任职资格培训全案课件

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任职资格管理培训教程1任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制1任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开2XX公司为什么要推行任职资格管理？2XX公司为什么要推行任职资格管理？3XX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题技术人员的平均年龄超过36岁，约56%技术人员的专业教育背景在中专及以下；机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺，各专业学科带头人匮乏；技术人员素质参差不齐，段“矮子里面拔高个”；薪酬机制改革导向从“苦脏累险”转向“技术、管理”；公司内长期只存在行政发展一条通路，“千军万马走独木桥”；人才评选缺乏严格标准和程序，不能紧贴驰宏实际岗位工作需要；现有人才评选大多“一劳永逸”，不能真正实现能上能下；薪酬、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。现存的主要问题：3XX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题技术人员的平均年龄4XX公司推行任职资格管理体系的意义管理类通道工程技术类操作类领导者高级网络专家营销精英网络专家高级营销专家管理者监督者高级工程师客户经理产品经理合格员工新进员工首席管理师首席工程师一级技师一级工程师首席技师一级管理师二级管理师二级工程师二级技师合格员工新进员工I意义：在每个业务领域建立任职资格标准体系，从而培育各领域的职业化队伍；员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己的发展通道，做到人尽其才；员工通过对标准的自我学习、培训与认证，可以获得技能的提升；每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。4XX公司推行任职资格管理体系的意义管理类通道工程技术类操作5

XX公司推行任职资格管理体系的意义

开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，激活内部人才市场，促进人才健康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队；基于驰宏未来的发展战略，系统规划与培育公司的核心能力，发展与提升员工的核心专长与技能;为员工提供可操作性的工作指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路。引导员工正确地做事;变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经验的复制能力；促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设，引导公司的培训方向；为公司员工招聘、调配、晋升和薪酬调整等人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果。解决以下主要问题：5XX公司推行任职资格管理体系的意义开辟除管理者之外的多6达成目标人才梯队建设

金字塔型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构多条职业发展通道优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。6达成目标人才梯队建设金字塔型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构7任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制7任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开8能力是知识、技能与个性等的合成体

在能力冰山模型中，冰山下的价值观、自我形象、个性与动机等作为较深层的能力要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断与行动的方式；知识可以较直接的在日常行为中表露出来，而技能则介于其中。8能力是知识、技能与个性等的合成体在能力冰山模型中，冰山下9对能力标准开发与管理的理解我们认为，

非管理人员的工作性质与特点决定了其需要凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，且这种能力可以通过培训、工作实践等方式培养，因此我们采用“任职资格管理系统”对这类人员的能力进行管理。

管理人员的工作性质与特点决定了除了专业技能之外，其某些先天禀赋的能力，是帮助其有效承担管理职能的重要因素，并且这种能力是很难培养的，因为我们采用“素质模型管理系统”对其进行管理。9对能力标准开发与管理的理解我们认为，非管理人员的工作性质10任职资格标准职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职位族员工设定的能力标准与要求。反映的是一个职位在实现企业战略中应负的责任。二者是相互补充的关系。任职资格标准与职位说明书的区别10任职资格标准职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某11职业发展通道

公司为了把员工的目标与公司的目标结合起来，而为员工设定的发展路径，在这些路径上，员工通过不断提升自身专业能力和业绩水平而获得职业上的晋升。职类职种职位专业类技术类操作类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....研发…............…战略目标职业发展通道11职业发展通道职职种职位专业类技术类操作类管理类……………12任职资格(Qualification)

是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的总和。12任职资格(Qualification)13任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3任职资格标准构成：能力标准和行为标准13任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能14任职资格

——与工作绩效高度相关的一系列人员的特征。任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求工作满意人事匹配高绩效“隐性”任职资格素质、能力“显性”任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高14任职资格任职者能够做什么？任职者乐意做什么？职位要求工作15

同一职种中不同职级的任职资格标准内容大体相同，但是要求的水平不同，随着职级提高任职资格标准提高，如下图：任职资格等级知识标准任职资格标准的级别15同一职种中不同职级的任职资格标准内容大16任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础基于任职资格管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，制定人力资源规划；基于任职资格标准中的行为标准，确定员工考核的行为改进指标；基于任职资格标准中的行为标准、知识标准、技能标准，实施员工培训；基于员工任职资格等级，确定员工的薪酬标准；基于任职资格标准，设计素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提供依据.

任职资格系统以KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统16任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础基于任职资格管17任职资格标准的应用——职位说明书17任职资格标准的应用——职位说明书18任职资格标准的应用——KPI指标设计18任职资格标准的应用——KPI指标设计19任职资格标准的应用——

基于能力的薪酬确定机制19任职资格标准的应用——基于能力的薪酬确定机制20任职资格标准的应用——

培训管理机制①员工的任职资格晋升；②员工绩效考核中的体现出的能力短板；③公司战略及业务模式变化与要求。培训的开展主要基于三个来源：20任职资格标准的应用——培训管理机制①员工的任职资21任职资格标准的应用——

晋升与职业发展21任职资格标准的应用——晋升与职业发展22我拿到证书啦！学习任职资格标准自我检讨认证申请准备主管面谈改进或培训认证认证推动职业能力培训标准牵引基于任职资格的职业发展22我拿到证书啦！学习任职资格标准自我检讨认证申请准备主管面23任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制23任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理24任职资格管理体系的运行机制员工培训绩效考核24任职资格管理体系的运行机制员工培训绩效考核25五级职员四级职员三级职员二级职员一级级职员角色定义必备知识经验成果专业技能行为标准XXX个职位及任职者任职资格标准任职资格制度123职种16作业类职种15职种14职种13职种12职种11职种10职种9职种8职种7职种6职种5职种4职种3职种2职种1专业技术类市场类管理支持类决策指挥类

职类职种职层薪等核心层1121111113基础层1112211422212212232533332233333316骨干层4444343427555444444543185666555555429中坚层631041112职类职种划分25五级职员四级职员三级职员二级职员一级级职员角色定义必备知26公司战略核心流程组织结构岗位与权责体系职位说明书工作职责任职资格1职类职种划分结构职种标准确定23拉动力薪酬管理推动力培训管理45任职资格管理制度626公司战略核心流程组织结构岗位与权责体系职位说明书工作职责27任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制27任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理28任职资格体系建设流程职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格认证任职资格体系运行任职资格体系建设28任职资格体系建设流程职种职任职资格标准开发任职资格制度制29任职资格体系建设流程——职类职种划分、职业通道设置

职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设29任职资格体系建设流程——职类职种划分、职业通道设置

职种30

目标职类职种职位管理技术类操作类技术类行政类………………（标准）职位....计统人力资源财经…………........机械维修研发....采矿技术........战略目标示例

职类职种划分与标准职位对应表XX公司组织功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程XX公司战略职业发展通道职类职种划分、职业通道设置30目标职职种职位管理技术类操作类技术类行政类………………31一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同或相似，则这一组任职者的集合就形成了一条职业发展通道。同一职业发展通道的任职者所承担的业务板块功能与责任相同。通过对组织中的职位划分为若干职类和职种，进行归类、合并，确定驰宏公司通道整体类别、子（专业、工种）通道类别、通道专业等级深度、通道内各等级（部门）配置数量等等。原则上没有必要对所有的职种，而是针对组织的核心职种以及核心人才确定职业发展通道，建立任职资格管理体系。职业发展通道31一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、32职类职种资格级别行政类管理技术类技术类操作类行政管理事务财经人力资源信息化采购法律产品销售证券研发质验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工3级2级1级

分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性、职业发展通道宽度与深度。职业通道设置32职类行政类管理技术类技术类操作类行政事务财经人力资源信息33职业发展通道设置1.战略流程需要2.人才素质要求

拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才。其工作效果关系着企业的正常运转。技术类人才操作类人才具有管理技能的人才。帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业发展密切相关。行政类人才管理技术类人才“十一五”战略规划提高管理职能部门员工的专业管理水平，专业功能得到发挥。高度重视技术，提高技术职种的层次。提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技能水平。33职业发展通道设置1.战略流程需要拥有企业某一方面或领域的34职业发展通道等级设置

在同一职业发展通道内部，按照不同的任职资格标准划分不同任职者的能力水平。

总经理副总处长科长一般人员首席管理师一级管理师二级管理师一般人员技术类管理技术类操作类行政类首席工程师一级工程师二级工程师技术员首席技师一级技师二级技师技工核心员工

是企业关键知识和技能的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。

核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。有效识别、激励核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的“智源”优势，是职业发展通道需要着重解决的问题。34职业发展通道等级设置

在同一职业发展通35任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设35任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职任职资格标36

目标任职资格标准开发

任职资格标准开发通过明确各类员工的成长路径，以及在各个路径“关键点”上的职业化标准要求，为员工职业发展提供有效牵引，作为鉴别专业能力等级水平的标杆和依据。36目标任职资格标准开发任职资格标准开发通37任职资格标准设立原则横向平衡原则：在可比的范围内，确保相同任职资格等级的评价标准、考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正；绩效、能力标准并重原则：任职资格评价过程中，任职者在一定期间内的业绩考核成果与个人能力素质体现同等重要，做到能力与业绩共同发展。不断改进原则：任职资格要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。37任职资格标准设立原则横向平衡原则：在可比的范围内，确保相38任职资格标准开发流程38任职资格标准开发流程39

业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力现状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括：

A.人员能力现状（内部标杆人物的选择）

B.人员数量与规模

C.公司对该业务领域人员能力的发展要求

D.外部标杆或业界标准的要求

E.可区分度与可操作性

.......Step1——业务职能分析39业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领40Step2——级别角色定义

级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑:

角色定位；必备知识与专业经验要求;

独立工作与指导;

专业领域的影响力度;

对流程设计、优化和变革。

确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。

级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。40Step2——级别角色定义级别角色定义的依据可以从下41Step2——级别角色定义级别一级工程师二级工程师三级工程师角色定义

具有IT技术的基础知识熟练使用计算机在他人指导下完成IT技术有关工作中的辅助性工作

具有必要的IT专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识根据IT工作业务流程，在适当指导下，独立完成工作熟练使用相关的开发、测试、维护工具，并对相关结果具有初步整理分析能力发现系统运行过程中一般性问题，并提出解决方案具有初步的系统分析与设计能力，承担一般项目子项目开发具有较好的沟通能力和培训技巧具有良好的IT专业知识结构，精通所从事领域专业知识，有良好管理知识基础；具有良好的系统分析与设计能力，能设计有效的IT技术解决方案对局部业务流程进行分析与优化；能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案具有良好的沟通协调能力和培训技巧，有效指导他人工作能够主持一般项目开发与系统建设IT技术人员：I41Step2——级别角色定义级别一级工程师二级工程师三级42工作模块列表关键业绩指标业务持续发展是否为最短板关键行为模块02关键行为模块03关键行为模块04关键行为模块01业务流程文件职位说明书部门职责业界先进经验企业战略部门规划已开展的工作内容待开展的工作内容归纳分析Step3——工作行为分析依据各职种对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。42工作关键业绩业务持续是否为关键关键关键关键业务流程文件业43提高服务满意度，达到产品推广目标产品推广技术资料

一级工程师二级工程师三级工程师1-产品推广1.1新产品推广执行√√√1.2新产品推广策划√2-项目支持2.1技术方案的选择√√√2.2商务策略建议√√2.3技术应答与澄清√√产品行销人员：项目支持任职资格等级行为模块行为要项Step3——工作行为分析43提高服务满意度，达到产品推广目标产品推广技术资料44

编写行为标准：按照行为标准编写要点编写行为标准，讲究措辞，以准确描述出行为效果的程度要求；提炼必备知识：逐条分析行为标准，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供依据；分析专业技能：结合行为标准分析的结果，确定该行为要项的技能要求；界定经验与专业成果要求：确定该级别所要求的经验、专业成果以及绩效记录等。提炼必备知识分析专业技能编写行为标准界定经验与专业成果要求Step4——标杆人物分析

针对每一职类的标杆人物，分析、提炼成功履行其职责所必需的技能、知识、行为、经验等要项要求。44提炼分析编写界定经验与专业成果要求Step4——标杆人45Step4——任职资格标准定稿任职资格标准构成要素标准构成要项定义角色定义在履行职责的过程中所扮演的角色能力标准工作年限在相关专业领域的工作年限工作经历曾经任职的岗位、从事工作内容证书与职称参加国家专业技术资格评审而获取的证书参加国家专业技术职称评审、驰宏湘钢内部职称评审等而获取的职称专业知识所拥有的相关专业领域知识关键行为能力通过描述关键行为能力，清晰、生动的表明职位所需的能力和行为奖励一定期间内参与的技术创新、技术改造、企业变革等项目及其贡献学术著作结合岗位工作，撰写并发表的论文水准要求…………………………绩效标准业绩指标一定期间内绩效考核结果要求达到的标准…………………………I45Step4——任职资格标准定稿任职资格标准构成要素标准46Step4——任职资格标准定稿46Step4——任职资格标准定稿47任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设47任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职任职资格标48

目标

交付成果制定任职资格管理制度，为员工职业发展奠定基础；确定任职资格管理相关责任主体与管理体制；明确任职资格评价认证程序；细化与任职资格管理体系相关联的绩效管理、薪酬激励、培训开发体系，进一步完善任职资格管理机制，提升员工能力水平；任职资格管理制度设计任职资格管理制度制订48目标交付成果制定任职资格管理制度，为员工职业发展奠定49

交付成果（示例）任职资格管理制度设计××公司任职资格管理制度第一章总则第二章任职资格管理的组织第三章任职资格标准开发......第五章任职资格评价

......5.2任职资格评价的内容

……5.6任职资格调整

......第七章附则49交付成果（示例）任职资格管理制度设计××公司任职资格管50任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设50任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职任职资格标51任职资格评价任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格而进行的鉴定活动，包括申请、取证、判断、反馈、记录结论等。任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到职业行为规范的过程。51任职资格评价任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格52任职资格评价的原则以工作实绩为导向；公平公开原则；分层分工原则；自上而下的原则；评价结果面向应用的原则；52任职资格评价的原则以工作实绩为导向；53以职种为单位，组建任职资格认证委员会知识技能考试行为标准达标认证资格审查（经验成果认证）个人提出任职资格认证申请认证通过是是是否否否认证通过任职资格评价认证

破格提拔53以职种为单位，组建知识技能考试行为标准资格审查个人提出任5454演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

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任职资格管理培训教程57任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制1任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开58XX公司为什么要推行任职资格管理？2XX公司为什么要推行任职资格管理？59XX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题技术人员的平均年龄超过36岁，约56%技术人员的专业教育背景在中专及以下；机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺，各专业学科带头人匮乏；技术人员素质参差不齐，段“矮子里面拔高个”；薪酬机制改革导向从“苦脏累险”转向“技术、管理”；公司内长期只存在行政发展一条通路，“千军万马走独木桥”；人才评选缺乏严格标准和程序，不能紧贴驰宏实际岗位工作需要；现有人才评选大多“一劳永逸”，不能真正实现能上能下；薪酬、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。现存的主要问题：3XX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题技术人员的平均年龄60XX公司推行任职资格管理体系的意义管理类通道工程技术类操作类领导者高级网络专家营销精英网络专家高级营销专家管理者监督者高级工程师客户经理产品经理合格员工新进员工首席管理师首席工程师一级技师一级工程师首席技师一级管理师二级管理师二级工程师二级技师合格员工新进员工I意义：在每个业务领域建立任职资格标准体系，从而培育各领域的职业化队伍；员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己的发展通道，做到人尽其才；员工通过对标准的自我学习、培训与认证，可以获得技能的提升；每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。4XX公司推行任职资格管理体系的意义管理类通道工程技术类操作61

XX公司推行任职资格管理体系的意义

开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，激活内部人才市场，促进人才健康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队；基于驰宏未来的发展战略，系统规划与培育公司的核心能力，发展与提升员工的核心专长与技能;为员工提供可操作性的工作指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路。引导员工正确地做事;变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经验的复制能力；促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设，引导公司的培训方向；为公司员工招聘、调配、晋升和薪酬调整等人事决策提供客观依据，确保人力资源利用效果。解决以下主要问题：5XX公司推行任职资格管理体系的意义开辟除管理者之外的多62达成目标人才梯队建设

金字塔型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构多条职业发展通道优化人才结构，加强核心人才队伍建设，使核心骨干力量队伍能有力支撑公司业务快速稳定发展。6达成目标人才梯队建设金字塔型人才梯队结构橄榄型人才梯队结构63任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制7任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开64能力是知识、技能与个性等的合成体

在能力冰山模型中，冰山下的价值观、自我形象、个性与动机等作为较深层的能力要求，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断与行动的方式；知识可以较直接的在日常行为中表露出来，而技能则介于其中。8能力是知识、技能与个性等的合成体在能力冰山模型中，冰山下65对能力标准开发与管理的理解我们认为，

非管理人员的工作性质与特点决定了其需要凭借在工作中表现出来的专业技能为公司创造绩效，且这种能力可以通过培训、工作实践等方式培养，因此我们采用“任职资格管理系统”对这类人员的能力进行管理。

管理人员的工作性质与特点决定了除了专业技能之外，其某些先天禀赋的能力，是帮助其有效承担管理职能的重要因素，并且这种能力是很难培养的，因为我们采用“素质模型管理系统”对其进行管理。9对能力标准开发与管理的理解我们认为，非管理人员的工作性质66任职资格标准职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职位族员工设定的能力标准与要求。反映的是一个职位在实现企业战略中应负的责任。二者是相互补充的关系。任职资格标准与职位说明书的区别10任职资格标准职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某67职业发展通道

公司为了把员工的目标与公司的目标结合起来，而为员工设定的发展路径，在这些路径上，员工通过不断提升自身专业能力和业绩水平而获得职业上的晋升。职类职种职位专业类技术类操作类管理类………………（标准）职位....计统人力资源财经经营....管理监督....研发…............…战略目标职业发展通道11职业发展通道职职种职位专业类技术类操作类管理类……………68任职资格(Qualification)

是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的总和。12任职资格(Qualification)69任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3任职资格标准构成：能力标准和行为标准13任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能70任职资格

——与工作绩效高度相关的一系列人员的特征。任职者能够做什么？知识技能能力任职者乐意做什么？态度价值观动机兴趣职位要求工作满意人事匹配高绩效“隐性”任职资格素质、能力“显性”任职资格教育程度、工作经验、培训与工作技能通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法来进行证明或衡量；具有很高的准确性难以测量或者测量的准确性较低；与工作绩效相关性更高14任职资格任职者能够做什么？任职者乐意做什么？职位要求工作71

同一职种中不同职级的任职资格标准内容大体相同，但是要求的水平不同，随着职级提高任职资格标准提高，如下图：任职资格等级知识标准任职资格标准的级别15同一职种中不同职级的任职资格标准内容大72任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础基于任职资格管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，制定人力资源规划；基于任职资格标准中的行为标准，确定员工考核的行为改进指标；基于任职资格标准中的行为标准、知识标准、技能标准，实施员工培训；基于员工任职资格等级，确定员工的薪酬标准；基于任职资格标准，设计素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提供依据.

任职资格系统以KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制的薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统16任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础基于任职资格管73任职资格标准的应用——职位说明书17任职资格标准的应用——职位说明书74任职资格标准的应用——KPI指标设计18任职资格标准的应用——KPI指标设计75任职资格标准的应用——

基于能力的薪酬确定机制19任职资格标准的应用——基于能力的薪酬确定机制76任职资格标准的应用——

培训管理机制①员工的任职资格晋升；②员工绩效考核中的体现出的能力短板；③公司战略及业务模式变化与要求。培训的开展主要基于三个来源：20任职资格标准的应用——培训管理机制①员工的任职资77任职资格标准的应用——

晋升与职业发展21任职资格标准的应用——晋升与职业发展78我拿到证书啦！学习任职资格标准自我检讨认证申请准备主管面谈改进或培训认证认证推动职业能力培训标准牵引基于任职资格的职业发展22我拿到证书啦！学习任职资格标准自我检讨认证申请准备主管面79任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制23任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理80任职资格管理体系的运行机制员工培训绩效考核24任职资格管理体系的运行机制员工培训绩效考核81五级职员四级职员三级职员二级职员一级级职员角色定义必备知识经验成果专业技能行为标准XXX个职位及任职者任职资格标准任职资格制度123职种16作业类职种15职种14职种13职种12职种11职种10职种9职种8职种7职种6职种5职种4职种3职种2职种1专业技术类市场类管理支持类决策指挥类

职类职种职层薪等核心层1121111113基础层1112211422212212232533332233333316骨干层4444343427555444444543185666555555429中坚层631041112职类职种划分25五级职员四级职员三级职员二级职员一级级职员角色定义必备知82公司战略核心流程组织结构岗位与权责体系职位说明书工作职责任职资格1职类职种划分结构职种标准确定23拉动力薪酬管理推动力培训管理45任职资格管理制度626公司战略核心流程组织结构岗位与权责体系职位说明书工作职责83任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理开发目的任职资格管理体系运行机制27任职资格管理基础知识任职资格体系建设流程目录任职资格管理84任职资格体系建设流程职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格认证任职资格体系运行任职资格体系建设28任职资格体系建设流程职种职任职资格标准开发任职资格制度制85任职资格体系建设流程——职类职种划分、职业通道设置

职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设29任职资格体系建设流程——职类职种划分、职业通道设置

职种86

目标职类职种职位管理技术类操作类技术类行政类………………（标准）职位....计统人力资源财经…………........机械维修研发....采矿技术........战略目标示例

职类职种划分与标准职位对应表XX公司组织功能定位分析现有职位体系以及相关业务流程XX公司战略职业发展通道职类职种划分、职业通道设置30目标职职种职位管理技术类操作类技术类行政类………………87一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同或相似，则这一组任职者的集合就形成了一条职业发展通道。同一职业发展通道的任职者所承担的业务板块功能与责任相同。通过对组织中的职位划分为若干职类和职种，进行归类、合并，确定驰宏公司通道整体类别、子（专业、工种）通道类别、通道专业等级深度、通道内各等级（部门）配置数量等等。原则上没有必要对所有的职种，而是针对组织的核心职种以及核心人才确定职业发展通道，建立任职资格管理体系。职业发展通道31一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、88职类职种资格级别行政类管理技术类技术类操作类行政管理事务财经人力资源信息化采购法律产品销售证券研发质验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工3级2级1级

分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性、职业发展通道宽度与深度。职业通道设置32职类行政类管理技术类技术类操作类行政事务财经人力资源信息89职业发展通道设置1.战略流程需要2.人才素质要求

拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才。其工作效果关系着企业的正常运转。技术类人才操作类人才具有管理技能的人才。帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业发展密切相关。行政类人才管理技术类人才“十一五”战略规划提高管理职能部门员工的专业管理水平，专业功能得到发挥。高度重视技术，提高技术职种的层次。提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技能水平。33职业发展通道设置1.战略流程需要拥有企业某一方面或领域的90职业发展通道等级设置

在同一职业发展通道内部，按照不同的任职资格标准划分不同任职者的能力水平。

总经理副总处长科长一般人员首席管理师一级管理师二级管理师一般人员技术类管理技术类操作类行政类首席工程师一级工程师二级工程师技术员首席技师一级技师二级技师技工核心员工

是企业关键知识和技能的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。

核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。有效识别、激励核心员工，提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的“智源”优势，是职业发展通道需要着重解决的问题。34职业发展通道等级设置

在同一职业发展通91任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职级划分任职资格标准开发任职资格制度制订任职资格评价任职资格体系运行任职资格体系建设35任职资格体系建设流程——任职资格标准开发职种职任职资格标92

目标任职资格标准开发

任职资格标准开发通过明确各类员工的成长路径，以及在各个路径“关键点”上的职业化标准要求，为员工职业发展提供有效牵引，作为鉴别专业能力等级水平的标杆和依据。36目标任职资格标准开发任职资格标准开发通93任职资格标准设立原则横向平衡原则：在可比的范围内，确保相同任职资格等级的评价标准、考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正；绩效、能力标准并重原则：任职资格评价过程中，任职者在一定期间内的业绩考核成果与个人能力素质体现同等重要，做到能力与业绩共同发展。不断改进原则：任职资格要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。37任职资格标准设立原则横向平衡原则：在可比的范围内，确保相94任职资格标准开发流程38任职资格标准开发流程95

业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力现状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括：

A.人员能力现状（内部标杆人物的选择）

B.人员数量与规模

C.公司对该业务领域人员能力的发展要求

D.外部标杆或业界标准的要求

E.可区分度与可操作性

.......Step1——业务职能分析39业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领96Step2——级别角色定义

级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑:

角色定位；必备知识与专业经验要求;

独立工作与指导;

专业领域的影响力度;

对流程设计、优化和变革。

确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。

级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。40Step2——级别角色定义级别角色定义的依据可以从下97Step2——级别角色定义级别一级工程师二级工程师三级工程师角色定义

具有IT技术的基础知识熟练使用计算机在他人指导下完成IT技术有关工作中的辅助性工作

具有必要的IT专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识根据IT工作业务流程，在适当指导下，独立完成工作熟练使用相关的开发、测试、维护工具，并对相关结果具有初步整理分析能力发现系统运行过程中一般性问题，并提出解决方案具有初步的系统分析与设计能力，承担一般项目子项目开发具有较好的沟通能力和培训技巧具有良好的IT专业知识结构，精通所从事领域专业知识，有良好管理知识基础；具有良好的系统分析与设计能力，能设计有效的IT技术解决方案对局部业务流程进行分析与优化；能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案具有良好的沟通协调能力和培训技巧，有效指导他人工作能够主持一般项目开发与系统建设IT技术人员：I41Step2——级别角色定义级别一级工程师二级工程师三级98工作模块列表关键业绩指标业务持续发展是否为最短板关键行为模块02关键行为模块03关键行为模块04关键行为模块01业务流程文件职位说明书部门职责业界先进经验企业战略部门规划已开展的工作内容待开展的工作内容归纳分析Step3——工作行为分析依据各职种对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。42工作关键业绩业务持续是否为关键关键关键关键业务流程文件业