职业经理人12大技能全培训教材课件

1职业经理人的12大技能

全376页教材1职业经理人的12大技能

全376页教材增强学习效果的方法100%参与勇于分享与表达注重伙伴关系写笔记与行动承诺做活动时全神贯注增强学习效果的方法100%参与

国际金融研修院

职业经理12SKILLS国际金融研修院职业经理人的12项修炼

12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS

二十一世纪的竞争是人才的竞争国际级的企业纷纷建立自己的企业大学什么样的人，才算得上人才？什么样的人，才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才？答案——经理人，特别是职业经理人。职业经理人的12项修炼

12SKILLSFORPROF12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS拟订计划制定决策解决问题思维技能12SKILLSFORPROFESSIONALMAN12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS“这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”——卡内基的墓志铭团队建设领导力培育部属组织技能12SKILLSFORPROFESSIONALMAN12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩效管理12SKILLSFORPROFESSIONALMAN12SKILLSFORPROFESSIONALMANAGERS主持会议沟通表达个人管理专业风采12SKILLSFORPROFESSIONALMAN思维能力是首要的能力DOTHERIGHTTHINGS.DOTHETHINGSRIGHT.——杜拉克（要做对的事，再把事情做对。）思维能力最重要、最抽象、最难培养。思维能力是首要的能力DOTHERIGHTTHINGS职业经理人的素养职业经理人是什么样的人？——识途老马？——领导班子？——知名人士？——个人英雄？担任管理职务为职业的人才；职业经理人的素养职业经理人是什么样的人？职业经理人的素养（续）职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人的素养（续）职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥职业经理人的基本素养外文方面数字方面经营方面阅读理解方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面职业经理人外文方面数字方面经营方面阅读理解专业方面话题方面健职业经理人的基本素养外文方面数字方面经营方面阅读理解方面专业方面话题方面健康方面兴趣方面仪表方面表现力方面大专以上程度能在国外通行精通资产负债表、损益表的内容能带领10人左右的部属了解政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际等问题具备医学、食物运动方面的知识精通一种以上技能服装、仪容要符合身份突然被指名发言，毫不费力地畅谈5分钟左右能在众人面前畅谈一小时左右职业经理人外文方面数字方面经营方面阅读理解专业方面话题方面健职业经理人所需要的职业化能力

KASK——专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）A——敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）S——纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）职业经理人所需要的职业化能力

KASK——专业知识（商业、法职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属；

——结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；

——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；

——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作；

——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；

——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；

——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；

——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；职业经理人的七项恶习1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托如何培养职业经理人第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第三：接受先进的系统化培训；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。如何培养职业经理人第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个市场经济的特性供需法则需求：客户供给：公司与竞争者自由竟争比对手更有效果与效率提供更有价值的产品与服务市场经济的特性供需法则现今企业面临的挑战变化增快竞争激烈需求更多成本提高现今企业面临的挑战变化增快二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力学习型组织权利结构特征跨文化管理四满意目标创新知识全球战略没有管理的管理弹性系统将人力化为企业团队企业决战成败的关键企业最重要的资源未来管理的主旋律管理文化的升华二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力学习型组织权利结构特

企业环境发展的十大趋势模块化虚拟化知识化网络化反中介化集中化创新化产销一体化协调化全球化整合企业环境发展模块化虚拟化知识化网络化反中介化集中化创新化产知识经济划一条线就值一万美金？苹果？知识？知识的边际收益递增？知识经济划一条线苹果？知识的边际企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能企业成功要诀开发客户保住客户外部效能内部效能高层主管的任务建立愿景制定战略分配资源管理工作理念战略一般管理业一般管理

战略理念高层主管的任务建立愿景管理工作理念战略一般管理一般管理中层主管的任务制定标准实施管理建立程序中层主管的任务制定标准实施管理建立程序企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导产销人发财个人态度与技能何去何从？高阶主管攻、守、规模？初阶主管中阶主管所有职员企业架构员工素质平台员工管理平台IT平台企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导产销人职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极态度纯熟技能职业经理人的基本素质KHSAM强烈的动机专业知识良好习惯积极

职业经理人应有的动机（M）生活质量自我实现事业成就部属支持上司认同职业经理人应有的动机（M）生活质量自我实现事业成就部属支职业经理人应有的知识（K）法律公司行业产品政策职业经理人应有的知识（K）法律公司行业产品政策职业经理人应有的态度（A）主动负责忠诚肯干以身作则追求卓越乐观积极职业经理人应有的态度（A）主动负责忠诚肯干以身作则追求卓越乐职业经理人应有的习惯（H）善用时间掌握信息保持健康自我反省终生学习职业经理人应有的习惯（H）善用时间掌握信息保持健康自我反省终职业经理人应有的习惯（H）个人成功公众成功互赖（我们）独立（我）依赖（你）1、主动积极2、以终为始7、不断更新5、知彼解己6、统合综效3、要事第一4、双赢思维职业经理人应有的习惯（H）个人成功公众成功互赖（我们）独立（职业经理人应有的习惯（H）3、要事第一个人管理的习惯6、统合综效创意合作的习惯1、积极主动个人愿景的习惯4、双赢思维人际关系领导的习惯5、知彼解己同理心沟通的习惯2、以终为始个人领导的习惯7、不断更新持续更新的习惯职业经理人应有的习惯（H）3、要事第一6、统合综效1、积极主管理的定义通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；使用各种资源；达成组织目标。管理的定义通过别人使活动完成得更有效的过程。管理对象（资源）人、时、物、钱、客户、信息、技术管理对象（资源）人、时、物、钱、设定目标组织资源激励与沟通评估绩效培养人才（含自己）职业经理人的工作？设定目标组织资源激励与沟通评估绩效培养人才职业经理人企业内三种性质的工作策略性工作管理性工作专业性工作事物性工作策略性工作管理性工作专业性、事物性工作昨天今天电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有意义的工作市场环境变化，客户更成熟，产品更新快经理人更多的关心策略性工作企业内三种性质的工作策略性策略性昨天今天电脑化，部属有更多时评价管理者的新标准工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动；价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。效率提升生产力提升客户满意度竞争优势赢取管理者贡献的关键点管理者贡献的关键点过去现在评价管理者的新标准工作是什么？效率提升客户满意度管理者贡献管管理与领导的区别管理与领导的区别39第一项修炼—制定计划计划的重要性计划的定义计划的要素计划的种类目标型计划的步骤目标型计划的技巧39第一项修炼—制定计划计划的重要性管理循环PDCA计划执行修正检查管理循环PDCA计划执行修正检查PDCA循环的特点周而复始；大环带小环；阶梯式上升；统计的工具；ACDPPDCA循环的特点周而复始；ACDP统计的工具PDCA典型的模式称为：“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”四个阶段——PDCA；八个步骤：

1、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图）

2、分析质量问题中各种影响因素；（因果图）

3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图）

4、针对主要原因，采取解决的措施；（5W1H）统计的工具PDCA典型的模式称为：回答“5W1H”WHY——为什么要制定这个措施？WHAT——达到什么目标？WHERE——在何处执行？WHO——由谁负责完成？WHEN——什么时间完成？HOW——怎样执行？回答“5W1H”WHY——为什么要制定这个措施？八个步骤（续）5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决；八个步骤（续）5、执行，按措施计划的要求去做；七种工具1、直方图；2、控制图；3、因果图（鱼骨图）；4、排列图；5、相关图；6、分层法；7、统计分析表；七种工具1、直方图；计划的重要性重要性预见性掌握度集中性计划的重要性重要性预见性掌握度集中性计划的定义设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性计划的定义设定目标计划的前瞻性决策性目标导向性计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键计划的要素清晰的目标不同阶层主管负责计划的内容中阶主管制定计划的目的计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准不同阶层主管负责计划的内容中阶主管计划要能配合实现上级主管计拟订计划经理人的首要任务便是能制定计划——长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；关键技巧——分辨三种不同类型的计划有特定目标非例行性的——项目管理计划例行工作的——日常管理计划处理——问题的处置计划拟订计划经理人的首要任务便是能制定计划拟订计划的工具目标树、SMART法则、先后顺序排列法、心理图象法、甘特图、PERT（计划评审法）图等；拟订计划的工具目标树、SMART法则、计划的种类目标型例行型问题型计划的种类目标型例行型问题型制定计划的起点上级的需求（目标、要求、战略、策略）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；应对未来的需要（人才培养、技术开发）。制定计划的起点上级的需求（目标、要求、战略、策略）；目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立描绘结果清楚生动描绘期望结果使用视觉、听觉、想象可用图片、模型、图表描绘结果清楚生动描绘期望结果任务展开心理图象法目标树——列出所需任务——展开到能掌握为止任务展开心理图象法任务展开心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产量生产主管营销主管三月完成一月完成人员资金任务展开心理图象法任务何时什么谁为何资源创新竞争力业绩产品产统计资源列出所需资源分成必要、必须统计与评估掌握关键资源统计资源列出所需资源统计资源统计资源物与设备物与设备预算预算排列进度依照顺序排列使用PERT或甘特图评估与修正排列进度依照顺序排列安排进度已实施；未实施；安排进度已实施；未实施；重点管理成功关键（找出1、2个关键要素）待解决问题里程碑（起点、分叉、结合点）重点管理成功关键（找出1、2个关键要素）目标计划举例（业务增加50%）步骤：背景分析业务检讨明年环境展望业务目标战略需要多少资源完成时间表目标计划举例（业务增加50%）步骤：基本原则描述越清楚，差错越小。先做定性、再做定量。列出所需做的事（任务）。看经验值、风险大的作细一点。统计资源。——列出所需资源——分析必要、充要条件——统计与评估基本原则描述越清楚，差错越小。举例明年要在服务上下大力度；大幅度提高员工的满意度；（何时、衡量？）明年底业绩增长30%；（可以，只要有办法）六月底前产品合格率提高为98%；（不错，如果做得到）举例明年要在服务上下大力度；制定目标的评估标准SMART法则S——具有吸引力的；（明确的）M——具体的、可衡量的（数字化）；A——合理可行的；（可达成的）R——便于记忆的；T——有时间限制的；“用十年时间送一人登上月球并安全返回”个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性伸展性可衡量性可行性记录时间限制制定目标的评估标准SMART法则个别性可衡量性明确性实际性目目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立目标目标型计划的步骤描绘结果任务展开统计资源排列进度重点管理确立小组研讨如何制定计划谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？小组研讨如何制定计划谈谈你的感受？第二项修炼—制定决策决策的重要性决策的风格决策的误区决策的程序决策工具优秀决策者的特质第二项修炼—制定决策决策的重要性制定决策经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；制定正确的决策是重要的能力；英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”制定决策经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；决策的技能前提假设推论能力信息搜集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏奕竟局理论面对压力的心理素质如何避开心智模式决策的技能前提假设决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模型决策的工具矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演决策的重要性（DECISIONS）重要性成败的起点行动的依据效果的保证决策的重要性（DECISIONS）重要性成败的起点行动的依据决策的风格公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型独裁专制型协商型群体决策型弗鲁姆的三种决策类型决策的风格公牛型猎犬型老鹰型蜜蜂型独裁专制型协商型群体决策型有意识无意识知识观察老鹰公牛猎犬蜜蜂决策的风格有意识无意识知识观察老鹰公牛猎犬蜜蜂决策的风格公牛风格运用思考动作快、事必躬亲攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派公牛风格运用思考老鹰的风格靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情老鹰的风格靠直觉猎犬的风格喜欢思考分析冷静踩刹车猎犬的风格喜欢思考蜜蜂的风格凭直觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守蜜蜂的风格凭直觉

全国迷你型MBA职业经理双证班

全国迷你型MBA职业经理双证班九柱图人格类型理论9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者3地位寻求者4艺术型人物5思考型人物6忠诚型人物7丰富型人物情感组型关系组型行动组型九柱图人格类型理论9和平追求者8、领导者1、改革者2、助人者九种类型的行为特征情感组：2、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景；3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意；4、具创造力、直观、内向、忧郁；行动组：5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想；6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向；7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；关系组：8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性；9、平静详和、另人安心、被动、漠然；1、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；九种类型的行为特征情感组：三个组型的辨证结构关系组情感组行动组9、远离关系7、行动发展过度4、情感发展不足8、关系发展过度1、关系发展不足6、远离行动3、远离情感2、情感发展过度5、行动发展不足两面人不动人依赖人三个组型的辨证结构关系组情感组行动组9、远离关系7、行动发展我是什么类型？我是什么类型？决策的误区匆忙的：急就章（三个能不能）逃避的：慢郎中瞎眼的：误判信息假设错误目标错误（发臭的池子）跳跃推理（加班与增加人员）固有偏见决策的误区匆忙的：急就章（三个能不能）决策的工具丢铜板检查表比较法十等级法富兰克林法计分法加权指数法矩阵法赞成反对所有的担心所有的好处决策的工具丢铜板赞成反对所有所有加权法每项10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。加权法决策树决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。决策点——、方案分枝——自然状态点——概率分枝——由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。决策树决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断分枝决策树图123建新网点

改造老网点销售好销售差销售差销售好-100-3080%20%80%20%5年决策树图123建新网点

改造老网点销售好销售差销售差销售好-决策的分类按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；决策的分类按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策决策性质与决策者地位之间的关系管理决策战略决策业务决策管理决策高层决策中层决策基层决策决策性质与决策者地位之间的关系管理决策战略决策业务决策管理决决策的程序重大影响问题或机会有原则可循？依照原则或改变原则无伤大雅会再度发生？订立原则做或不做专案研究没有解答多重选择期望答案类型YNYNYN决策的程序重大影响问题或机会有原则可循？依照原则或无伤大雅会决策的五个要素确定性质是否常态？找出边界条件目标、最低目标达成目标的正确途径：正确的折衷同时考虑如何执行，谁来执行执行中收集反馈以便修正（总会有错）决策的五个要素确定性质找出边界条件达成目标的同时考虑如何执行重视贡献是一项组织原则重视贡献总是这么忙？这么乱？什么是对的？什么是错的？管理者的基本问题重视贡献是一项组织原则重视贡献总是这么忙？什么是对的？管理者优秀决策者的特质包容能力轻重缓急倾听达成共识避免先入为主保持弹性吸收各方意见成本和困难度避开地雷（8大误区）目标清晰优秀决策者的特质包容能力海上遇险海上遇险海上遇险++-海上遇险++-影响集体决策质量的心理因素群体压力意气之争个人控制从众心理一团和气影响集体决策质量的心理因素群体压力意气之争个人控制从众心理一集体决策中领导者的责任1、创造宽松的气氛；

——使每个成员都能积极参与意见；

——鼓励沉默的人发表意见；

——领导要与大家平等；

——领导不要过早地发表带倾向性的意见；

——领导者四忌：说得太早说得太多过早地评论、评价诱导集体决策中领导者的责任1、创造宽松的气氛；集体决策中领导者的责任2、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉“闪光点”；5、善于提炼、归纳、总结；集体决策中领导者的责任2、控制决策过程；（使讨论深化）经验性决策这项决策必须由我来作吗？我将怎么作？这项决策值得我作吗？这项决策必须在什么时候作？已掌握了作决策的必要事实吗？经验性决策这项决策必须我将怎么作？这项决策值这项决策必须在已群体决策的有效性分析考虑周密、减少盲点集体参与、人人负有责任感集思广益、提高决策质量有利于对决策的理解利群体决策的有效性分析考虑周密、集体参与、集思广益、有利于对利群体决策的有效性分析群体压力易随意附和威望高的人易左右整个群体重大决策因怕担责任而随大流使决策更具风险性意见被否定感到丢了面子，变是非之争为意气之争弊群体决策的有效性分析群体压力威望高的人易重大决策因怕意见被否第三项修炼——问题处置问题的类型问题解决程序问题解决工具第三项修炼——问题处置问题的类型解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度”

——拿破仑“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更辣手的问题”

——邱吉尔 解决问题“困难只是在印证一个人伟大的程度”解决问题的技能界定问题、搜集资料分析问题、找出问题根源找出解决方案解决问题的技能界定问题、搜集资料问题的类型显现型潜在型改善型问题的类型显现型潜在型改善型解决问题的工具心理图象法问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律U型回路、KJ法脑力激荡法、创意思维法解决问题的工具心理图象法鱼骨图人员原料设备其他主题置于箭头一次展开二次展开直到可掌握鱼骨图人员原料设备其他主题置于箭头问题解决程序问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估测试假设方案错的方向问题解决程序问题现象问题分类查找原因排列顺序行动方案修正评估收集点子想到就写法BRAINWRITING脑力激荡法分类图法AFFINITYDIAGRAM达飞法THEDELPHIMETHOD收集点子想到就写法脑力激荡法分类图法达飞法脑力激荡法先决定你要讨论的主题是什么；轮流提出点子；在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了；脑力激荡法先决定你要讨论的主题是什么；想到就写法把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；每个人写下3个点子，然后把表格放在中间；要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上3个点子，你的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；交换表格，直到每人手上的表格填满为止；要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图法和优先顺序法）想到就写法把一张有21个方格的纸（见图）发给每个人；想到就写法表格想到就写法表格分类图法（点子分类）掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；分类图法（点子分类）掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在达飞法每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；达飞法每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；排定优先次序法多层次投票MUTIVOTING名目团体法NOMINALGROUP

TECHNICQUE

NCT排定优先次序法多层次投票名目团体法多层次投票法每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；把票数最多的点子圈起来；把点子尽可能合并；每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只是上次的一半；继续进行多次投票，直到单子上只剩下3—5个选择；多层次投票法每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；名目团体法团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；把类似的问题都合并在一起；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字，依次降低；如：A.顾客抱怨2B.沟通不良1C.软体速度太慢3D.没有政策4名目团体法团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看名目团体法（续）将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；如：A.2、3、2、4、1=12B.1、4、2、3、1=11C.3、1、3、3、4、=14E.4、2、4、1、2、=13C是最重要的项目，总分14分；依最优项目为先，开始讨论；名目团体法（续）将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对收入提高？支出降低？价格提高？销售量提高？不做改变可提高价格？改变包装可提高价格？市场价格分析评估降低固定支出？包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估利息分析评估租金分析评估增加功能可提高价格？提高奖金可销售量提高？加强培训可销售量提高？增加人员可销售量提高？租金可以降低？利息可以降低？否是否是是是收入提高？支出降低？价格提高？销售量提高？不做改变可改变包装发展（选择）可能的解决方案矩阵法成本效益分析发展（选择）矩阵法成本效益分析矩阵法一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）矩阵法一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案解决方案矩阵123解决方案矩阵123成本效益分析让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。成本效益成本效益分析让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个小组研讨如何掌握上述几种方法？小组研讨如何掌握上述第四项修炼——团队建设团队的特征团队三要素团队形成过程第四项修炼——团队建设团队的特征团队三要素寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异团队领导力关系建立方法统一团队三要素寻找、传达愿景建立规范建立关系团队领导力关系建立方团队建设的技能建立共同远景与目标的能力调和与应用成员差异的能力制定共同规范整合新进人员从经验学习、引导团队找寻正面方向促进建设性的冲突团队建设的技能建立共同远景与目标的能力团队建设的工具深度汇谈探询与辩护团队动力问卷调查内部营销团队建设的工具深度汇谈有效团队的特征团队成员相互认同；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员各司其责；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。有效团队的特征团队成员相互认同；GROUP与TEAM分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度渐强渐弱TEAMGROUPGROUP与TEAM分享价值观的程度渐强渐弱TEAMGROU着眼于贡献团队合作自我发展培养他人意见沟通有效人际关系的四项基本条件着眼于贡献团队合作自我发展培养他人意见沟通有效人际关系的四项出红还是出黑？1、目标：争取最大盈利；2、规则：全体一致同意；3、红——红=—3；黑——黑=+3；红——黑=红=+5、黑=—5；出红还是1、目标：争取最大盈利；贡献关系沟通有效贡献促成有效的人际关系有效的沟通意见沟通团队合作自我发展培育他人一种感知一种期望造成需求贡献关系沟通有效贡献有效的有效的沟通意见沟通一建设性的人际关系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）建设性的人际关系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好团队形成过程形成期凝聚期成熟期团队形成过程形成期凝聚期成熟期强调控制、不宜过度授权远见、能力、清晰的目标、支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）清楚的规范、严谨的纪律形成期领导力关系方法强调控制、不宜过度授权支持、共享、信赖、感情、形成期领导力关凝聚期领导力关系方法增加自由、坦诚、弹性按构想行事鼓励、支持、建设性歧见鼓励创新、容许失败凝聚期领导力关系方法增加自由、坦诚、弹性鼓励创新、容许失败成熟期领导力关系方法激发活力、承担风险定期评量、用人之长协作、认同目标、追求绩效肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标成熟期领导力关系方法激发活力、承担风险协作、认同目标、肯定、真难办？真难办？伤脑筋？伤脑筋？怎么才能搞定？怎么才能搞定？贝尔滨先生：看看我是什么类型？贝尔滨先生：看看第五项修炼——领导技能领导效能想法失败成功无效有效第五项修炼——领导技能领导效能想法失败成功无效有效领导力影响一个群体实现目标的能力管理主要处理复杂问题领导主要处理变化的问题要达到最佳效果，管理和领导同等重要大部分组织领导不足管理过度领导力=尊重X信任领导力影响一个群体管理主要领导主要要达到最佳效果，大部分组织效能与效率

外部营销管理的效能=————————

内部营销

有效行动管理的效率=————————

耗费心力效能与效率个人效能=意愿能力意愿=吸引力+专注度+兴奋度能力=知识+经验+技巧个人效能=（吸引力+专注度+兴奋度）（知识+经验+技能）个人效能=意愿能力意愿=吸引力+专注度+兴奋度领导力能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；——如何促使部属从表面服从到真心奉献；——如何使士气低落的人重振士气；——如何使成功的人不志得意满而停滞不前；——如何使粗心的人不致酿成大祸；——如何使利益不同的人相互支持；领导力能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能领导技能分辨部属的技能与现状；选择适当的领导风格；情绪的认知、控制与调节；关系行为；指示行为；EQ调节、压力缓解；信念重朔等；领导技能分辨部属的技能与现状；领导者的行为关系行为

关心、支持赞美、鼓励倾听、接触指示行为告知、命令明确的指示

5W2H(WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHEREHOW、HOWMUCH/HOWMANY)领导者的行为关系行为领导者的行为低指示高指示高关系低关系参与式教导式授权式指挥式领导者的行为低指示高指示高关系低关系参与式教导式授权式指挥式部属的准备度指挥式教导式参与式授权式有能力没能力没意愿没信心有意愿有信心部属的准备度指挥式教导式参与式授权式有能力没能力没意愿没信心采用什么方式？授权？控制？采用什么方式？领导理论泰勒科学管理梅奥人际关系韦伯组织理论法约尔一般管理勒温领导风格类型马斯洛需要层次斯金纳强化理论菲德勒权变管理布莱克管理方格亚当斯公平理论坦南鲍姆领导行为连续体领导理论泰勒梅奥韦伯法约尔勒温马斯洛斯金纳菲德勒布莱克亚当斯领导理论麦克利兰成就动机理论赫茨伯格双因素理论弗鲁姆期望理论杜拉克有效的管理者威廉.大内Z理论圣吉学习型组织领导理论麦克利兰赫茨伯格弗鲁姆杜拉克威廉.大内圣吉泰勒的科学管理理论（1903）“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理”

——泰勒物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，由摸不到。泰勒的科学管理理论（1903）“所有的日常活动中不注意效率的泰勒的科学管理理论（续）泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。1、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；2、对工人进行科学的选择、培训和晋升；3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；4、实行具有激励性的记件工资报酬制度；5、管理和劳动分离。泰勒的科学管理理论（续）泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效韦伯的组织理论韦伯1911年提出理想组织结构的特征：1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权；2、组织的结构是一层层控制的体系；3、人与工作的关系（人员配置）；4、成员的选用与保障；5、专业分工与技术训练；6、成员的工资与升迁；韦伯的组织理论韦伯1911年提出理想组织结构的特征：法约尔的一般管理理论（1916）五大管理职能十四项管理原则：管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；法约尔的一般管理理论（1916）五大管理职能十四项管理原则：梅奥的人际关系理论（1933）霍桑试验（人际关系理论的诞生）；1、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身；2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；梅奥的人际关系理论（1933）霍桑试验（人际关系理论的诞生）勒温的领导风格类型理论（1939）中等因素强领导勒温的领导风格类型理论（1939）中等因素强领导马斯洛的需要层次论自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要成长的需要相互关系和谐的需要生存的需要奥尔德弗需要论ERG（EXISTENCE、RELATEDNESS、GROWTH）马斯洛的需要层次论自我实现成长的需要奥尔德弗需要论坦南鲍姆的领导行为连续体理论下属享有的自由度领导者运用权力的程度以领导者为中心的领导模式（专制型）以下属为中心的领导模式（民主型）领导者做出决策并宣布实施领导者提出计划并征求意见领导者说服下属执行决策领导者提出可修改的计划领导者提出问题征求建议做决策领导者界定范围集体做决策领导者允许下属在上司规定范围内发挥作用七种领导模式坦南鲍姆的领导行为连续体理论下属享有的自由度领导者运用权力的布莱克的管理方格理论（1964）贫乏式管理理想型管理俱乐部式管理任务式管理对人的关心程度1199对生产的关心程度中间式管理布莱克的管理方格理论（1964）贫乏式管理理想型管理俱乐部式亚当斯的公平理论（1965）OP/IP=OC/ICOP——自己对所获报酬的感觉；OC——自己对他人所获报酬的感觉；IP——自己对个人所作投入的感觉；IC——自己对他人所作投入的感觉；“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。”亚当斯的公平理论（1965）菲德勒的权变管理理论1965任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。影响有效性的三种环境因素：

1、领导者——成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。

2、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。

3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。——领导风格LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

1、你可以替换领导者以适应环境。

2、改变情境以适应领导者。菲德勒的权变管理理论1965领导风格判定（LPC调查问卷）问卷由16组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在16组形容词中按1——8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事（PLC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称为任务取向型。菲德勒模型指出，当个体的PLC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。领导风格判定（LPC调查问卷）问卷由16组对应形容词构成，先菲德勒PLC问卷快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接纳有益87654321无益不热情12345678热情紧张12345678轻松疏远12345678亲近冷漠12345678热心合作87654321不和作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争12345678融洽自信87654321犹豫高效87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备菲德勒PLC问卷快乐876菲德勒的权变理论（1965）绩效差好有利的情境中等的情境不利的情境关系取向任务取向领导—成员关系任务结构职位权力菲德勒的权变理论（1965）绩效差好有利的情境中等的情境不利赫茨伯格的双因素理论（1966）使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫激励因素，后者叫保健因素。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。赫茨伯格的双因素理论（1966）使员工感到满意的都是属于工作麦克利兰的成就动机理论成就需要(Needforachievement)争取成功希望做得最好的需要；权力需要(Needforpower)影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要(Needforaffiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。麦克利兰的成就动机理论成就需要(Needforachie弗鲁姆的期望理论（1969）某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

M=V.EM——激励力量；V——目标价值；E——期望值；激励时要处理好三方面的关系：关系1关系2关系3

个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度弗鲁姆的期望理论（1969）某一活动对某人的激励力量取决于他杜拉克的有效的管理者研究管理自己的时间；着眼于明日；着眼于贡献；用人之长；作有效的决策；杜拉克的有效的管理者研究管理自己的时间；圣吉的学习型组织理论（1990）组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；“地方为主”的扁平式结构；（GE由9-4）组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色；“终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”圣吉的学习型组织理论（1990）组织成员拥有一个共同的愿景；麦肯锡的7——S模型共同的价值观SHAREDVALUES结构STRUCTURE人员STAFF作风STYLE技能SKILL制度SYSTEM战略STRATEGY战略、结构、制度是企业成功的“硬件”作风、人员、技能价值观是企业成功的“软件”企业在发展过程中必须全面考虑各因素仅有好的战略是不够的麦肯锡的7——S模型共同的价值观结构人员作风技能制度战略战略第六项修炼——培育部属培育的重要性培育的含义培育的两难“管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”第六项修炼——培育部属培育的重要性培育部属“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”——未来学家约翰.奈斯比培育部属“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”——培育部署的技能评鉴培训需求制定培训目标编写培训教材各种培训方法应用教学工具评鉴培训成果培育部署的技能评鉴培训需求培育部属的工具目标树心理图象法教学技法教学器材破冰技巧培育部属的工具目标树培育的含义对部属素质的提高一是意愿的提高二是能力的提高培育的含义对部属素质的提高培育部属的重要性人材变人才降低风险分担任务提高士气提高成效培育部属的重要性人材变人才降低风险分担任务提高士气提高成效培育的两难深度与广度数量与质量稳定与变动成本与效益任务与培训培育的两难深度与广度数量与质量稳定与变动成本与效益任务与培训系统思考

培训能力绩效稳定系统思考培训能力绩效稳定培育的时机上岗前接受新任务犯错时遇到特殊的情况定期培训培育的时机上岗前培育的时机工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教培育的时机工作检讨培育的方法OJT培育法（职场指导法）能力启发法（意愿、思维、综合能力）系统栽培法培育的方法OJT培育法（职场指导法）培育的需求期望的状况及绩效目前的状况及绩效培育需求培育的需求期望的状况及绩效目前的状况及绩效培育需求OJT传授法步骤说明示范操作边做边说定期检查OJT传授法步骤说明部属OJT的需求检查表（一般员工）态度知识技巧部属OJT的需求检查表（一般员工）态度知识技巧启发法步骤挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认启发法步骤挑选情况正确发问仔细聆听回馈指导总结确认系统栽培法确认对象设定目标安排课题实施培育检查修正系统栽培法确认对象设定目标安排课题实施培育检查修正第七项修炼——制定标准制定标准的技能制定标准的工具制定标准的程序制定标准的方法第七项修炼——制定标准制定标准的技能制定标准的重要性考核的依据执行的依据提高效能降低损耗明确目的与目标制定标准的考核的依据执行的依据明确目的制定标准企业中事情的分类：——例常性、周期性的问题；——特殊性、非例常性的问题；制定标准企业中事情的分类：制定标准的具体技能判别需要标准化的项目；工作分析、作业研究；评估与制定合理标准、形成书面材料；培训制定标准的具体技能判别需要标准化的项目；制定标准的工具流程图管制图检查表分类法动作研究制定标准的工具流程图国际标准化组织ISOISO成立于1947年，由90多个国家级标准团体参加的国际组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。1987年ISO正式发布了ISO9000、9001、9002、9003、9004等国际标准。ISO9000与通常的工程标准，如：计量、试验方法、产品规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作的普遍特征，ISO9000的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。国际标准化组织ISOISO成立于1947年，由90多个国家级ISO9000系列国际标准内容概要它包括ISO9001——9004、以及8402等一系列质量管理的指导性文件。该系列里对有关术语作了定义，如“产品”：PRODUCT——活动或过程的结果；——产品包括硬件、流程型材料、软件和服务；——产品包括有形产品和无形产品（情报或概念）；——产品包括有意识的产品（向顾客提供的）和无意识的产品（污染或副作用）；服务——为满足顾客需要，在供方和顾客之间交接时开展活动的结果以及供方内部活动的结果。ISO9000系列国际标准内容概要它包括ISO9001——9职业经理人的12大技能（二）职业经理人的12大技能（二）ISO9000系列的构成ISO9000由5个标准构成：——ISO9001、9002、9003、9004、8402；ISO9000-0标准是采用和选择ISO9000系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即9001、9002、9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求；在内部质量管理条件下，ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系ISO9000系列的构成ISO9000由5个标准构成：ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法设计——售后服务外部质量保证生产、安装最终检验、试验管理和体系要素的指南内部质量管理9000-质量管理和质量保证标准的选择和指南9001-设计/开发、生产安装和服务的质量保证模式9002-生产和安装的质量保证模式9003-最终检验和试验的质量保证模式质量的术语8402质量术语9004-质量管理和质量体系要素的指南ISO9000系列的构成图标准的选择和使用方法设计——售后外部质量保证条件下三种模式的关系

——ISO9001、9002、9003

ISO9001ISO9002ISO9003外部质量保证条件下三种模式的关系

ISO9000系列的内容该内容的基本要求是以ISO9004的17个要素为基础的。如：——管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。ISO9000系列的内容该内容的基本要求是以ISO9004的ISO9001、2、3、的关系9001包括20项要素事项；9002包括18项要素事项；9003包括12项要素事项；其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等12项是相同的；如：教育训练——培训是否重要（ISO9001第4章第18节要求）——职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。——企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。ISO9001、2、3、的关系9001包括20项要素事项；ISO9000系列的实施组织策划总体设计体系建立编制文件实施运行实施步骤ISO9000系列的实施组织策划总体设计体系建立编制文件实施编制公司质量文件（举某公司例）其中编制标准工作程序：文件管理程序；投标报价程序；合约管理程序；物质采购工作程序；施工管理、检验和测试工作程序；设计管理工作程序；维修保养工作程序；检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；内部审核工作程序；培训工作程序；编制公司质量文件（举某公司例）其中编制标准工作程序：制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训制定标准的程序选定项目工作分析设定目标制定标准通知培训工作分析工作分析——即确定工作的任务和任职资格；——了解工作的特点；——了解胜任工作的人的特点；——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；——工作说明书即工作内容；——工作规范即任职者特点；工作分析工作分析——即确定工作的任务和任职资格；工作分析需要收集的一般信息工作活动；工作中人的行为；工作中使用的工具；工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；工作背景（物理环境、工作时间）；工作对人的要求（KAS，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。工作分析需要收集的一般信息工作活动；

工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄选绩效考核薪资报酬员工培训落实职责工作分析的作用工作分析工作说明书与工作规范招聘甄工作分析的步骤确定工作分析信息的用途收集工作分析的信息选择有代表性的工作进行分析收集与工作有关的背景信息同任职者共同审查所收集的工作信息编写工作说明书和工作规范工作分析的步骤确定工作分析收集工作分析的信息选择有代表性的收收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法收集工作分析信息的方法访谈法问卷法观察法日志法关键事件法访谈提纲你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？你的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？访谈提纲你所做的是一种什么样的工作？访谈提纲（续）你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？——访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。访谈提纲（续）你真正参与的活动都包括哪些？问卷法问卷法问卷法（续）监督：你的职位负有监督职责吗？（

）有

（）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。 决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（A）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（B）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？ 文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（A）报告递交给（B）保存的资料 监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？

（

）经常

（

）偶尔

（

）很少

（

）从来不 工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。 问卷法问卷法（续）监督：你的职位负有监督职责吗？（）有（）没有资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？（A）教育：最低学历受教育年限专业或专长（B）工作经验：工作经验的类型工作经验的年限（C）特殊培训：类型年限（D）特殊技能：打字：字/分钟速记：字/分钟其他：其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息员工签名日期

问卷法资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到如何编写工作说明书和工作规范职位名称：部门：直接上级职位：职位目标：职责：

1、

2、

3、

4、

5、

如何编写工作说明书和工作规范职位名称：该职位在组织中的位置：内部联系：外部联系：素质要求：技能和能力：该职位在组织中的位置：职业经理人12大技能全培训教材课件学历要求：培训要求：工作经验要求：年龄要求：学历要求：职业经理人12大技能全培训教材课件规章同谁有关打钩；标准适用的部门画圈；通知有关部门开会，参加培训；职业经理人12大技能全培训教材课件制定标准注意事项考虑要周详不一定完美相关人员参与考虑合理性简单易懂制定标准注意事项考虑要周详推行标准的要领主管重视建立共识充分理解奖惩配合贯彻到底推行标准的要领主管重视第八项修炼——成果管制管制的含义管制的原因管制的两难管制的方法管制的时机第八项修炼——成果管制管制的含义管制（检查）的含义提早发现差异确保目标的达成侦察错误防止舞弊管制（检查）的含义提早发现差异管制（检查）的原因执行的人员不同环境变动资源变动管制（检查）的原因执行的人员不同成果管制（检查）分辨该管与不该管的事将事后处置提前为事前管理与事中管理；成果管制（检查）分辨该管与不该管的事成果管制的工具QC七大手法（全面质量控制TQC）新QC七大手法任务交叉法看板管理等成果管制的工具QC七大手法（全面质量控制TQC）关于TQC众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年代，日本从美国引进了质量管理（QUALITICONTROL），1951年设立了戴明奖，1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（TOTALQUALITYCONTROL），简称TQC，TQC成为日本企业制胜的法宝。美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说：“日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。”关于TQC众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。50年TQC的基本要素产品质量（产品的适用性）；交货质量（时间、数量）；成本质量（价格）；售后服务质量；这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的重要目标。所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。TQC的基本要素产品质量（产品的适用性）；TQC的真正目的TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。养成善于发现问题的素质；养成重视计划的素质；养成重视过程的素质；养成善于抓重点的素质；养成全员作系统思考的素质。TQC的真正目的TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质管制（检查）的两难检查不足检查过度管制（检查）的两难检查不足检查过度管制（检查）过度创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极管制（检查）过度创意受阻士气受挫时间延长成本上升被动消极管制（检查）不足问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任管制（检查）不足问题增多质量下降时间延长成本上升推委责任管制的方法现场观察法