeductiontobemadeamongthepartnerscompensationtothemembersthatprovideservices国际合作与战战略管理建立合资公司司前应考虑的的几个重要问问题：最合适的组织织结构(例例如，大多数数的合资企业业都包括处于于快速发展阶阶段的公司作作为战略合作作伙伴)投入到合资公公司中的增值值财产与贬值值财产的实用用性；对增值值财产的错误误理解可能会会导致对自己己以及对合作作伙伴的交易易的损失合作伙伴之间间在收益与损损失之间的分分配方式对提供服务者者的报酬InternationalCooperation&StrategicManagementHumanResourcesStrategyWhilejointventuresaredrivenbybusinessneedsandareimplementedinaccordancewithabusinessplanorstrategywhichisgenerallystatedinfinancialterms,itistheresponsibilityofthehumanresourcesfunctiontotranslatethebusinessplaninto"people"terms.Forajointventuretobesuccessful,seniormanagementmustaddressimportanthumanresourcesissuesandanswerthefollowingquestions:Whatwillbeyourbusinessstrategy?Howwillitimpactthepeopleofyourorganization?国际合作与战战略管理人力资源策略略合资企业受商商业需求的驱驱动并根据商商业计划书或或企业战略进进行运营，人人力资源部门门负责将商业业计划分配给给人。对于一一个成功的合合资企业来说说，高级管理理必须参与重重要的人力资资源管理事务务并回答以下下问题：你的商业战略是什么?它它如何对你组组织内的员工工产生影响?InternationalCooperation&StrategicManagementHumanResourcesStrategyWhatcompetences(knowledge,expertise,interpersonalskills)willberequiredtomakethejointventuresuccessful?Whattypeofpeopleshouldworkinthejointventure?Howwillyoucreateahybridculturethatovercomescross-culturalbarriers?Howwillyoubridgethegapbetweenforeignandlocalmanagement?Whatstructures,processes,andhumanresourcesprogramsshouldyouimplementinthejointventuretosupporttheorganizationalgoals?国际际合合作作与与战战略略管管理理人力力资资源源策策略略成功功的的运运营营一一个个合合资资企企业业需需要要什什么么能能力力（（知知识识、、专专业业技技能能、、交交往往能能力力））？？什什么么样样的的人人适适合合在在合合资资企企业业中中工工作作?如何何营营造造一一种种融融合合的的文文化化氛氛围围来来消消除除跨文文化化壁壁垒垒？如如何何逾逾越越国国外外管管理理与与本本土土管管理理的的鸿鸿沟沟?你将将在在合合资资企企业业中中采采取取什什么么样样的的组组织织结结构构、、过过程程以以及及实实施施什什么么样样的的规规划划来来支支持持组织织目目标标的实实现现？？InternationalCooperation&StrategicManagementHumanResources(HR)ActionStepstoPrepareforaSuccessfulJVBusinessStrategyBeginwithasound,well-articulatedstrategy.Beforemovingforward,determineandexplainwhyyouwishtoenterintoajointventure,whyyouhavechosenyourpartner(s),andwhatyouhopetoachieve.Defineinvolvement(managerial,capital,etc)ofthepartnercompaniesandhowlongtheJVwilllast.Putinplacestrategiestodefinegovernance,accountability,decision-makingprocess,andconflict-andissue-resolutionprocedures.Ensurebuy-inandparticipationatthehighestlevel.Consideroutcomes:whatcouldcauseyoutoterminatethejointventure,andwhatisthepreferredexitstrategy.国际合作作与战略略管理为实现一一个成功功的合资资企业，，人力资资源所采采取的行行动步骤骤商业计划划首先要有有一个缜缜密的战战略计划划。在行行动之前前，确定定并解释释为什么么要成立立合资企企业，为为什么要要选择这这个合作作伙伴以以及我们们希望达达到什么么样的目目标。定定义合作作伙伴的的所有权权（管理理上的，，资金，，等）以以及该合合资企业业的寿命命。定义义管理、、责任以以及决策策过程并并说明解解决冲突突及各类类问题的的程序。。确保大大宗买卖卖以及高高层事物物的各方方参与。。考虑结结果：什什么会导导致你终终止合资资企业，，什么是是你首选选的退出出方式。。InternationalCooperation&StrategicManagementHumanResources(HR)StrategyDevelopHRstrategiesthatalignandsupportthegoalsoftheJV:developadistinctidentityandculturefortheneworganization;communicateaggressivelytoemployees;andestablishdistinctcareerpaths,management,andameansofreturnforemployeestransferringtotheJV.Createcompensation,incentive,andretentionprogramstiedtothesuccessoftheJV.MaintainopencommunicationbetweentheHRdepartmentsofthepartnersandtheJV.国际合作与战战略管理人力资源策略略发展支持合资资企业目标并并与之一致的的人力资源战战略：建立清清晰的企业文文化并积极在在员工中推行行;建立清清晰的职业发发展路径以及及与企业的成成功息息相关关的补偿机制制，激励机制以及保持机制制。并保持与与合作伙伴人人力资源部门门的沟通与联联系。InternationalCooperation&StrategicManagementLeadershipDefineaprocessforleadershipselectionthat'sseenasfairandcredible,andnametop-tierleadershipassoonaspossible.Lookforkeyindicatorsofleadershippotentialssuchasbehavior,pastexperience,andmeasurableoutputs.国际际合合作作与与战战略略管管理理领导导层层提供供一一种种选选择择领领导导人人的的公公平平可可信信的的方方法法，，可可尽尽快快的的任任命命高高层层领领导导。。关关注注一一些些潜潜在在的的关关键键特特征征，，如如行行为为举举止止，，工工作作经经验验，，工工作作业业绩绩等等。。InternationalCooperation&StrategicManagementCommunicationToengageandmotivateyouremployees,communicationshouldbefrequentandusedtocreateacommonvision,establishaconnectionwithleadership,explainthenewrules,supporttheindividualtransitionprocess,aidinretention,andultimately,definetheneworganizationintermsof"We"insteadofan"It"or"They".Shareasmuchinformationasyoucan,andnevermakefalsepromises.国际合作与与战略管理理沟通为激励员工工，沟通是日行工作作中必不可可少的一项项工作：建建立与领导导层之间的的联系，解解释新的规规章制度，，服务于员员工的升迁迁，使公司司具有一种种凝聚力，，并最终使使员工在新新的合资公公司使用““我们”这这样的术语语，而不是是“他”或或是“他们们”。和员员工们分享享你的信息息，永远不不要做出不不能兑现的的承诺。InternationalCooperation

&StrategicManagementTalentMaketheidentification,retention,andmotivationofthekeytalentatoppriority.Knowtheemployees’motivatorsandde-motivators.Structureprogramstoensureretention.国际合作与与战略管理理人才给与重要人人才在认同同，保留以以及激励方面的优先先考虑。了解员工的的促进因素素与非促进进因素建立起确保保可留住员员工的计划划InternationalCooperation

&StrategicManagementPartnerselectionAcompanywillonlybenefitfromaJVifthepartneritselectshastheskillsandknowledgetohelpitmeetitsstrategicobjectives.Partnerselectionisespeciallysignificantindynamicandcomplexmarkets,becausetherightpartnercanmaketheventuremoreadaptable,improvethestrategy-environmentconfigurationforbothcompanies,andreduceuncertainty.国际合作与与战略管理理选择合作伙伙伴如果所选择择的合作伙伙伴能够帮帮助公司达达到合资公公司的战略略目标，那那么此公司司将能从中中获利。合合作伙伴的的选择在动动态的及复复杂的市场场中尤为重重要,因因为一个好好的合作伙伙伴将使这这个合资公公司更具适适应性，提提高两个公公司的战略略环境配置置并减少不不确定性。。InternationalCooperation

&StrategicManagementPartnerselectionplaysapivotalroleinJVformation.Acompany'smotiveswilldeterminethetypeofpartneritselects.Ifonlyafewpartnerswiththerightcharacteristicsareavailable,thismayaffectthescopeandobjectivesoftheJV.Severalofthemostimportantcriteriaareaccesstoknowledge,trust,reputationandstatus.国际合作与与战略管理理选择合作伙伙伴在建立立合资公司司的过程中中起着关键键的作用.企业的的动机将决决定它所选选的合作伙伙伴的类型型.如果果仅仅有很很少的合作作伙伴满足足要求，将将会影响到到合资公司司的规模和和目标。几几个重要的的标准都有有权得到知知识、信任任、声誉以以及地位。。InternationalCooperation

&StrategicManagementLocalPartnersKnowledgeoflocalmarket.Familiaritywithgovernmentbureaucraciesandregulations.Understandingoflocallabormarkets.Existingmanufacturingfacilities.ForeignPartners1.Advancedprocessandproducttechnologies2.Managementknow-how,and3.Accesstoexportmarkets.BothPartners-lowercapitalthangoingitalone.国际合作与战战略管理当地的合作伙伙伴对当地市场的的了解.熟悉政府机构构以及政策法法规.了解当当地劳劳动市市场.拥有制制造业业设备备.国外的的合作作伙伴伴先进的的流程程及产产品技技术.管理技技巧.拥有出出口市市场.合资双双方––都都比比自己己经营营要降降低成成本.InternationalCooperation&StrategicManagementBroadlyspeaking,partnerselectionisbasedontwocriteria:Task-relatedcriteriaPartner-relatedcriteria国际合合作与与战略略管理理一般来来讲,选选择合合作伙伙伴有有以下下两个个标准准:任务相相关标标准。。合伙人人相关关标准准。InternationalCooperation&StrategicManagementTask-relatedcriteriaarethestrategiccompetenciestowhichapotentialpartnerprovidesaccess.Productknowledge.Marketknowledge.Regulatoryknowledge.Distributionchannels.Partner-relatedcriteriaaretheorganizationalfeaturesthatdeterminethedesirabilityofcollaboration.Collaborativeknow-how.Howcloselythepartner'sbusinessrelatestoyourown,andSizeofthepartnercompany.国际合合作与与战略略管理理任务相相关标标准是一个个合作作者所所表现现出的的战略略方面面的能能力：：产品知知识.市场知知识.管理的的知识识.分销渠渠道.合伙人人相关关标准准是组织织性特特征体体现合合作的的愿望望：合作诀诀窍.合作伙伙伴业业务与与你业业务的的相关关程度度.合作伙伙伴公公司的的规模模.InternationalCooperation&StrategicManagementTask-relatedandpartner-relatedcriteriacanberankedinthefollowingorderofimportance:Task-relatedcriteria:AccesstolocalmarketknowledgeAccesstolinkswithmajorsuppliers/buyersAccesstodistributionchannelsAccesstolocalculturalknowledgeAccesstoproduct-specificknowledge国际合合作与与战略略管理理任务相关标标准与合伙伙人相关标标准按照重重要程度排排序如下：：任务相关标标准:有权知道本本地市场的的相关情况况有权与重要要的供应商商与买家联联系有权利用分分销渠道有权知道当当地市场的的文化背景景有权知道产产品详细而而准确的知知识InternationalCooperation

&StrategicManagementTask-relatedcriteria:AccesstolocalregulatoryknowledgeAccesstotechnologyAccesstocapitalAccesstomaterials/naturalresourcesAccesstoproductionknowledge国际合作与与战略管理理任务相关标标准:有权知道当当地的管理理知识有权利用技技术有权使用资资金有权使用原原料以及天天然资源有权知道生生产知识InternationalCooperation

&StrategicManagementPartner-relatedcriteria:TrustbetweentopmanagementteamsRelatednessofpartnerbusinessPartner'sreputationPartner'sfinancialstatusPartner'scompanysizeDegreeoffavourablepastexperiencewithpartner国际合作与与战略管理理合伙人相关关标准:高层管理团团队之间互互相信任与合伙人业业务之间的的相关性合作者的声声誉合作者的财财务状况合作者的公公司规模过去与合作作者合作的的顺利程度度InternationalCooperation

&StrategicManagementPartner-relatedcriteria:Marketing/distributioncapabilitiesPartner'sinternationalexperienceExperienceintechnologyapplicationPotentialfornewtechnologydevelopmentPartner'stechnologicalsophisticationPartner'sabilitytonegotiatewithlocalgovernment国际合作与与战略管理理合伙人相关关标准:买卖/分销销能力合伙人的国国际性经验验技术运用方方面的经验验新技术发展展潜力合作者的科科技混含性性合作者与当当地政府的的沟通能力力InternationalCooperation

&StrategicManagementWhatisCulture?Concernedwithbeliefsandvaluesonthebasisofwhichpeopleinterpretexperiencesandbehaveindividuallyandingroups.Agrouporcommunitywithwhichyousharecommonexperiencesthatshapethewayyouunderstandtheworld.“Lens"throughwhichyouviewtheworld.Centraltowhatyousee.Howyoumakesenseofwhatyousee.Howyouexpressyourself.Thesameperson,canbelongtoseveraldifferentculturesdependingoncertainfactors:birthplace;nationality;ethnicity;familystatus;gender;age;language;education;physicalcondition;sexualorientation;religion;profession;placeofworkanditscorporateculture.国际际合合作作与与战战略略管管理理什么么是是文文化化？？与人们作作为诠释释经历，，修身的的基础的的信仰和和价值观观念相关关的，个个人或团团体的。。以你理解解世界的的方式与与之分享享共同经经历的团团体或社社会。你看世界界所使用用的‘镜镜头’。。抓住你所所看到的的问题的的核心对你所看看到的而而言，重重要的是是你如何何理解它它你如何表表达自己己。因此，同同一个人人可能属属于不同同的文化化，根据据不同的的特点：：出生地地；国籍籍；种族族；家庭庭情况；；性别；；年龄；；语言；；教育;身体体条件；；性取向向；宗教教；职业业；工作作地及其其公司文文化。InternationalCooperation&StrategicManagementFourCulturalDimensionsCultures-bothnationalandorganizational-differalongmanydimensions.Fourofthemostimportantare:Directness(gettothepointvs.implythemessages)Hierarchy(followordersvs.engageindebate)Consensus(dissentisacceptedvs.unanimityisneeded)Individualism(individualwinnersvs.teameffectiveness)国际合作作与战略略管理四种文化化特点文化－－－无论是是国家的的或组织织的－－－在很多多特点上上都各不不相同。。最重要要的四点点有：直接（切入重重点VS．婉转转暗示））阶级(习惯服服从vs.喜喜欢争争论)一致性(允许不不同意见见vs.需需要全体体一致的的意见)个人主义义(个人英英雄主义义vs.团团队效益益)InternationalCooperation&StrategicManagementSixFundamentalPatternsofCulturalDifferenceDifferentcommunicationstylesDifferentattitudestowardsconflictDifferentapproachestocompletingtasksDifferentdecision-makingstylesDifferentattitudestowardsdisclosureDifferentapproachestoknowing国际合作作与战略略管理文化差异异的六种种基本类类型不同的沟沟通方式式对待矛盾盾的不同同态度完成任务务的不同同手段不同的决决策风格格对曝光的的不同态态度不同的认认识方法法InternationalCooperation&StrategicManagementCross-CulturalCommunication:HopesandFearsHopes:thepossibilityofdialoguelearningsomethingnewdevelopingfriendshipsunderstandingdifferentpointsofviewFears:beingjudgedmiscommunicationpatronizingorhurtingothersintentionally国际合作作与战略略管理跨文化交交流：希希望与恐恐惧希望：对话的可可能性学习新鲜鲜事物培养友谊谊理解不同同观点恐惧：被评判错误传达达故意伤害害其他人人或盛气气凌人InternationalCooperation&StrategicManagementCross-CulturalCommunicationChallengesCultureisoftenattherootofcommunicationchallenges.Exploringhistoricalexperiencesandthewaysinwhichvariousculturalgroupshaverelatedtoeachotheriskeytoopeningchannelsforcross-culturalcommunication.Becomingmoreawareofculturaldifferences,aswellasexploringculturalsimilarities,canhelpyoucommunicatewithothersmoreeffectively.Nexttimeyoufindyourselfinaconfusingsituation,askyourselfhowculturemaybeshapingyourownreactions,andtrytoseetheworldfromtheother'spointofview.国际合作与与战略管理理跨文化交流流的挑战文化经常是是交流挑战战的根源。。探索以往往的经验及及各种文化化团体相互互关联的方方式是打开开跨文化交交流渠道的的关键。更更加了解文文化差异并并且探索文文化间的相相似之处，，可以帮助助你更加有有效的与人人沟通。下下一次，当当自己处在在一个比较较尴尬的境境地的时候候，问问自自己文化是是怎样决定定了你的反反应，并试试着去从别别人的角度度看世界。。InternationalCooperation

&StrategicManagementCultureShockFailuretoidentifyculturalissuesandtakeactioncanleadtoacultureshock.Inorderofpriority,themostcommonsymptoms:feelingisolatedanxietyandworryreductioninjobperformancehighnervousenergyhelplessnessNotcopingwithcultureshocksymptomswhentheyappearcanleadtoaverynegativesituation.国际合作与与战略管理理文化冲击无法识别文文化问题并并采取相应应的行动会会导致文化化冲击。按按照优先顺顺序，最普普遍的症状状有：感觉孤立焦虑不安工作表现下下降精神高度紧紧张无助文化冲击的的症状出现现而不加以以处理会导导致非常被被动的局面面。InternationalCooperation

&StrategicManagement"Tactistheabilitytodescribeothersastheyseethemselves"-AbrahamLincoln国际合作作与战略略管理‘外交手手腕就是是把别人人说成他他们自己己眼里的的样子的的能力。。’-亚伯拉拉罕•林肯InternationalCooperation

&StrategicManagementGuidelinesforMulticulturalCollaborationLearnfromgeneralizationsaboutotherculturesDon'tusegeneralizationstostereotype.Tounderstandbetter.Appreciateothermultifacetedhumanbeings.Practice,practice,practice.Don'tassumethatyoursistheonly‘‘rightway’tocommunicateKeepquestioningyourassumptions.Communicatetrust.Buildrapportbytalkinginyourclient'spreferredmode.Searchforwaystomakethecommunicationwork,donotsearchforwhoshouldreceivetheblameforthebreakdown.国际合作与与战略管理理跨文化合作作的指导原原则从其他文化化的普遍性性中学习不要把普遍遍性用于制制定成规。。更好地去理理解．欣赏其他多多元的人们们。实践实践再再实践。不要认定自自己的才是是‘唯一正正确’的沟沟通方式不断质疑自自己的假设设。互相信任。。用顾客更愿愿意接受的的方式谈话话以建立融融洽的关系系。寻找能够有有效沟通的的方法，不不要一味寻寻找应该受受到责备的的一方。InternationalCooperation

&StrategicManagementGuidelinesforMulticulturalCollaborationListenactivelyandempathetically.Trytoputyourselfintheotherperson'sshoes.Honorothers'opinionsaboutwhatisgoingon.Suspendjudgment,andbeobjective.Honestacknowledgmentofthemistreatmentthathastakenplaceonthebasisofculturaldifferenceisvitalforeffectivecommunication.Usethisasanopportunitytodeveloptrust.Awarenessofcurrentpowerimbalancesisnecessarytounderstandeachotherandworktogether.Rememberthatculturalnormsmaynotapplytothebehaviorofanyparticularindividual.Weareallmorecomplicatedthananyculturalnormcouldsuggest.国际合作与战战略管理跨文化合作的的指导原则主动的满怀同同情的倾听。。试着把自己己放在他人的的位置上考虑虑问题。尊重其他人对对事情的看法法。不急于下结论论，要客观。。坦诚由于文化化差异造成的的过失对有效效的沟通至关关重要。把把它作为培养养信任的好机机会。明白现存的力力量不平衡对对于相互理解解及合作是必必要的。记住文化标准准可能不适合合某一特定个个体的行为。。大家都比文文化标准暗示示的复杂得多多。InternationalCooperation&StrategicManagementRespectDifferencesandWorkTogetherWhenwedonotunderstand,peopletendtointerprettheothersinvolvedas"abnormal","weird"or"wrong".Awarenessofculturaldifferencesandrecognizingwhereculturaldifferencesareatworkisthefirststeptowardunderstandingeachother.Noright,nowrong,justdifferentcreatesapositiveworkingenvironment.国际合作与战战略管理尊重差异，协协同工作我们不能理解解时会倾向于于把其他有关关人等说成‘‘不正常’，，‘怪异’，，或‘不正确确’。在工作中意识识到文化差异异，并认识到到文化差异的的所在是通向向相互理解的的第一步。无所谓对与错错，只是建立立不同的积极极的工作环境境。InternationalCooperation&StrategicManagementHarnessingthePowerofDiversityYourcompetitiveadvantageinanorganizationalandculturalcontextisbyseekingtoleverage,ratherthandiminish,oppositeforces.Integratingopposites,asopposedtoidentifyinganddrivingthemout,unleashespower.Thisistrueonbothapersonallevel(thebalancedmanagerismoreeffectivethanhisorherpeeratoneendofthecontrolspectrum)andonorganizationallevelaswell.国际合合作与与战略略管理理驾驭差差异所所产生生的动动力你的竞竞争优优势，，无论论是组组织还还是文文化，，在于于利用用对立立的力力量而而不是是减小小差异异。使使对立立统一一，发发挥它它的力力量，，而不不是相相反的的，把把它们们定位位为矛矛盾，，消灭灭它们们。这这无论论在个个人层层面上上，还还是在在组织织的层层面上上都是是正确确的。。（一一个平平衡的的经理理人总总是比比他/她走走极端端的同同僚更更加的的有效效。））InternationalCooperation&StrategicManagementDiversityDefinitionDiversity:aworkplacethatincludespeoplefromvariousbackgroundsandcultures,and/ordiversebusinesses.国际合合作与与战略略管理理驾驭差差异所所产生生的动动力差异：：就是一一个工工作场场所包包括来来自不不同背背景和和文化化的人人，以以及（（或者者）不不同的的商业业。InternationalCooperation&StrategicManagementUnleashingthePowerofIntegratedOppositesdevelopinnovativeservicesandproductsfordiversecustomergroupsSharediverseexperiences.Culturalinsightsofworkers.creativeproblemsolvingLookat"thesamelandscapewithdifferenteyes“.Cross-pollinationofideas.achievingsynergybyleveragingthepowerofcriticalopposites国际合合作与与战略略管理理发挥对对立统统一体体的能能力为不同同的顾顾客群群体开开发新新颖的的产品品与服服务分享不不同的的经历历员工对对文化化的理理解创造性性的解解决问问题‘用不不同的的眼光光看同同一处处风景景’想法勾勾通与与交流流协调关关键矛矛盾的的力量量达到到增效效InternationalCooperation&StrategicManagementCaseinPoint:DuPontAUS-basedmulticulturalteamatDuPontgainedaroundUS$45millioninnewbusinessbychangingthewaydecoratingmaterialsaredevelopedandmarketed.Thechangesincludednewcolorsthatteammembersknew,fromtheirexperiencewithinothercultures,wouldappealmoretotheiroverseascustomers.国际合作作与战略略管理案例：杜杜邦一支以美美国为基基础的跨跨文化杜杜邦团队队通过改改变装饰饰材料的的开发与与销售方方式，在在新业务务上创造造了约4,500万美美元的收收入。这这种改变变包括团团队成员员由他们们在其他他文化的的经历所所知的,更能吸吸引海外外顾客的的新颜色色。InternationalCooperation&StrategicManagementCaseinPoint:GeneralElectric(GE)AtGeneralElectric(GE)thesumisgreaterthanitspartsasbothbusinessandpeoplediversityisutilizedinamosteffectiveway.AmajorAmericanenterprisewithadiversegroupofhugebusinesses,GEissteepedinalearningcultureanditisthisfactthatmakesGEauniquecompany.AsJackWelchputsit:"WhatsetsGEapartisaculturethatusesdiversityasalimitlesssourceoflearningopportunities,astorehouseofideaswhosebreadthandrichnessisunmatchedinworldbusiness.Attheheartofthiscultureisanunderstandingthatanorganization'sabilitytolearn,andtranslatethatlearningintoactionrapidly,istheultimatecompetitivebusinessadvantage."AsWelchnotedinhis1996LettertoShareOwners,"Theconstantsharingofbusinessexperiencesandculturalinsights,fromaroundtheworld,iscreatingaCompanywhosebrains,aswellasbusinesses,aretrulyglobal."国际合作作与战略略管理案例:通通用电电气(GE)在通用电电气,由由于商业业和人员员的各异异性都得得到了最最有效的的利用，，整体的的力量总总是比各各部门大大。作为为一家业业务种类类繁多,数额巨巨大的主主要美国国企业，，GE精精于学习习文化。。正是这这一事实实使GE成为一一家独具具特色的的公司。。正如如杰杰克克.韦尔尔奇奇所所讲讲：：‘‘使使GE出出类类拔拔萃萃的的，，是是把把多多样样性性作作为为学学习习的的无无限限源源泉泉，，作作为为包包罗罗万万象象，，无无与与伦伦比比的的点点子子库库的的文文化化。。这这种种文文化化的的核核心心是是一一种种认认知知，，也也就就是是一一个个组组织织学学习习并并迅迅速速把把所所学学付付诸诸行行动动的的能能力力才才是是最最终终的的商商业业竞竞争争优优势势。。’’如如同同威威尔尔士士在在1996年年他他写写给给塞塞尔尔欧欧纳纳斯斯的的信信中中所所说说，，‘‘不不断断分分享享来来自自全全球球的的商商业业经经历历和和文文化化见见解解正正在在造造就就一一家家拥拥有有真真正正的的全全球球头头脑脑和和业业务务的的公公司司。。’’InternationalCooperation&StrategicManagementCaseinPoint:GeneralElectric(GE)TheGELeadershipEffectivenessSurvey(LES)providesaframeworkforevaluationofthecorporateleadersthatincludes,interalia,thefollowingparameters:"Fullyutilizesdiversityofteammembers(cultural,race,gender)toachievebusinesssuccess"and"Demonstratesglobalawareness/sensitivityandiscomfortablebuildingdiverse/globalteams."国际合作与战战略管理案例:通用用电气(GE)通用电气领导导效果调查(LES)提提供了一个评评估公司领导导者的方案，，特别包括了了下列因素，，‘充分利用用团队成员的的不同（文化化，种族，性性别）达到商商业成功’和和‘体现全球球意识/敏感感，乐于建立立不同/全球球团队。’InternationalCooperation&StrategicManagementCaseinPoint:FemaleColorOneemployeehadabusinessmeetingwithaJapanesebusinesswomanintheoffice.Duringthebreak,theJapanesebusinesswomanwenttothewashroom.Theemployeewassurprisedtoseeheropeningthedoorintothe"Man'sroom"whichhadabigmale-silhouettesignonit.Theemployeewarnedher,"Excuseme,it'saman'sroom!Don'tyouseethatsign?""Yes,Iseeit,"sheanswered,"butit'sred.Inourcountry,ared-coloredsignmeansit'salady'sroom.Formen,itshouldbeblackorblue."Whataculturaldifference!

Theemployeepaysattentiontothesignonly,nottoitscolor,andtheJapanesebusinesswomanpaysattentionstocompletelydifferentthings.

Howmanysuchcommunicationgapshaveweexperienced-withoutnoticingit!国际合作与战战略管理案例:女性性色彩一名员工曾因因公与一位日日本女士开会会。休息时这这位女士去洗洗手间，这名名员工惊讶地地发现她走进进了门口有很很大的男性侧侧影标记的男男士洗手间.‘对不起起，那是男洗洗手间！你没没看到标志吗吗？’这名员员工提醒她。。‘不，我看看到了，’她她答到，‘但但那是红色标标志。在日本本，红色标志志表示女士洗洗手间，男士士的应该是黑黑色或蓝色的