管理学复习(名词解释)

10信管班管理学复习资料管理幅度与管理层次P182-183组织规模一定，管理幅度与管理层次呈反向变化组织规模扩大时，须进行一定的管理层次划分。1、 扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少a） 扁平结构的优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b） 缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。2、 锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a） 优点：与扁平结构相反b） 缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。3、 影响管理幅度的因素：（1）工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。决策与决策的过程P98、P101定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性决策过程：1：识别问题2：明确目标3：拟定方案4：选择方案5：实施方案6：评估效果组织的集权和分权P186集权组织中的高层集中了较多、较大的决策权，而中下层只有较少、较小的决策权。分权组织中的中下层被赋予较多、较大的决策权，而在高层只保留较少、较小的决策权。管理者的概念技能、人际技能和技术技能P8-9之一一术技能指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。之二一人际技能指成功地与人打交道并与人沟通的能力，处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。之三——概念技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，即综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。*高层管理者尤其需要概念技能，*基层管理者更重视的是技术技能。组织设计的基本原则P167专业化分工原则（基本原则）设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，把要完成活动的特点和员工特点结合起来。将不同的工作任务安排给不同部门、不同层级的人，因事设职，因才使用,人和事的合理搭配能提高工作效率。PS:统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则组织文化的塑造过程P225（一） 选择合适的组织价值观标准（二） 强化员工的认同感（三） 提炼定格（四） 巩固落实（五） 在发展中不断丰富和完善人力资源计划的任务P1911、 系统评价组织中人力资源的需求量2、 选配合适的人员3、 制定和实施人员培训计划内部提升与外部招聘P196-197内部提升优点：员工会更努力工作，有更强的忠诚度，士气高涨；较低的招聘成本，且能迅速开展工作；组织了解内部候选者的情况从而降低了招聘带来的风险；有利于吸引外部人才。缺点：抑制了新鲜血液的输入；可能引起同事之间的矛盾；容易招致“近亲繁殖”；一个职位被填补，会产生新的空缺。外部招聘优点：求职者可能有专业知识和经验，具备外部竞争优势；可能带来新的思想和观念；有利于平缓内部竞争者之间的紧张关系缺点：1招聘过程时间长、成本高；2对求职者了解不够，可能带来风险；3外聘者对组织缺乏深入了解；4可能挫伤内部员工的工作积极性。沟通的全过程P270-2711发送者传送信息或者需要接受者提供信息；2发送者编码。（将信息译成接受者能理解的符号）；3传递符号给接受者；4接受者接受符号；5接受者译码；6接受者理解信息。7反馈（发送者通过反馈来了解他想传送的信息是否被对方准确接受。反馈构成信息双向流通）。控制的全过程P298-305一确立标准1确定控制对象2选择控制重点3制定标准的方法二衡量绩效1通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性2确定适宜的衡量频度3建立信息反馈系统三纠正偏差1找出偏差产生的主要原因2确定纠偏措施的实施对象3选择恰当的纠偏措施什么是事前、事中和事后控制P296-2981事前控制：事前控制即前馈控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。目的是防止问题的发生。2事中控制：事中控制即同期控制、现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始之后，对活动中的人和事进行指导和监督。可以尽早地采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。3事后控制（包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容）：事后控制即成果控制或反馈控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。唯一的作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。激励P252-254激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。激励在管理中的作用：其核心作用是调动人的积极性。激励的特点：最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。包含的三个要素：努力、组织目标和需要。（外部刺激\行为）激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。马斯洛的需要层次理论P254-256马斯洛认为：每个人都有五个层次的需要：1生理需要；2安全需要；3社交需要；4尊重需要；5自我实现的需要（1） 只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；（2） 人的行为主要受优势需要所驱使。赫茨伯格的双因素理论P256-258影响人们行为的因素主要又要两类：保健因素和激励因素1保健因素（对工作不满的因素）：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司政策、管理和监督、人际关系、工作环境、工资、安全保障等。2激励因素（对工作满意的因素）：这属于和工作本身相关的因素。如成就感、认可、工作本身、责任、晋升、成长等。麦克莱兰的三种需要理论P258-259成就需要；权力需要；归属需要（依附的需要）领导者可通过那些途径提高员工的道德修养P37-40高层价值取向；招聘高素质；确立道德准则；员工道德教育；绩效全面评估；建立保护机制组织结构的几种形式（一） 直线制组织结构是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。优点:机构简单，统一指挥，责权明确缺点:成败取决一人，管理很粗糙适用于新建小企业，某些军事部门,项目小（二） 职能制组织结构按专业分工设置管理职能部门，各部门在业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。＞优点：能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担＞缺点：多头领导适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、会计师事务所（三） 直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。＞优点：领导集中、职责分明、工作效率较高、组织稳定性好＞缺点：部门主动性和积极性受到限制部门间互通情报少协调困难难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才（四） 事业部制组织结构“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是:总公司成为决策中心。在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。再下面的生产企业则是成本中心。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高适用范围：大规模企业（具有独立的产品、市场、能成为利润中心）（五） 矩阵制组织结构矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。可称之为“非长期固定性组织”。同一名职工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。＞优点：1、目的性好，便于人员交流、协调2、 人员的利用效率高3、 便于增加人员责任感，激发工作热情＞缺点：双重领导问题＞适用范围：建筑工地，军工项目,大工程，大型活动组委会，科研攻关等（六） 网络型组织结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。它是以一个小的中心组织为核心，以合同的方式与其他组织建立关系进行制造、分销、营销或其他关键任务的经营活动的结构。优点：组织结构精简，能突出自己的核心功能，组织具有更强的灵活性和适应性。缺点：控制难度大。适用范围：有较强的灵活性、随时对社会时尚作出反应的制造业，如玩具或服装公司。目标管理的基本精神P147-1481企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。弗鲁姆的期望理论P262-2631•概念：期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果，个人才会采取特定的行动。2•人们对工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是激发力量（积极性）=效价X期望（M=V*E）・激发力量：激励作用的大小效价：指目标对于满足个人需要的价值期望值：工作目标能够实现概率的估计。3•期望理论的电示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。领导的权力与其来源P237-239领导权力的概念：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。1、 法定性权力：通过组织中正式层级结构的职位所获得的权力。2、 奖赏性权力：由个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。3、 惩罚性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。通常法定性权力包括奖惩权和决策权。4、 感召性权力：由于个性、品德而引起的人们的认同、欣赏、钦佩而自愿追随和服从。5、 专长性权力：人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。（感召性权力和专长权不是被授予，也无法被剥夺。）豪斯的路径-目标理论（领导权变理论P247-248目标理论：领导帮助下属达到目标，并提供必要的指导和支持，确保个人目标与群体或组织总目标一致。领导者行为的激励作用在于：1.使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效2.提供有效绩效所必要的辅导，支持，指导和奖励。同一领导可以根据不同的情景表现出任何的一种领导风格四种领导类型：指令型支持型参与型成就导向型四种领导方式：指导型领导推销型参与型授权型两类情景因素：环境因素下属个性特点布兰査德的情境领导理论（领导情景理论）P248代表人：保罗•赫塞（PaulHersey）,肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）情景理论认为，下属的成熟度是关键的因素，应依据下属的成熟度水平选择正确的领导行为（即任务绩效与维持行为哪一个更重要）成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿（包括工作成熟度和心理成熟度）【下面两个定义在书上未找到，是用百度中的定义为准的】管理的计划职能、组织职能、领导职能、控制职能：计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。计划职能的特点：预先性；预测性；评价性；选择性；调整性。计划工作主要包括的内容：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划组织职能为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系 •内容：设计组