组织行为学(课程19)课件

第19章

组织变革与压力管理

第19章

组织变革与压力管理2第一节组织变革组织变革的定义组织变革的历史变革还是维持组织变革的基本问题变革的动力和阻力组织变革的基本程序组织变革:两种基本类型2第一节组织变革组织变革的定义3组织变革的定义定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程。管理创新的特点：

——着眼于资源的更有效运用

——是企业其他各类创新的基础

——是一个系统的过程，需要有组织的管理3组织变革的定义定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进行的4案例：蒙牛—平台期的组织变革平台期——上百亿4案例：蒙牛—平台期的组织变革平台期——上百亿5案例：蒙牛—平台期的组织变革从1999年创立到2004年仅5年的时间，它在行业的排名由第1116位上升到第1位。销售收入从3700万元飞速增长到超过160多亿元。总资产76亿元，产量400多万吨。这个企业被人们称为“三高户”（作秀高手、吹牛高手、炒作高手）2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来看，蒙牛居全国第一。5案例：蒙牛—平台期的组织变革从1999年创立到2004年仅62006年蒙牛组织改革年2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走任上马2006年5月成立“顾问委员会”，2006年年底改为“出资人委员会”（设立在董事委下面，由牛根生担任主任）“顾问委员会”的定位：只管战略，不管战术；只管服务，不管创收；只管建议，不管建设；“顾问委员会”的目的是为了让蒙牛完成第一代创业元老与第二代年轻骨干的过渡62006年蒙牛组织改革年2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走7案例：Dell的营销渠道变革Dell的业绩直销成功的原因为什么其他公司不能模仿7案例：Dell的营销渠道变革Dell的业绩8

MichaelDell

全球最大的PC制造商戴尔电脑公司CEO8MichaelDell9Dell的业绩第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超过了31%，达73亿美元。截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季度中，净收入达到5.25亿美元.2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国品牌。到2002年成为世界市场第1。9Dell的业绩第一年度收益（1984年5月至1985年1月10直销的贡献10直销的贡献11Dell直销的具体做法对大企业、政府等大客户：直销队伍。例如：波音公司有10万台电脑，每天要买160台Dell计算机，因此Dell派30名技术人员常驻波音公司，时时共享需求和技术信息，充分与市场直接交换信息，然后按照这种需求信息组装生产。对中小企业和家庭个人：

广告宣传、用电话和网络定货。11Dell直销的具体做法对大企业、政府等大客户：直销队伍。12Dell直销成功的原因利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化产品和一对一服务，客户比竞争更重要；恰当的产品定位，适宜的性价比。与顶级厂商合作，采用最新技术，实现庞大的虚拟经营体系（virtualbusinesssystem），以及高效供应链管理和供需调整。快速的资金周转（11天），称为“Dell速度”。国际化与本土化的协调，在中国重点做行业市场。坚持直销，特别是在93-94年效果不好的时候，95年就逆转了。12Dell直销成功的原因利用现代信息技术及时掌握信息，实现13Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策略的关系产品成熟，而且个性化生产，时间只需4小时。价格比竞争对手低10—15%。广告宣传吸引客户；注重双向沟通，保存客户资料，为客户提供“Dell设备目录”。以信息代替存货。与上游供应商共同承担库存压力，实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7天的标准（联想30-40天）。13Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策略的关系产品成14模仿Dell的失败IBM、Compaq等厂商都曾在自己的成熟的市场中尝试直销模式，但结果是两家公司又回到了传统的分销渠道。1999年初，为了与Dell相抗衡，Compaq花了3.7亿美元从Inacom公司购买了一批销售设施。直销PC和服务器，可以减少库存和成本，还可以为客户定制PC。但是直销所需要的相应的技术水平（如：计算机跟踪系统、不同的生产线和库存技术及其他的技术等），Compaq还很缺乏，导致Compaq的尝试并未达到理想的效果。14模仿Dell的失败IBM、Compaq等厂商都曾在自己的15组织变革的历史历史：

——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工”

——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工”

——福特（H.Ford）“工艺分工”

——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”15组织变革的历史历史：16变革还是维持？经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者）的承受范围？管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变革更可能导致加速死亡16变革还是维持？经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者）17组织变革的基本问题名称含义内容What变革的内容和目标变革什么（组织、人员、技术、产品、市场还是系统变革），希望达成怎样的结果Who变革的中坚力量谁是变革的主导者，谁是中坚依靠力量Whom变革的人员对象谁是变革的对象，谁可能遭遇利益损失When变革的时机什么时候推出变革，什么时候推进变革，什么时候避免或暂定变革Where变革的切入点哪里、什么是变革容易获得推进的切入点How怎样变革在考虑上述5个因素及其相互影响的基础上，决定变革的起点、路径、保证措施、评估方法以及成果维护17组织变革的基本问题名称含义内容What变革的内容和目标变18变革的动力劳动力的性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治有计划的变革达到的目标致力于提高组织适应环境的能力致力于改变员工的行为18变革的动力有计划的变革19变革的阻力个体阻力习惯安全感经济因素对未知的恐惧选择性信息加工组织阻力结构惰性群体惰性对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁19变革的阻力个体阻力组织阻力20克服变革的阻力教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与收买强制20克服变革的阻力教育与沟通卢因的三步模型组织变革应该遵循三步解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久解冻可以通过三种方式实现增加推动力减少抑制力将上述两种方法结合使用21卢因的三步模型组织变革应该遵循三步2122组织变革的基本程序（八步计划模型）

（Kotter,1999）1.树立急迫感2.建立导向联盟3.制定愿景和战略4.宣传变革的愿景8.将新的方法融入企业文化7.巩固成果,产生更多变革6.短期内取得某些成果5.广泛的授权活动22组织变革的基本程序（八步计划模型）

（Kotter,19行动研究行动研究指这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为包括五个阶段诊断，分析，反馈，行动和评价23行动研究行动研究23组织发展组织发展重视人员和组织的成长、合作和参与过程以及探索精神。组织发展技术敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索24组织发展组织发展重视人员和组织的成长、合作和参与过程以及探索25全国影响最大的海尔“OEC”“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升1倍”（张瑞敏）“OEC”(OverallEveryControlandClear)“日事日毕，日清日高”是海尔文化的精髓，也是海尔管理的基石，同样是海尔扩张的基础25全国影响最大的海尔“OEC”“坚持每天提高1%，70天工当代变革问题工作场所的技术持续改进过程流程再造激发创新创建学习型组织学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织管理变革26当代变革问题工作场所的技术2627组织变革:两种基本类型激进式变革(radicalchange)——是一种快速的、急风暴雨式的变革，其特点是对现有的系统冲击力大，不是在原有基础上进行修补，创新程度比较大，可以在较短的时间内收效。渐进式变革(持续改进管理)(incrementchange)——以改进、完善现有系统为主要目标，在一个相当长的时期内缓慢地变革，变革过程比较稳定，波动比较少。27组织变革:两种基本类型激进式变革(radicalcha28激进式变革与持续改进管理近几年来，管理学领域盛行变革主义思潮（管理革命、企业再造、流程重组、突破性思维、飞跃式变化等）变革主义思潮的核心：激进的变革主义另外一种管理哲学和变革模式（持续改进管理）备受冷落“持续改进管理”虽然没有出现理论探讨热潮，但却从没有停止其实践28激进式变革与持续改进管理近几年来，管理学领域盛行变革主义29一个实例：华为07新年致词“作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，华为技术服务公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长…….同时，华为技术服务公司会持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”29一个实例：华为07新年致词“作为全球领先的下一代电信网络30华为奇迹1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本2.1万元，员工14人。40多岁的任正非等6人均分公司股权。华为起步时经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。20世纪80年代，全国上下从农业到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通信市场上总共有8种制式的机型，分别来自7个国家。所有国内通信设备厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。1990年华为开始研制自己的数字交换机。1991年12月合作开发的HJD-04程控交换机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机机型。1992年，华为销售额首次过亿，利润过千万，任正非决定全部利润投入研制C＆C08交换机。

30华为奇迹1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技31华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴利润用于研究交换机，形成局部突破，逐渐取得技术的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如此周而复始，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳，从不旁骛。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请增长连年高于100%。1996年华为销售额达到26亿元。当年年初，任正非提出起草“华为基本法”，3月开始付诸行动。任正非曾经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”

31华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技322001年，华为遭遇萎缩后，任正非对华为的处境并没有秘而不宣，而是高调宣称要讨论“华为的冬天”。他甚至在这个时候耗费数十亿元押宝3G，因为他感到这个领域将成为未来全球主要巨头角逐的焦点。2005年华为公司销售额达到453亿元，其中海外市场达到32.8亿美元，海外市场首次超越国内市场。2006年财报显示，华为实现销售收入656亿元人民币，同比增长45%，其中65%的销售收入来自国际市场。截至2006年年底，华为累计缴纳税款304亿元。322001年，华为遭遇萎缩后，任正非对华为的处境并没有秘而33工作压力及其管理压力压力是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。压力的来源环境因素组织因素个体因素压力的后果生理症状心理症状行为症状33工作压力及其管理压力34管理压力个人解决途径组织解决途径34管理压力个人解决途径35考试要求考试范围讲过的章节，测试题考试题型选择题判断题简答题（含名词解释）论述题案例分析题注意：卷面成绩不得低于50分，否则总评不及格祝各位取得好成绩！35考试要求考试范围36TheEndThankYou!36TheEndThankYou!生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:36:5312:36:5312:3612/29/202212:36:53PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2212:36:5312:36Dec-2229-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。12:36:5312:36:5312:36Thursday,December29,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2212:36:5312:36:53December29,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月29日12:36下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。29十二月202212:36:53下午12:36:5312月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月2212:36下午12月-2212:36December29,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/2912:36:5312:36:5329December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。12:36:53下午12:36下午12:36:5312月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2212:3612:36:5312:36:53Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/2912:36:53Thursday,December29,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/2912:36:5312月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22

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组织变革与压力管理

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组织变革与压力管理39第一节组织变革组织变革的定义组织变革的历史变革还是维持组织变革的基本问题变革的动力和阻力组织变革的基本程序组织变革:两种基本类型2第一节组织变革组织变革的定义40组织变革的定义定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程。管理创新的特点：

——着眼于资源的更有效运用

——是企业其他各类创新的基础

——是一个系统的过程，需要有组织的管理3组织变革的定义定义：为了更有效地运用资源以实现目标而进行的41案例：蒙牛—平台期的组织变革平台期——上百亿4案例：蒙牛—平台期的组织变革平台期——上百亿42案例：蒙牛—平台期的组织变革从1999年创立到2004年仅5年的时间，它在行业的排名由第1116位上升到第1位。销售收入从3700万元飞速增长到超过160多亿元。总资产76亿元，产量400多万吨。这个企业被人们称为“三高户”（作秀高手、吹牛高手、炒作高手）2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来看，蒙牛居全国第一。5案例：蒙牛—平台期的组织变革从1999年创立到2004年仅432006年蒙牛组织改革年2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走任上马2006年5月成立“顾问委员会”，2006年年底改为“出资人委员会”（设立在董事委下面，由牛根生担任主任）“顾问委员会”的定位：只管战略，不管战术；只管服务，不管创收；只管建议，不管建设；“顾问委员会”的目的是为了让蒙牛完成第一代创业元老与第二代年轻骨干的过渡62006年蒙牛组织改革年2006年蒙牛新任总裁杨文俊正式走44案例：Dell的营销渠道变革Dell的业绩直销成功的原因为什么其他公司不能模仿7案例：Dell的营销渠道变革Dell的业绩45

MichaelDell

全球最大的PC制造商戴尔电脑公司CEO8MichaelDell46Dell的业绩第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超过了31%，达73亿美元。截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季度中，净收入达到5.25亿美元.2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国品牌。到2002年成为世界市场第1。9Dell的业绩第一年度收益（1984年5月至1985年1月47直销的贡献10直销的贡献48Dell直销的具体做法对大企业、政府等大客户：直销队伍。例如：波音公司有10万台电脑，每天要买160台Dell计算机，因此Dell派30名技术人员常驻波音公司，时时共享需求和技术信息，充分与市场直接交换信息，然后按照这种需求信息组装生产。对中小企业和家庭个人：

广告宣传、用电话和网络定货。11Dell直销的具体做法对大企业、政府等大客户：直销队伍。49Dell直销成功的原因利用现代信息技术及时掌握信息，实现个性化产品和一对一服务，客户比竞争更重要；恰当的产品定位，适宜的性价比。与顶级厂商合作，采用最新技术，实现庞大的虚拟经营体系（virtualbusinesssystem），以及高效供应链管理和供需调整。快速的资金周转（11天），称为“Dell速度”。国际化与本土化的协调，在中国重点做行业市场。坚持直销，特别是在93-94年效果不好的时候，95年就逆转了。12Dell直销成功的原因利用现代信息技术及时掌握信息，实现50Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策略的关系产品成熟，而且个性化生产，时间只需4小时。价格比竞争对手低10—15%。广告宣传吸引客户；注重双向沟通，保存客户资料，为客户提供“Dell设备目录”。以信息代替存货。与上游供应商共同承担库存压力，实现产品的零库存和零件的低库存，保持库存期为7天的标准（联想30-40天）。13Dell直销（渠道）与产品、价格和促销等策略的关系产品成51模仿Dell的失败IBM、Compaq等厂商都曾在自己的成熟的市场中尝试直销模式，但结果是两家公司又回到了传统的分销渠道。1999年初，为了与Dell相抗衡，Compaq花了3.7亿美元从Inacom公司购买了一批销售设施。直销PC和服务器，可以减少库存和成本，还可以为客户定制PC。但是直销所需要的相应的技术水平（如：计算机跟踪系统、不同的生产线和库存技术及其他的技术等），Compaq还很缺乏，导致Compaq的尝试并未达到理想的效果。14模仿Dell的失败IBM、Compaq等厂商都曾在自己的52组织变革的历史历史：

——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工”

——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工”

——福特（H.Ford）“工艺分工”

——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”15组织变革的历史历史：53变革还是维持？经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者）的承受范围？管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变革更可能导致加速死亡16变革还是维持？经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者）54组织变革的基本问题名称含义内容What变革的内容和目标变革什么（组织、人员、技术、产品、市场还是系统变革），希望达成怎样的结果Who变革的中坚力量谁是变革的主导者，谁是中坚依靠力量Whom变革的人员对象谁是变革的对象，谁可能遭遇利益损失When变革的时机什么时候推出变革，什么时候推进变革，什么时候避免或暂定变革Where变革的切入点哪里、什么是变革容易获得推进的切入点How怎样变革在考虑上述5个因素及其相互影响的基础上，决定变革的起点、路径、保证措施、评估方法以及成果维护17组织变革的基本问题名称含义内容What变革的内容和目标变55变革的动力劳动力的性质技术经济冲击竞争社会潮流世界政治有计划的变革达到的目标致力于提高组织适应环境的能力致力于改变员工的行为18变革的动力有计划的变革56变革的阻力个体阻力习惯安全感经济因素对未知的恐惧选择性信息加工组织阻力结构惰性群体惰性对专业知识的威胁对已有权力关系的威胁对已有资源分配的威胁19变革的阻力个体阻力组织阻力57克服变革的阻力教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与收买强制20克服变革的阻力教育与沟通卢因的三步模型组织变革应该遵循三步解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久解冻可以通过三种方式实现增加推动力减少抑制力将上述两种方法结合使用58卢因的三步模型组织变革应该遵循三步2159组织变革的基本程序（八步计划模型）

（Kotter,1999）1.树立急迫感2.建立导向联盟3.制定愿景和战略4.宣传变革的愿景8.将新的方法融入企业文化7.巩固成果,产生更多变革6.短期内取得某些成果5.广泛的授权活动22组织变革的基本程序（八步计划模型）

（Kotter,19行动研究行动研究指这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为包括五个阶段诊断，分析，反馈，行动和评价60行动研究行动研究23组织发展组织发展重视人员和组织的成长、合作和参与过程以及探索精神。组织发展技术敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体间关系的开发价值探索61组织发展组织发展重视人员和组织的成长、合作和参与过程以及探索62全国影响最大的海尔“OEC”“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升1倍”（张瑞敏）“OEC”(OverallEveryControlandClear)“日事日毕，日清日高”是海尔文化的精髓，也是海尔管理的基石，同样是海尔扩张的基础25全国影响最大的海尔“OEC”“坚持每天提高1%，70天工当代变革问题工作场所的技术持续改进过程流程再造激发创新创建学习型组织学习型组织是一个不断发展其适应变革能力的组织管理变革63当代变革问题工作场所的技术2664组织变革:两种基本类型激进式变革(radicalchange)——是一种快速的、急风暴雨式的变革，其特点是对现有的系统冲击力大，不是在原有基础上进行修补，创新程度比较大，可以在较短的时间内收效。渐进式变革(持续改进管理)(incrementchange)——以改进、完善现有系统为主要目标，在一个相当长的时期内缓慢地变革，变革过程比较稳定，波动比较少。27组织变革:两种基本类型激进式变革(radicalcha65激进式变革与持续改进管理近几年来，管理学领域盛行变革主义思潮（管理革命、企业再造、流程重组、突破性思维、飞跃式变化等）变革主义思潮的核心：激进的变革主义另外一种管理哲学和变革模式（持续改进管理）备受冷落“持续改进管理”虽然没有出现理论探讨热潮，但却从没有停止其实践28激进式变革与持续改进管理近几年来，管理学领域盛行变革主义66一个实例：华为07新年致词“作为全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，华为技术服务公司致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长…….同时，华为技术服务公司会持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”29一个实例：华为07新年致词“作为全球领先的下一代电信网络67华为奇迹1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准。注册资本2.1万元，员工14人。40多岁的任正非等6人均分公司股权。华为起步时经营范围是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询，代理香港康力公司的HAX模拟交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。20世纪80年代，全国上下从农业到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通信市场上总共有8种制式的机型，分别来自7个国家。所有国内通信设备厂商一出生，就置身于“八国联军”的包围之中。1990年华为开始研制自己的数字交换机。1991年12月合作开发的HJD-04程控交换机研制成功并开始批量生产，成为我国自主开发设计的第一个大型数字程控交换机机型。1992年，华为销售额首次过亿，利润过千万，任正非决定全部利润投入研制C＆C08交换机。

30华为奇迹1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技68华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技人员达10000多人。他们将代理销售取得的点滴利润用于研究交换机，形成局部突破，逐渐取得技术的领先，技术的领先带来了利润的扩大，扩大的利润再次被投入到升级换代和其他通信产品的研发中，如此周而复始，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳，从不旁骛。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利，专利申请增长连年高于100%。1996年华为销售额达到26亿元。当年年初，任正非提出起草“华为基本法”，3月开始付诸行动。任正非曾经说过：“企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”

31华为每年将销售额的10%以上投入科研，从事产品研发的科技692001年，华为遭遇萎缩后，任正非对华为的处境并没有秘而不宣，而是高调宣称要讨论“华为的冬天”。他甚至在这个时候耗费数十亿元押宝3G，因为他感