海尔战略分析报告

目录TOC\o"1-2"\h\u12620第一部分海尔简介 123812一.海尔历程 111041二.品牌和产业 224490三.海尔发展现状 427996第二部分海尔各阶段发展战略 527282一.名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” 518301二.多元化战略发展阶段（1991—1998）:海尔文化激活“休克鱼” 67361三.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 7四.全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌923515第三部分国际化战略详述 106417一.海尔国际化战略步骤的制定 103153二.国际化进入与竞争的战略选择 118851第四部分海尔面临的困境 1532182结语 17第一部分海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续十年位居中国最有价值品牌榜首。二.品牌和产业（一）集团品牌海尔四个品牌信仰创新：断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱，为社会长久发展奠定良好基础。客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的态度，在研发、采购、生产、物流、服务

等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求，实现以客户为中心的创新。缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的

业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。卡萨帝卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。“Casarte”，“LaCasa”，意为“家”，“arte”意为“艺术”；两者合二为一就是“Casarte”，意为“家的艺术”。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。从2007年9月上市至今，以艺术家电和嵌入一体化橱电为主要产品线的卡萨帝，旗下已经拥有了冰箱、酒柜、空调、洗衣机、热水器、电视机、厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜、烤箱、蒸炉、洗碗机等）、生活小家电（咖啡机、面包机、榨汁机、搅拌机、柳橙机、暖杯碟碟、电水煲、微波炉等）以及整体橱柜等9大品类、39大系列、380余个型号的产品。在过去的三年中，卡萨帝发展迅速、成绩凸显，凭借其出色的设计创意频频摘得国际大奖，包括美国《商业周刊》的“年度设计奖”、德国的“PlusX大奖”、德国的“IF设计大奖”及德国的“红点至尊奖”等设计大奖等。在2009年12月份的IPSOS品牌资产调查报告中显示，卡萨帝在中国一线城市高端人群中的品牌提及率已经达到了29%。目前，卡萨帝产品已经自豪地进入中国近百万个高端家庭，为中国的高端人群带去了品质生活。统帅继海尔品牌通过“卡萨帝”向高端延展之后，公司又推出了“统帅”子品牌。统帅（Leader）是公司继海尔，卡萨帝之后最新推出的第三品牌，是海尔新推出的性价比最高的子品牌,主要面向第一次购买家电的消费者，年轻用户群体。统帅品牌家电提倡家电“实用主义”，倡导实实在在的生活方式，统帅家电用实在的设计，实在的功能，实在的质量，实在的服务，高性价比的产品定位家电市场，更加符合大多数用户的需求。统帅电器的目标人群主要是倡导简约生活方式的消费者、年轻的消费群体。（二）集团产业1．白色产品作为全球第一大白色家电集团，海尔的目标是为全球消费者享受美好的住居生活而提供完美的解决方案。海尔白电集团依托自己拥有的冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨电产品等白色家电产品。2.海尔数字及个人产品集团海尔数字及个人产品集团是海尔集团实施全球化品牌战略的支柱产业之一。海尔数字及个人产品集团线横跨家电、电脑和手机等领域，是国内目前唯一能全部覆盖电视大屏、电脑中屏和手机小屏的厂商。3.整体厨房青岛海尔厨房设施有限公司于1996年10月份开始研制，1997年9月份投产，主要从事橱柜的研制、生产与销售工作并整合海尔家电为市场提供高品质的整体厨房，投资1.83亿元建成世界一流，亚洲领先的数字化生产基地，在国内率先提出“橱柜家电一体、服务一站满意”的销售理念，被誉为“中国厨卫行业的领头雁”。4.节能产品海尔多年来一直将社会效益放在企业发展首位，在全球能源紧缺及环境问题日益加剧的背景下，海尔始终贯彻绿色环保理念，以全球视野，为客户提供集产品、施工、服务、融资与一体差异化的公共照明节能等解决方案。5.住宅海尔地产秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神、通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。2009年起海尔地产连续实现倍速发展，迅速跻身全国百强行列。2011年海尔地产位列“中国房地产百强企业第三十六位”、成长性TOP10第二名、连续四年荣获中国房地产百强企业，荣获“2010年度中国地产鲁商领军企业”第一名，位居中国房地产品牌价值华北区域第二名。6.生活家电经营范围涵盖环境类、厨房类、个人护理类三大领域，包括吸尘器、电磁炉、电饭煲、电压力锅、微波炉、豆浆机、饮水机、挂烫机等14大品类200余款产品，为用户提供了多种形式的品质生活解决方案。三.海尔发展现状海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(EuromonitorInternational)发布的全球家用电器市场调查结果显示：2010年海尔品牌在大型白色家用电器市场的占有率为6.1%，同比上升1个百分点，再次蝉联全球第一。其中，海尔品牌冰箱市场占有率达到10.8%，领先第二名5个百分点，连续三年蝉联全球第一。海尔品牌洗衣机以9.1%的市场占有率第二次蝉联世界第一。海尔品牌酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的14.8%，首次登顶全球第一。冰箱：2010年公司冰箱业务实现收入228亿元，同比增长20.68%。在全球市场：海尔牌冰箱以10.8%市场占有率连续3年蝉联世界第一，在国内市场：海尔冰箱实现25.12%零售额份额，市场占有率连续20年蝉联第一，海尔冰箱在多门冰箱、对开门冰箱、三门冰箱、两门冰箱各个产品类别中全面领先对手；高端产品实现大幅增长。空调：空调业务全年实现收入113.96亿元，同比增长31.21%。目前海尔空调90%以上的产品以自有品牌出口，是以自有品牌出口空调规模最大的中国企业。洗衣机：2010年公司洗衣机业务实现收入115.35亿元，同比增长25.55%。在全球市场海尔洗衣机以9.1%的单品牌零售量再次荣登榜首；根据中怡康数据统计在国内市场海尔洗衣机以28.36%零售量市场份额位居第一。2010年，美国权威媒体ConsumerReports在对当地销售的88款洗衣机进行评测，海尔洗衣机评为同等价位中性能最好的产品。在德国、意大利、俄罗斯等欧洲主要国家，海尔洗衣机实现稳步增长，并成为大型主流家电连锁渠道主推产品。热水器：2010年公司热水器业务实现收入31.25亿元，同比增长33.32%。在国内市场海尔电热水器以28.37%占有率位居行业第一。公司太阳能热水器业务增长迅速，在国内市场净收入实现三位数增长。截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。第二部分海尔各阶段发展战略一、名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一”上个世纪八十年代，正值改革开放初期，包括海尔在内的很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。面对着家电供不应求的市场环境，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。1985年张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，命令责任者当众砸毁76台不合格“瑞雪”牌冰箱，这一事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，坚定了“名牌战略”道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。海尔集团的名牌战略经历了三个阶段:第一阶段：由无序到有序将企业从无序到有序转化，强调管理制度，以职工管理为主，增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度,优化管理结构。第二阶段：由有序到形成体系在有序的基础上通过全方位优化管理法初步形成体系,制定“先难后易”的战略,以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。第三阶段：体系由初步形成到提高提升初步形成的体系，产生了海尔有名的OEC精细化管理法，形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。这个战略阶段的特征是：产品单一，只做冰箱，探索并积累了企业管理的经验。同时，海尔学习日本企业推行全面质量管理，成为海尔该阶段的制造战略的核心。全面质量管理TotalQualityManagement（TQM）：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理贯穿了海尔整个发展历程。二、多元化战略发展阶段（1991—1998）:海尔文化激活“休克鱼”从1984年到1991年，历时7年，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式，在市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上,获得相同的效果。首先,对“休克鱼”,张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、活力和效益。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商,先后兼并了国内十八家企业，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:(1)1991年12月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;(2)1995年7月,将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;(3)1995年12月,收购武汉蓝波希岛公司60%股份;(4)1997年3月,出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;(5)1997年4月,收购青岛第三制药厂80%的股份;(6)1997年9月,出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;(7)1997年12月,出资59%合资建贵州海尔电器公司(冰箱);(8)1997年12月,兼并黄山电子公司。这个战略阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。同时，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。OEC模式其实就是一种精细化的全面控制技术，通过对每个瞬间进行严格的控制，促使企业运行过程时时处于正常状态。通过“日清”制度，当日完成当日目标，“日清”之后追求更高的目标，把企业的发展目标贯穿和量化在每一天中。OEC模式在海尔多元化战略扩展时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是通过输入OEC模式和管理人员，实现了多次并购。三、国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。首先，在进入国际市场时，海尔采用的是“先难后易”战略，即首先进入欧美等发达国家和地区，而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。2002年海尔洗农机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了10个工业园，在海外建成了22个工厂及制造基地。海尔的产品打破地域的限制，以58个大类，9000个规格品种，20000多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。（一）本土化战略在实施全球化品牌战略过程中，海尔在海外设立了10个信息站、6个设计分部和2个工业园，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，建立海外营销公司。到美国投资建厂虽然付出了很高的成本，但可以获得需要的技术和人才，最先设计出适合美国消费者的产品，并获得最新的行业信息。同时，在海外设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，还可以解决国外对中国企业的反倾销问题。（二）“先难后易”战略首先，在进入国际市场时，海尔采用的是“先难后易”战略，即首先进入欧美等发达国家和地区，而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。2002年海尔洗农机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了10个工业园，在海外建成了22个工厂及制造基地。海尔的产品打破地域的限制，以58个大类，9000个规格品种，20000多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。（三）“三位一体”战略为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一的目标，海尔在海外设立10个信息站6个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2001年6月从海尔并购意大利当地冰箱工厂开始，海尔也在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。这个战略阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。在国际化战略阶段，开始推行JIT（JustInTime）准时生产方式(又称作零库存生产方式，这是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式)，实行精益生产的制造战略，满足质量、成本、服务等多方面的制造尺度。与此同时，企业实行了“策略事业单位”又称SBU（StrategicalBusinessUnit）模式，可表示为：每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以快速的速度去创造新的市场、新的需求。企业把每个员工看成一个SBU，将企业速度和创新的目标量化到每个员工身上，同时SBU模式要求每个部门都得实现独自面对市场，同时由于各个部门自负盈亏，也保证了库存和现金流较好地运转。四、全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌进入21世纪以来，市场经济已经进入了客户经济的时代，且必须以客户为中心、以订单为主导进行企业运作和资源配置，赢得速度和准确度的统一，质量与价格的双重优势。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化意味着传统的多国公司和国家政府唱主角，为地方性市场的需求和口味而生产；全球化则代表着新的经济势力的新型关系，全球性公司为所有的市场生产标准化产品。国家化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。为了消灭库存和应收账款两大顽疾，做到应对市场的速度和准确度的统一，真正使企业能够满足市场的有效需求，同时保持良好的客户关系，海尔集团适时地推出了“人单合一”新概念。“人单合一”指每一名职工直接面对订单，面对市场，把人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围里，体现了“企业兴亡，匹夫有责”，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。“人单合一”里面，“人”是创新的主体，是对市场直接负责、能自主创新的SBU；“单”是以自己竞争力为后盾的有效市场目标。“人单合一”就是每个人都有自己的订单，每人都对订单负责，即对市场负责；也就是每个员工与有竞争力的市场目标结合为一体，每个员工都成为创造市场的“大老板”。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。人单合一双赢模式有两个颠覆性的变化：企业的组织结构从“正三角”变为“倒三角”；企业的核算体系从“资本主义”变为“人本主义”。传统的组织结构不能适应互联网时代用户导向的人单合一双赢模式，海尔将领导的角色从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的同一目标。海尔创新以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。第三部分国际化战略详述一、海尔国际化战略步骤的制定海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段，这就是海尔走向世界的“三步曲”。第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流国家、主流市场，打“知名度”；第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。前两步就是走出去混个脸熟。第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”的本土发展战略，打“美誉度”，就是要走上去真正成为当地市场主流品牌，这一步最艰难。如果说第一步是播种，第二步是扎根，那么第三步就是结果。海尔遵循“三个三分之一”原则，即三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持同步发展来实现。二、国际化进入与竞争的战略选择1、出口战略（多元化战略期间1991-1998已进行）1991年，海尔出口到美国的第一批小冰箱是246台，打的不是自己的牌子，第一年出口1000台。后来，海尔拒绝这家公司提价的诱惑，坚决不再给别人贴牌，坚持打自己的品牌，但美国又不断设置贸易壁垒和技术壁垒，对海尔产品出口到美国市场很不利。1994年，现任美国海尔公司总裁兼CEO的迈克-贾迈尔来到中国，为Welbilt电冰箱公司寻找贴牌生产商。海尔的户外广告把他带到了青岛，在那里，他被海尔的高质量产品深深吸引住，径自上门求见海尔的高级管理人员。贾迈尔认为“开创美国市场并建立一个来自中国的消费品牌，是一个可以让我奋斗终生的机会。”当时，海尔提出的条件是，他必须一年之内卖出15万台打着海尔品牌的电冰箱。结果，通过充分调动Welbilt公司在美国的销售网，贾迈尔头一年的战绩达到16.5万台。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。2、合资、自建本土化公司（先难后易原则）海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．HaierSapporoIndonesia）。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“HaierBlvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现了设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。2002年海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了10个工业园，在海外建成了22个工厂及制造基地。海尔的产品打破地域的限制，以58个大类，9000个规格品种，20000多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。海尔决定在美国建工厂、公司的时候，受到国内外媒体专家的质疑。2004年《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》，“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上。”因为，首先中国劳动力成本只有美国的1/10，其次，中国有巨大的需求规模，造就了巨大的国内市场。分析：海尔在美国实施本土化经营战略是否正确？反对者：1.中国劳动力成本只有美国的1/102.中国有巨大的需求规模，造就了巨大的国内市场3.美国消费者对中国品牌认知度低支持者：（1）.张瑞敏认为“在美国设厂光算劳动力成本，已不符合经济全球化的概念。重要的是，要综合考虑进入成本。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，还有美国本土的名牌。在美国占据一席之地，对海尔的国际化战略具有重要意义。”（2.）就国内市场分析，跨国公司带着强大的资本、先进的技术和一流的管理经验，正在与国内企业一样瓜分国内市场。对国内企业目前的成长环境，竞争就在家门口；而政府对企业可予以支持的力度越来越小。（互投战略）即张瑞敏观察到得两个一体化：国内外市场一体化；国内外竞争对手一体化（3.）就国内供求分析，中国很多产业的生产能力已经过剩30%，这个利润率带来了很大的压力。据国家统计局统计，2003年中国电冰箱业产能已达2500万台，出口550万台，而国内市场容量不到1000万台，也有1000万台得产能无法消化。2004年，海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手，在白色家电市场上处于垄断地位，市场份额高达34%，已经大大超过国际公认的垄断线。（4.）国外市场，张瑞敏认定未来的利润来自发达国家销售品牌产品。麦肯锡的数据支持了他的这种看法：在美国，高价位的品牌产品能够享受高利润。家电业的利润池超过20亿美元，是中国的9倍和巴西的100倍。（5.）响应美国的零售商，如果想被美国的大零售商看做是一个有分量的供应商，必须显示出产品的强劲增长。另外，要打入沃尔玛，target，bestbuy这些美国流通巨头，就必须对他们的要求做出即使反应。他们只保留很少的库存，要对他们的要求和售后服务进行“迅速反应、马上行动”，例如officedepot希望海尔的小冰箱能够上锁，方便办公室和宿舍使用。（6.）运费的降低和关税，冰箱的进口是在运送最贵的空气。3、战略联盟随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间的关系从竞争向多边竞合发展。张瑞敏认为要与对手共生共赢，与对手应对话而不应对抗，不仅要竞争而且还要竞合，要想办法寻求双赢。中国的家电技术是弱项，日本家电的技术是强项。日本是公认的家电王国，技术领先、产品精细化水平高、消费者要求苛刻，并且日本人对国产品牌保护意识强，让想打进日本市场的国外家电品牌望而却步。但是并不能因为进入日本市场困难，就放弃日本市场。海尔采用了与日本家电巨头合作的策略进入日本。2002年1月8日与日本三洋公司建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展，达成战略联盟关系。海尔用三洋的日本网络销售海尔产品，三洋用海尔的中国网络销售三洋产品，其结果不言而喻，海尔成功地进入日本市场。2002年2月20日与台湾声宝集团建立竞合关系，实现采购成本和制造规模优势互补、双赢发展，为国际化提供有力支持。与意大利梅洛尼公司合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势。而在战略联盟发展到一定阶段，海尔逐步通过并购来实现自己进一步的发展。2011年10月18日，日本-海尔集团(“海尔”)和日本三洋电机株式会社(“三洋电机”)就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务正式签署收购协议。双方达成最终协议的主要内容与双方今年7月28日签署的备忘录内容基本一致,包括:（1）将三洋电机所持有的研发、生产及销售家用和商用洗衣机的“三洋AQUA株式会社”以及生产洗衣机的KonanDenki株式会社”的股份转让给海尔。（2）将三洋电机所持有的设计与开发家用电冰箱的“海尔三洋电器株式会社”，以及生产家用电冰箱的“海尔电器（泰国）有限公司”的股份转让给海尔。（3）将在东南亚生产及/或销售家用电冰箱和洗衣机等家电业务的“三洋HAAsean有限公司（越南）”、“三洋印度尼西亚有限公司”、“三洋印度尼西亚销售有限公司”、“三洋菲律宾公司”以及“三洋销售及售后服务有限公司（马来西亚）”转让给海尔。（4）双方协议海尔可以在一定期限内内在越南、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚销售“SANYO”品牌的冰箱、洗衣机、电视、空调等家用电器产品。（5）将上述家用电冰箱、家用和商用洗衣机的相关专利、设计和注册商标转让给海尔。三洋集团在日本从事相关业务的近340名专业人员加入海尔。双方将根据此最终协议内容，预定在2012年1月至3月末之间陆续完成相关事业和业务的交割。海尔集团副总裁杜镜国先生表示,“海尔的此次收购不是一个简单的资源获取和叠加，而是在技术研发和市场机制上，创造性构筑海尔和原三洋资源的协同效果。以此为契机，海尔将打造在日本以及东南亚地区引领行业的研发能力、竞争力一流的制造基地以及东南亚地域的本土化市场营销架构，实施海尔在东南亚市场（Haier及SANYO）以及在日本的(Haier及AQUA)双品牌运作机制，实现全流程的以创新为导向的市场瞬间扩充。”4、跨国并购张瑞敏有一个“吃‘休克鱼’”的理论。他说：兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。海尔利用“吃‘休克鱼’”的理论成功的在国内兼并了近十家企业。在国际并购中尚没有大的成功的案例。海尔张瑞敏以前认为：国际化应该靠自己的力量，因为“并购用他的品牌还是用我的品牌，这是一个矛盾”。因此，人们可以得出这样的论断：海尔拒绝通过并购方式实现企业国际化，即主张新建进入方式。而2005年7月份海尔开始操作并购美泰说明了海尔国际化战略实施路径的调整。虽然海尔收购美泰美因美国本土最大家电厂商惠而浦开出23亿美元的高价参与竞购而没有最终成功，但是收购的进入方式也被海尔所接受。据分析，海尔收购美泰，除产品线互补外，一直梦想在美国上市的海尔，很可能借助美泰曲线上市。在美国上市一直是海尔的梦想。张瑞敏两年前就提出海尔最大的两个目标：一个是成为世界500强，另一个就是在美国上市。对于海尔来说，借助美泰曲线上市，相比在美国主板IPO将付高昂成本来说，不失为一种相对经济的途径。还不止此，分析人士说，如果能够成功实现此次收购，2003年已经占据美国10％份额的海尔电冰箱市场占有率将攀升至16％。届时，海尔有望成为和伊莱克斯、惠而浦等国际一线家电品牌并驾齐驱的家电巨头。在这样的背景下，海尔也有了更雄厚的资本同零售商讨价还价，很可能实现其产品在美国市场由低端品牌向中、高端品牌的历史性转变。海尔从拒绝并购方式进行国际化到现在已开始尝试国际并购，也许是张瑞敏已经意识到，并购国外企业是中国企业“走出去”实现国际化的一条可取路径。在战略联盟部分所提及的海尔对三洋的部分并购也说明海尔把国际并购作为一个可选择途径来发展。5、海尔金融海尔金融是海尔国际化中的另一重要措施。2002年，海尔通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，在该领域迅速启动，发展顺利；海尔控股的青岛商业银行进入良性发展；2002年成立的保险代理公司，海尔纽约人寿保险合资公司、财务公司为进入国际资本市场奠定基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。但是据研究，在目前世界１００强企业中，只有ＧＥ一家涉足金融且成功实现了产业多元化，足见海尔进入金融业将面临很大的风险。美国《商业周刊》此前一篇文章对中国民族企业的旗舰——海尔进入金融业等决策提出质疑，在世界经济论坛２００２年中国企业高峰会上，张瑞敏对此作出回应：海尔进入金融业是循通用电气（ＧＥ）的路径，抓住了进入金融业的良机。据《商业周刊》报道，海尔突击进入金融业，在过去的１２个月里花费了约１．２亿美元去购买大陆证券公司和银行的股票，并出资２４００万美元和纽约人寿成立各占５０％股份的合资保险公司。分析师们认为，海尔不应多处出击，把蛋放进多个篮子里，而应将重点放在家电业上。在回答与会代表的提问时，张瑞敏以三个理由部分解答了《商业周刊》的质疑。他说，进入金融行业，第一是企业国际化的需要，海尔目前在全球范围内建立了１３个生产基地和１４个贸易公司，正在努力实现全球化，所以迫切需要进入金融行业。第二是海尔的目标是成为国际化的公司，最终要实现产融结合，产业资本和金融资本应该结合起来，这就像车的两个轮子，一边是产业，一边是金融。第三是中国加入ＷＴＯ之后，外国企业最看好中国的批发零售业和金融服务业。既然这些领域对外开放，这样海尔就抓住了这个机遇。同美国纽约人寿合资经营人寿保险也就是在这个背景下产生的。第四部分海尔面临的困境1、多元化之路充满了坎坷电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。

药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。

餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。

彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头――长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。而海尔在PC产业的投资一直被业界视为一项较为失败的案例，海尔PC自从进入电脑市场一来，所占据的市场份额就一直很低，连年亏损。2010年底，海尔上线了“日日顺乐家”，一个月后，上线了全时电器网，然而由于缺乏特色，并没有得到大得成功。海尔的多元化进程并不顺利，这似乎是必然结果。海尔品牌在一个行业领先并不代表在所有的行业都占据优势，因为每个行业都有自己的独特的消费需求和核心价值文化，而一个品牌的核心价值是有限的，不可能适应每个行业的消费需求，不可能与每个行业的核心价值文化都吻合。海尔的多元化困境，不仅占用了公司总部的巨额资金，同时也不利于“海尔”这一品牌在消费者心目中的价值的长远发展。海尔所进入的这些行业的需求特点和核心价值文化都与海尔多年努力沉淀下的品牌核心价值有偏差。2、海尔国际化不足海尔产品的出口价格相对其他国家知名产品而言是相当低的，尽管海尔不遗余力获得了全国家电出口量第一的荣誉，但是其实并未从中获得太大的实际收益，似乎海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。目前这一状态虽然有所改进，但仍存在很大不足之处。海尔在走向国际化的路途中，应更多地考虑发挥品牌优势，提高技术效应所能发挥的作用，而不是单纯依赖量的增长来拉动企业的发展。海尔在俄罗斯处于快速成长期，并且主营高端产品，但由于海尔在俄罗斯