04【局商务管理部】总承包项目商务创效探讨课件

第三届项目管理论坛交流课题总承包项目商务创效探讨DiscussiononBenefitsCreationofGeneralContractingProject局商务部

田军

2016.12第三届项目管理论坛交流课题总承包项目商务创效探讨Discus01/引言02/特点03/渠道04/方向05/总结目录/CONTENTS01/引言02/特点03/渠道04/方向05/总结目录/2引言第一章战略升级蓝海之路战略升级商务创效商务创效引言第一章战略升级蓝海之路战略升级商务创效商务创效业主的期望在传统建造市场，业主对“低价高品质”的追求常常令我们各级管理者苦不堪言。总承包的压力项目从中标就背上了“履约、成本、资金”三座大山，负重前行，迫使我们思考开辟新的蓝海市场。传统市场环境业主的期望在传统建造市场，业主对“低价高品质”的追求常常令我总承包战略总承包管理不仅是建筑行业生产关系的重大变革，更是业主方和总承包方取得效益共赢的蓝海之路。行业趋势总承包管理之路是实现我局由“价格战”向“管理战”和“服务战”的战略升级，是企业可持续发展新的经济增长点。企业战略总承包战略总承包管理不仅是建筑行业生产关系的重大变革，更是业第二章总承包项目商务管理的特点更强调前期创效更遵循契约精神更利于成本控制更考验分包管理更依赖体系支撑第二章总承包项目更强调前期创效更遵循契约精神更利于成本控制更2.总承包项目商务管理的特点更强调前期创效更遵循契约精神更利于成本内控更考验分包管理总承包方只要充分抓住设计和采购阶段的黄金时期进行创效，就能在施工图阶段将效益明朗化。。合同争议谈判的重心将转移到前期招标及合同签订阶段，施工阶段和结算阶段的争议将大大减少。总承包方能自主地结合设计工作掌控施工组织节奏，施工阶段的成本管控工作会更加有序、到位。对专业分包的管理工作要求更高、更具体。分包索赔及发索赔工作将成为一项重要的日常工作。2.总承包项目商务管理的特点更强调前期创效更遵循契约精神更利2.总承包项目商务管理的特点论坛主题：项目集成管理为了实现创效目标，总承包项目需要由集成体系来进行支撑。效益集成管理更依赖体系支撑一是系统联动体系；二是数据库及标准化体系；三是信息化体系；四是知识库体系。2.总承包项目商务管理的特点论坛主题：项目集成管理为了实现创第三章“抓”设计创效“抓”采购创效“控”成本中心总承包项目商务创效的渠道第三章“抓”设计创效“抓”采购创效“控”成本中心总承包项目93.1“抓”设计创效020103050604理清管理权责要想在设计阶段取得创效，就必须掌握设计的主动权。明确接口设计科学的接口设计能在招标采购和成本管理中发挥重要作用提升设计价值进行价值设计，就是要在通过设计取得更多更广泛的利益。推行限额设计限额设计，实际上就是在设计阶段开展目标成本管理。借力专业设计需要借助专业分包的能力，进行方案必选，才能达到最经济化的设计方案。跳出设计陷阱埋伏着某些设备的技术参数是某厂家的特有标准，需要在施工图设计过程中进行化解。设计创效3.1“抓”设计创效020103050604理清管理权责要想业主方总承包方梳理图纸与交付标准不符之处明确合约条款，争取管控权限扩初图、施工图、深化图设计方案设计、交楼标准3.1.1理清管理权限业主方总承包方梳理图纸与交付标准不符之处明确合约条款，争取管案例分析：案例1情况：某项目初期，甲乙双方设计管控权责不清晰，主要表现在：合同未明确总承包方设计管理权限、业主干预程度深、报批流程多变、审批时限不明确、交付标准存在缺陷等，因此造成设计工作进度滞后，设计优化方案无法顺利实现，给创效工作带来严重阻碍。对策：项目部经与业主多次协商后，双方拟定了设计管控方案，将设计变更分为设计优化类、错漏碰缺类及其他类，明确了不同的审批模式，约定了业主方审批时限，同时对交付标准进行了梳理完善，有效推进了设计工作的进展。鉴于该项目业主方仍掌控着对优化设计的方案的审批权，项目探讨建议通过与业主方进行优化设计分成，以提高业主审批确认的积极性。案例分析：案例1情况：某项目初期，甲乙双方设计管控权责不清晰3.1.5提升设计价值解决业主关心的进度、质量、成本问题解决分包便利施工的问题利于自身管理，降本增效取得盈利通过设计取得更多更广泛的利益。既要考虑解决自身的问题，也要考虑相关方的利益。共赢价值业主分包总包3.1.5提升设计价值解决业主关心的进度、质量、成本问题解案例分析：案例2情况：某项目保温工程投标预估成本为***万元，含税收入为***万元；业主提供的图纸未考虑项目所在地节能要求。如按常规设计方案进行深化，要达到当地节能要求，建筑各细部节点需增加做法，将造成我方投标阶段的盈利缩减**万元。对策：通过与设计沟通，将初步设计图中的外墙外保温优化为外墙自保温+热桥部分内保温，不但化解了业主初步设计图不符合节能要求的风险，获得了业主的认可，同时又大大减少了外墙部分保温的施工难度，分包商也乐于接受。最终优化后增加盈利***万元。案例分析：案例2情况：某项目保温工程投标预估成本为***万3.2“抓”采购创效1234采购策划虽然不能直接创造效益，但却为采购和成本管理工作顺利的开展奠定了基础。（1）明确发包思路（2）避免成本浪费（3）细化成本目标（4）提高采购效率。注重采购策划分两步定标：在设计阶段通过简单议标方式选择一家设计实力较强的分包参与，在施工阶段通过正常招标流程进行专业分包的采购工作。分包招采前移探索采购转化科学的采购策划，规范、透明和充分竞争的招投标流程，固定价款模式，再加上完备的合约条款，就能够保证项目的成本处于合理水平，并能有效降低风险。提升采购质量争取将甲指或甲直转化为自行分包，既是传统项目的创效点，也是为后期承接PC或EPC工程积累管理经验。3.2“抓”采购创效1234采购策划虽然不能直接创造效益，但3.2.2分包招采前移设计需要专业分包提前介入，这就意味着要将分包招采工作前移至优化设计前。在没有图纸的情况下如何比选采购专业分包？时间紧迫，招标质量如何保证？?矛盾采购第一步在设计阶段通过简单议标方式选择一家设计实力较强的分包参与，签订优化设计合同，完成深化图纸。在施工阶段再按深化图编制工程量清单，通过正常招标流程进行专业分包的采购工作，签订总价包干合同。化解第二步3.2.2分包招采前移设计需要专业分包提前介入，这就意味着案例分析：案例3情况：某项目为EPC工程，整体工期仅11个月，除去土建及安装单位为内部单位外，还有八家专业分包需要外部招标。项目标前测算亏损*%，亟需通过设计优化降低成本，而项目又缺乏具备专业经验的管理人员。对策：为保证设计创效充分体现，项目部根据进度计划倒推，将主要专业分包采购工作前移至设计工作开展前完成，全面配合介入优化设计工作。由于在扩初图阶段便有专业人员参与，设计优化工作取得了良好的成效，经深化设计完成后测算，扭亏盈利近**%。案例分析：案例3情况：某项目为EPC工程，整体工期仅11个月3.3“控”成本中心建立成本中心成本管理需要统一协调项目管理的各个过程和环节来完成，这也是项目集成管理的体现。1234减少设计变更一是要充分理解交付标准，二是在优化设计阶段要多方案比较，三是要花力气做好综合图和接口图。关注资金成本随着合同条件的恶化，资金成本对项目效益的影响不容忽视。提高谈判能力商务人员要充分掌握合同、理解合同，还要具备较强的思维逻辑和严谨的文字表达写作能力。3.3“控”成本中心建立成本中心成本管理需要统一协调项目管理第四章4.1效益来源于自身能力的提升4.2效益来源于合作伙伴的信赖4.3效益来源于激励机制的创新总承包项目商务创效努力方向第四章4.1效益来源于自身能力的提升4.2效益来源于合作伙伴194.1效益来源于自身能力的提升积极学习PIMS1.0及其他先进的总承包管理知识，构建项目集成管理体系，积极将工具箱运用到项目的实际管理工作中，逐渐提升、总结和完善总承包管理能力。集成管理体系分包品牌资源人才综合能力要逐步建立总承包项目分包商入围资格标准，对现有资源和新引入资源进行甄别筛选，提升三局认证的“总承包项目分包商”品牌影响力，体现企业总承包管理实力。站在业主的视角看问题，学习业主如何进行设计管理、采购管理、合同管理；打造多专业的复合型人才，这就要求在平时的工作中加强自学能力，拓展各相关专业知识面。4.1效益来源于自身能力的提升积极学习PIMS1.0及其他先4.2效益来源于合作伙伴的信赖监理业主设计分包履约即节约要树立“服务业主无大小事、服务分包无份外之事”的理念，坚持“履约就是最大节约”的成本观契约精神要践行契约精神，严格履行合同是建立信任的基础。平等关系要注重总分包商之间的平等关系，为业主服务的同时也要为分包服务，以项目整体利益为重，化解商务争议，提高管理效率。评价机制要建立客户评价机制，收集中肯建议并及时反馈，持续改进服务和管理质量，进一步提升客户的信任度4.2效益来源于合作伙伴的信赖监理业主设计分包履约即节约要树4.3效益来源于激励机制的创新激励创新123有利于工程优质履约、为业主提供增值服务有利于精干、高效、复合型人才和团队的成长建设有利于工程局高端品牌的提升4.3效益来源于激励机制的创新激励创新123有利于工程优质履第五章落地实施阶段向设计和采购要效益总结经验总结第五章落地实施阶段向设计和采购要效益总结经验总结235.总结PIMS1.0随着PIMS的发布，总承包管理进入落地实施阶段，推动441战略。经验总结更多正在推动和实施总承包项目管理的同事积极总结商务管理经验EPC创效红利主要来自于自主优化设计和专业分包的采购利润。GC继续保持商务策划和成本内控的精细化管理，积极尝试将甲指或甲直转化自行分包以增加效益。PC创效来自于专业分包的采购利润，保持商务策划和成本内控的精细化管理。5.总结PIMS1.0随着PIMS的发布，总承包管理进入落请各位领导专家批评指正！谢谢！预祝元旦快乐请各位领导专家批评指正！预祝元旦快乐25第三届项目管理论坛交流课题总承包项目商务创效探讨DiscussiononBenefitsCreationofGeneralContractingProject局商务部

田军

2016.12第三届项目管理论坛交流课题总承包项目商务创效探讨Discus01/引言02/特点03/渠道04/方向05/总结目录/CONTENTS01/引言02/特点03/渠道04/方向05/总结目录/27引言第一章战略升级蓝海之路战略升级商务创效商务创效引言第一章战略升级蓝海之路战略升级商务创效商务创效业主的期望在传统建造市场，业主对“低价高品质”的追求常常令我们各级管理者苦不堪言。总承包的压力项目从中标就背上了“履约、成本、资金”三座大山，负重前行，迫使我们思考开辟新的蓝海市场。传统市场环境业主的期望在传统建造市场，业主对“低价高品质”的追求常常令我总承包战略总承包管理不仅是建筑行业生产关系的重大变革，更是业主方和总承包方取得效益共赢的蓝海之路。行业趋势总承包管理之路是实现我局由“价格战”向“管理战”和“服务战”的战略升级，是企业可持续发展新的经济增长点。企业战略总承包战略总承包管理不仅是建筑行业生产关系的重大变革，更是业第二章总承包项目商务管理的特点更强调前期创效更遵循契约精神更利于成本控制更考验分包管理更依赖体系支撑第二章总承包项目更强调前期创效更遵循契约精神更利于成本控制更2.总承包项目商务管理的特点更强调前期创效更遵循契约精神更利于成本内控更考验分包管理总承包方只要充分抓住设计和采购阶段的黄金时期进行创效，就能在施工图阶段将效益明朗化。。合同争议谈判的重心将转移到前期招标及合同签订阶段，施工阶段和结算阶段的争议将大大减少。总承包方能自主地结合设计工作掌控施工组织节奏，施工阶段的成本管控工作会更加有序、到位。对专业分包的管理工作要求更高、更具体。分包索赔及发索赔工作将成为一项重要的日常工作。2.总承包项目商务管理的特点更强调前期创效更遵循契约精神更利2.总承包项目商务管理的特点论坛主题：项目集成管理为了实现创效目标，总承包项目需要由集成体系来进行支撑。效益集成管理更依赖体系支撑一是系统联动体系；二是数据库及标准化体系；三是信息化体系；四是知识库体系。2.总承包项目商务管理的特点论坛主题：项目集成管理为了实现创第三章“抓”设计创效“抓”采购创效“控”成本中心总承包项目商务创效的渠道第三章“抓”设计创效“抓”采购创效“控”成本中心总承包项目343.1“抓”设计创效020103050604理清管理权责要想在设计阶段取得创效，就必须掌握设计的主动权。明确接口设计科学的接口设计能在招标采购和成本管理中发挥重要作用提升设计价值进行价值设计，就是要在通过设计取得更多更广泛的利益。推行限额设计限额设计，实际上就是在设计阶段开展目标成本管理。借力专业设计需要借助专业分包的能力，进行方案必选，才能达到最经济化的设计方案。跳出设计陷阱埋伏着某些设备的技术参数是某厂家的特有标准，需要在施工图设计过程中进行化解。设计创效3.1“抓”设计创效020103050604理清管理权责要想业主方总承包方梳理图纸与交付标准不符之处明确合约条款，争取管控权限扩初图、施工图、深化图设计方案设计、交楼标准3.1.1理清管理权限业主方总承包方梳理图纸与交付标准不符之处明确合约条款，争取管案例分析：案例1情况：某项目初期，甲乙双方设计管控权责不清晰，主要表现在：合同未明确总承包方设计管理权限、业主干预程度深、报批流程多变、审批时限不明确、交付标准存在缺陷等，因此造成设计工作进度滞后，设计优化方案无法顺利实现，给创效工作带来严重阻碍。对策：项目部经与业主多次协商后，双方拟定了设计管控方案，将设计变更分为设计优化类、错漏碰缺类及其他类，明确了不同的审批模式，约定了业主方审批时限，同时对交付标准进行了梳理完善，有效推进了设计工作的进展。鉴于该项目业主方仍掌控着对优化设计的方案的审批权，项目探讨建议通过与业主方进行优化设计分成，以提高业主审批确认的积极性。案例分析：案例1情况：某项目初期，甲乙双方设计管控权责不清晰3.1.5提升设计价值解决业主关心的进度、质量、成本问题解决分包便利施工的问题利于自身管理，降本增效取得盈利通过设计取得更多更广泛的利益。既要考虑解决自身的问题，也要考虑相关方的利益。共赢价值业主分包总包3.1.5提升设计价值解决业主关心的进度、质量、成本问题解案例分析：案例2情况：某项目保温工程投标预估成本为***万元，含税收入为***万元；业主提供的图纸未考虑项目所在地节能要求。如按常规设计方案进行深化，要达到当地节能要求，建筑各细部节点需增加做法，将造成我方投标阶段的盈利缩减**万元。对策：通过与设计沟通，将初步设计图中的外墙外保温优化为外墙自保温+热桥部分内保温，不但化解了业主初步设计图不符合节能要求的风险，获得了业主的认可，同时又大大减少了外墙部分保温的施工难度，分包商也乐于接受。最终优化后增加盈利***万元。案例分析：案例2情况：某项目保温工程投标预估成本为***万3.2“抓”采购创效1234采购策划虽然不能直接创造效益，但却为采购和成本管理工作顺利的开展奠定了基础。（1）明确发包思路（2）避免成本浪费（3）细化成本目标（4）提高采购效率。注重采购策划分两步定标：在设计阶段通过简单议标方式选择一家设计实力较强的分包参与，在施工阶段通过正常招标流程进行专业分包的采购工作。分包招采前移探索采购转化科学的采购策划，规范、透明和充分竞争的招投标流程，固定价款模式，再加上完备的合约条款，就能够保证项目的成本处于合理水平，并能有效降低风险。提升采购质量争取将甲指或甲直转化为自行分包，既是传统项目的创效点，也是为后期承接PC或EPC工程积累管理经验。3.2“抓”采购创效1234采购策划虽然不能直接创造效益，但3.2.2分包招采前移设计需要专业分包提前介入，这就意味着要将分包招采工作前移至优化设计前。在没有图纸的情况下如何比选采购专业分包？时间紧迫，招标质量如何保证？?矛盾采购第一步在设计阶段通过简单议标方式选择一家设计实力较强的分包参与，签订优化设计合同，完成深化图纸。在施工阶段再按深化图编制工程量清单，通过正常招标流程进行专业分包的采购工作，签订总价包干合同。化解第二步3.2.2分包招采前移设计需要专业分包提前介入，这就意味着案例分析：案例3情况：某项目为EPC工程，整体工期仅11个月，除去土建及安装单位为内部单位外，还有八家专业分包需要外部招标。项目标前测算亏损*%，亟需通过设计优化降低成本，而项目又缺乏具备专业经验的管理人员。对策：为保证设计创效充分体现，项目部根据进度计划倒推，将主要专业分包采购工作前移至设计工作开展前完成，全面配合介入优化设计工作。由于在扩初图阶段便有专业人员参与，设计优化工作取得了良好的成效，经深化设计完成后测算，扭亏盈利近**%。案例分析：案例3情况：某项目为EPC工程，整体工期仅11个月3.3“控”成本中心建立成本中心成本管理需要统一协调项目管理的各个过程和环节来完成，这也是项目集成管理的体现。1234减少设计变更一是要充分理解交付标准，二是在优化设计阶段要多方案比较，三是要花力气做好综合图和接口图。关注资金成本随着合同条件的恶化，资金成本对项目效益的影响不容忽视。提高谈判能力商务人员要充分掌握合同、理解合同，还要具备较强的思维逻辑和严谨的文字表达写作能力。3.3“控”成本中心建立成本中心成本管理需要统一协调项目管理第四章4.1效益来源于自身能力的提升4.2效益来源于合作伙伴的信赖4.3效益来源于激励机制的创新总承包项目商务创效努力方向第四章4.1效益来源于自身能力的提升4.2效益来源于合作伙伴444.1效益来源于自身能力的提升积极学习PIMS1.0及其他先进的总承包管理知识，构建项目集成管理体系，积极将工具箱运用到项目的实际管理工作中，逐渐提升、总结和完善总承包管理能力。集成管理体系分包品牌资源人才综合能力要逐步